前两天跟一个跨境圈的老板聊天，他提到最近很犯愁的员工管理问题。

创业初期为了企业生存，经常会和员工灌输“危机感“，希望激励员工好好干。员工做的好就加薪，用钱来激励员工。可还是有员工开始抱怨，也有核心骨干离职，感觉总是抓不准员工到底想要什么，不知道如何激发他们持续性工作。一直用钱激励也不是办法，公司还得运转，加薪总得和公司发展匹配。现在人少，公司业务不断发展，要是人多了，更是不能这么简单粗暴。

我问他现在是怎么激励员工的？他说——做的好就奖钱，做不好就罚钱。

而员工对此并不买单。

员工激励的问题，一直是企业的通病，特别在中小企业，尤其明显。工作新生代90后更是一再被贴上“不爽就辞职”的标签。那到底如何去激励员工呢？怎么避免“老板忙死，员工闲死”呢？

今天来谈谈共好的精神，或许对你有所启发。

共好，共同工作的意思，是由Gong-Ho翻译过来的，也是“二战”中卡尔森突击队的标语。共好精神曾经让美国的一个工厂（沃尔顿2号工厂）从濒临倒闭到最终走入白宫获奖。

共好精神是如何激发员工的潜能？如何破纪录提升团队效能呢？容我娓娓道来。

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                                                            松鼠的精神——有意义的工作

即使再底层的工作，也有其改变世界的意义。

比如说在大学刷盘子，看似多么无聊的工作，但是也有其背后的社会价值。如果盘子没刷好，可能会有多少学生因此吃的不干净，甚至生病。所以保持餐具的卫生，是在保卫学生们的健康，这就是在挖掘工作背后的意义。

其实自尊是人类最强大的情感之一，不亚于爱与恨。而员工找到自尊最快最保险的方式之一，就是理解自己的工作在大图景中的位置，明白自己为何而工作。

所以，共好的第一步，就是要让员工意识到重要性，知道自己的工作为什么有意义。

我之前在亚马逊负责招商，当时我们的大老板起了一个口号——“为中华崛起而招商”。这就是一个赋予工作巨大意义的方式，让我们看到自己不是每天在循环做着上线入驻的工作，而是为了更多企业出海甚至中华崛起而工作，“招商”的重要性和意义，就出来了。

第二步，就要共享组织的目标和价值观，让员工充分理解和认同。

在很多公司，设定目标都是个大问题。经理们以为把目标写在年度报告或者在会议上发布，这个目标就共享了。但如果员工不理解不认同，员工就不会去真正在乎这些目标，就会出现老板着急，员工不干活的情况。

有时候管理的最好方法就是找出人们前进的方向，然后走到他们前面去带路。有意义的工作的前提是每个人都朝着他们所理解和共享的目标而工作。同时，达成目标的手段也很重要，组织必须树立自己的价值观来达成目标，目标和达成目标的手段同样重要。

你可以遵从自己的意愿宣布一个价值观，只有当你用自己的言行举止来履行这个价值观，并且坚持要求他人共同遵守时，它们才是真的。目标属于未来，价值属于当下。目标是用来制定的，价值是用来实践的。目标会改变，而价值却是坚固的。

这让我联想到亚马逊的14条领导力准则。

作为公司的核心价值观，它们不是被干巴巴的挂在墙上，而是不但被创始人贝佐斯放在致股东书里，不断被各种高层演绎和践行，彻底融入到招聘、评估和晋升中，变成了Amazonian的共同语言。这些价值观就是指导员工如何实现目标的手段，它和目标本身同样重要。

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                                         海狸的方法——设置好场地和规则，让员工来决定如何工作

在海狸修缮堤坝的过程中，全程没有一个人发号施令，但依然可以完成这项建筑奇观。因为，每一只海狸都在践行自己的最佳判断。

管理者要做的事通过制定关键目标和价值，设置好了比赛的场地和比赛规则。你可以决定谁来踢哪个位置，然后你就必须退场，让员工们上来踢球。目标和价值就像边线，必须让员工知道，只要他们遵守规则，他们就可以到线内的任何地方去。还必须让他们知道，只要比赛一直进行，你就会待在场外。

如果你想让你的员工来做主，让他们发挥主观能动性去为公司做事，那就必须让他们获得完全的自由，而自由来自于清楚地知道自己的界限在哪里，明确走多远才算出界，明确老板不会闯进来插手，这两件事同等重要。

那会不会搞得一团糟呢？

前提是你已经完全让员工理解和共享了公司的目标，而且你的员工最好是乐于团队合作的人。就像有时候大扫除一样，大家都明确和共享“打扫干净”的目标，于是有些人拿起扫把，有些人抄起拖把，有些人倒垃圾，就这么有默契地完成了工作，没有人发号施令。

此外，员工的想法、感受、需要和梦想都需要被尊重、聆听和实施。只有这样，员工才能感受到在组织里被尊重，才能支持这份工作。这也是为什么很多外企都有1on1员工沟通，除了谈业绩，更多是了解员工的需求和感受，这是一项团队管理者必须定期持续进行的工作。此外，教练式管理也逐渐在企业管理中流行起来，因为教练式管理是启发和探索式的，通过和员工一起探索他的想法、需要、梦想，结合企业的需求和发展，来启发员工如何在工作中实现自我。

在工作安排上，授权给员工去做的事情，一定是他们力所能及，但又有一定难度的。一个完全模糊的任务，是需要被领导者界定和评估的，也必须确保员工有对应完成任务的技能，如果没有的话，就得培训提升。同时，这项任务也不能太简单。让别人不劳而获是最贬低人的，不让别人作贡献、施展自己的才能也是一样。仅仅让别人去做他轻而易举就能做到的事情，他们不会体会到共好所需要的成就感。你必须挑战他们的极限。让他们去做需要全力以赴才能做到的事。允许他们去学习，向未知的领域前行。

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                                                  鹅的礼物——除了钱，人们渴望被认可

最近两周做了十几个咨询，几乎所有的来访者在探讨职业问题的时候，都会提到“成就感”，谈到薪资福利的倒不多。可见人们不是只为钱而工作的。工作，也是一个受认可和自我实现的过程。

就像一群鹅在迁徙过程中，会不断的呱呱叫，其实是在和队友们彼此打气喝彩。我们前面谈到了如何让员工意识到工作的意义，共享工作的目标，被授权去决定如何工作，而对员工的认可和喝彩，就是为这项使命注入生命力的方法。

一个没有比分比赛，就不是比赛；一场没有观众和喝彩声的比赛，也无法激发选手全部的动力和热情。所以在员工工作的过程中，无论任务大小，都要有喝彩和认可。

爱因斯坦的公式也可以用来激励员工：

                                                           E=MC2

 E=Enthusiasm，员工激情

M=Mission，团队使命

C=Cash，金钱

C=Congratulations 认可和喝彩

认可和喝彩是能喂饱灵魂和激发热情的。而且这个动作必须是管理者真诚和主动自发的。

试问我们听过因工资而罢工的，听过因“没被认可”而罢工的吗？

似乎没有。

因为“被认可和尊重”是人们精神层面的需要，是隐晦的，不像金钱那么直观。员工不可能举着个牌子要求老板来认可他的工作，员工会认为这样看起来太傻，所以这样的诉求往往是不会直接说出来的，而管理者必须能看到，真诚和主动的去认可员工，去为他们的进步和成果喝彩。

看到这里，或许你已经发现了激励员工的秘诀，除了加薪之外，我们能激励员工的方式还有很多。

最后，送上在共好精神下员工的对话，愿你的团队也能达成“共好”——忍不住工作。

公司里每一个人都这么努力的工作，为什么？

共好员工：如果你享受你的工作，就不会觉得工作辛苦啦。我的前一份工作很繁重， 但是我在这待了5年，一点也不觉得工作繁重。

这和你原来的公司有什么不同呢？

员工：共好，我们必须成为共好。这是个很棒的主意。在我所有工作过的公司，只有这里，我才能了解到公司经营的状况和我生产产品的最终去向和价值。

问：还有吗？

员工：我没有被当做一台机器。去年更换产线时，我和工程师一起设计了自己的工作区，我们就像管理自己的公司一样去管理它。在我过去的工作中，我有个提议，但是我的主管说“我叫你做什么你就做什么，我叫你怎么做你就怎么做”。而在这，我们部门不断有正面的、高兴的事情发生，然后就会摇铃喝彩。为业绩喝彩只是一部分，最重要的是为人喝彩。

问：最后你想说什么？

在前一家公司，我不得不工作；在这里，我忍不住工作。

注：部分观点来自《共好》肯·布兰佳著

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