（美 ） 詹姆斯.沃麦克 著
前言
精益中有个日本术语：“Kaizen” 其含义是一种结构性的，持续不断的改善方式，这一术语已经被广泛地应用到不同的领域，被大家所熟知。“Gemba”大家就不熟悉和了解了，它在精益思想的分量绝不比“Kaizen”轻。“Gemba”日语中代表“现场，事情真正发生的地方”。精益实践者使用这一术语来表示工作现场、实物或创造价值的地方。丰田汽车公司董事长张富士夫说过，领导者需要的的三件事：“到现场去观察，提出问题，尊重员工”。沃麦克博士有很强的观察能力，能看到其他人没有看到的现象，能把大小问题有条理的组织起来，在不同的场合，用不同的方式，引导我们更深一层的去思考问题。这种观察能力为“超强的注意力”对精益实践者来说，这是我们终生不断学习的核心技能。
第一篇 目 的
序
到现场走访的目的很简单，希望通过现场观察需了解情况，帮助企业消除浪费，进而创造出更多的价值。希望在走入现场之前先了解“价值流”的重要性。精益思想者只有清楚的了解价值流的目的后，才会收到“现场走访”的效果。
—、目的、流程与员工
企业如何衡量实施精益的成绩？我们用什么样的标准衡量自己有多精益？我总是从客户的期望开始提问：目前有哪些方面无法满足客户的需求？更低的价格？本高的质量？对订单的快速反应能力？更好的售后服务？
一个企业的目的是什么呢？我认为企业最基本的目标是生存。企业的目的通常包括两个方面：如何能令客户满意？或者如何使企业生存并壮大？认清企业的目的后，可以根据设定目标，去评估它们为顾客创造价值等流程。流程就是一条价值流，它包括从开始到结束的所有行动以及支配这些行动的信息流。任何价值都是某种流程的输出，而流程只会根据当初的设计去产生价值，不会超出预期只会低于预期。价值流图是一个评估流程状态的有效工具，通过价值流动，我们可以看到流程中每一个步骤，判断其是否能创造价值，是否具备生产能力，是否可靠，是否有足够的产能以及是否有能力根据客户需求灵活调整生产线。
我发现有些企业的管理者教条式地遵循精益专家的建议，盲目追求精神，忽视了企业的目标。有家公司成功地把一台大型机器的换模时间，从八小时降低到五分钟，对于改善小组来说，大幅降低换模时间很有价值。但后来发现，这台机器只用生产一个零件，而且不会用来生产其他零件，把这台机器换模时间减少至五分钟，理论上很“精益”，但与企业的目标毫无关系。
我评估精益工作的方法很简单先检查目的，然后检查流程，最后检查人员。值得注意的是，在其他精益成员采取的方法不同，他们衡量的指标，往往是举办了多少次改善活动，交货时间缩短多少？库存量减少多少？与竞争对手后，绝对指标相比，处在什么位置上？任何一个经营指标可能都值得去追求，但如果仅仅抽象的衡量“精益”的程度，而不顾企业的目的，那就错了。
二、精益消费
流程可以分为三个主要的类别，产品开发的流程，产品工序流程，客户服务流程。
企业要实现以上这三个主要的流程，需要一系列的辅助流程，包括：供应商管理流程，以获得所需要的材料零件；人力资源管理流程，及时为企业招聘拥有相应技能的员工；改善流程，用来提高主要流程和辅助流程的稳定性，等等。事实上，我们每天工作的每一件事都应该为某个流程增加价值。否则，为什么要去做这些事呢？大部分精益圈的朋友，都把精力放在如何消除不增加价值的流程，步骤上。这样做很对，却并非精益改善的全部。消费也是一种流程，当前的消费流程，很少能满足消费者的需求，而消费者又往往不知道怎么去寻找需要的产品，在什么时间与地点会有需求。为了解决问题，他们不得不去求助一些对这些问题并不感兴趣的陌生人。究其根本，主要是许多企业提供了服务流程，和消费流程不匹配，怎么精益思想者创造了大量的商机。
为便于思考，提出以下几点简单的请你消费原则，供服务业及制造业的企业参考。
（1）彻底解决消费者的烦恼
（2）不要浪费消费者的时间
（3）为消费者提供需要的产品或服务
（4）在适当的地点为消费者提供价值
（5）适时的为消费者创造价值
（6）减少消费者需要解决的问题
一些简单的经营原则，可以帮助供应商建立与消费者的合作关系。一起参与他们未来的采购计划，这样消费者供应商双方都可以获得降低费用的机会。精益消费与精益供应一共的结合，将会促进精益圈飞跃式的发展。
三、改变前，先设定目的
我与领导人会面经常会提出一个问题是：“你公司的目的是什么？”他们通常不假思索地回答：“利润和扩张。”我接着问他，但是这对客户毫无益处呀？”
我会换个方式重复问题：“你的公司于竞争对手相比，在为客户解决问题方面有什么过人之处？足以吸引新旧客户长期效忠于你的品牌呢？”
在关注通用汽车公司进入破产过程中，令我最伤感的是，该公司仿佛失去了明确的目的。早在1921年6月9日，通用汽车的英明领导人阿尔弗雷德.斯隆，提出产品策略的备忘录，这篇备忘录确定了通用汽车公司未来数十年的目的。斯隆告诉大家，通用公司将精心设计能满足不同阶层客户的汽车，从针对低端市场，由经销商提供融资的二手雪佛兰，到针对高端市场，装有顶级配置的凯迪拉克。斯隆发表这篇备忘录后不到十年，通用变成了史上最大，最成功的公司之一。
丰田汽车公司目前也面临类似的，迷失了公司的目的。二十世纪九十年代中期，丰田始终保持一个清晰的目的：成为世界上最优秀的企业，以高效的成本管理，为各阶层的顾客提供美观耐用的汽车。但是这个目的后来转变成，通过在世界各地增加产能，以最快的速度成为世界上最大的汽车公司。其实这个目的的顾客来说毫无意义。
