以此文纪念彼得德鲁克大师，源于这本书《管理的实践》，机械工业出版社，2016年4月第1版第30次印刷（5个月内的30次印刷？我的天，大家赶快购买吧！）

我不想以概述或简单感想的方式写这本书的读后感，以设想方式比较贴切，和我写书有关，越发不想重提别人的，转化为自己的不是更好？那就写写：如果我是老板，公司应该是什么样子的？当然，涉及的限制因素太多了，我不能对刚刚起步的个体户这般展望，或者对已经知名的大企业品头论足；即使虚设的，也要有个基础吧，比如什么行业、怎样规模、运行现状、员工人数等。。。罢了，这些都抛开，只把它当作一个智力游戏，大家在以下的话题中思考它究竟是何什么情景吧。

或许这算我以后创业的一个商业企划吧，如同造人一样，把五官四肢都搞定了，只剩一个问题：这个人要干什么，去往何方？。。。或许有些读者慢慢知道要去的方向，但不知道怎么造就躯体，愿此文给予启示。

*应聘什么*

不论应聘者还是人事部门，都应该就应该基于以下三点来行动：

第一，员工的基本要求

基本要求就是他期望的福利或待遇。大家感到困惑？不是市场确定员工价格或者劳工法保障了基本待遇？

劳工法规定的不敢违背，但是价格就不见得了，除非也被规定了底线。好吧，在保证最低要求的基础上，应聘者应该提出自己的要求，公司应尽量避免由于履历或门面导致的偏见，比如公司有如此的几个空缺：

-小职员，薪水：2000/月

-高级职员，薪水：3000/月

-经理，薪水：5000/月

问一问应聘者想要哪个职位，先插个话，很多招聘一开始列出诸多条件来筛选。可笑的是，根本没有人了解三个职位到底有什么不同!或者说，让公司设置和预想三个职位的能力如何，这就是偏见，有谁能说一个大学毕业生必须从小职员做起，而不是直接挑选经理呢？或者一个年长者就一定喜欢做经理呢？只是因为薪水？。。。我的意思是，至少要问一问，彼此了解想法和意愿。意愿啊！如果工作的意愿只是因为薪水而不是对工作的了解，那是荒谬的。

公司也应该展现出不同职位的特点，有趣的是，很多职位都写着一样的职责，比如：要懂得协调同事或部门来完成工作；要有良好的交流技能；有热诚和兴趣。。。这都是多余的–哪份工作能没有这些呢？。。。或许应该这么问：你会打印文件吗-（小职员的范围）？你会参加会议和客户商讨吗– (高级职员的范围)？你会带领团队完成公司设定的目标吗（经理的范围）？

我想不会有人贸然回答的，总要思考或自我衡量一下吧，于是，应聘者会继续问他不懂得细节，这样的面试可能持续半小时到一小时，甚至更长也不为过。。。在人事部工作的可能说：这是常态呀，双方应该互相了解。。。那么，我再提醒：这种了解有多少基于面试前的偏见上?因为这会引导话题走向偏见的道路。难道你不觉得如果能在一个不符合各种要求的人中寻找到胜任的人将更加庆幸的吗？。。。你会说:难道不设门槛招聘吗？那苍蝇蚊子不都飞来了？

或许我们应该审核一下职位与门槛的对称吧，可以说，如果让一个不懂做饭的来当厨师，只要公司肯教，一两周就可以学出个样子来；或者说让一个不懂电脑的学习文件归档，一段时间后也知道怎么做了。。。职位与门槛真的对称吗？即便是专业人士，我们需要他的专业技能究竟多少呢？

员工的基本要求为了让应聘者找到自己想要的位置，激发工作意愿和承担责任，因为他会为自己觉得有能力的而尝试和验证自我，也会为自己的选择而负责。没有这个品质的员工不应该聘用，没有经过这种方式了解的品质也隐藏了风险。

还有后话：尝试或验证后失败了怎么办？。。。要么换一个尝试，要么不适合这份工作。

第二，员工的特长

除了应聘者的基本要求，应该知道他的特长，这和专业不同，特长可能源于天生或者自己的兴趣。比如有人长得高大，公司如果有什么社区篮球比赛，他就可以帮忙了；或者有人长相文静亲和，即便没有公关职位提供也可能往这方面培养；或者有人会乐器，那公司的年会就有人搬伴奏了。

特长对公司的业务目标或许没帮助，但是对肯定个人的优点和提升自信度很关键，可想如果10个职位相同的每天再做着同样的事，要求的目标与福利等都一样，这样的团队一定死气沉沉，久了有人就闲不住了，应该善用他人的优点创造新鲜感与活力。实际上，有多少员工因为沉闷而在工作之余参加各种社团和兴趣群，假如公司的业务与他所喜欢的相差太远，会产生负面效果，至少让其适当的施展一下并且给予荣誉上的肯定。

特长如同隐形的宝藏，我们所能感到的都是零碎的，智慧的管理者若能整合所有员工的特长做出一点实质的事情，那将是极大的鼓舞。这一点在以下的话题还会提到。

第三，员工的品行

有技巧的面试者在谈话中就知道应聘者是否诚实，比如你问他“对公司有多少了解？”，他们为了留个好印象会尽量搜索记忆七拼八凑，当然不排除真的做过功课的，于是可以顺藤摸瓜继续问些细节便知道这种功课是源于对公司的兴趣还是临时拼凑的。这里要考核的不是应聘者已经知道了多少，很简单，知道的再多也是道听途说，假如真进了公司，自然实实在在了解了。

品行可以源于过去，比如从履历中发现些蛛丝马迹来问，谈谈对过去工作的印象，或者遇到哪些问题，怎么解决的；也可以谈谈对将来的打算。这些都不期待如何回答的漂亮，或许很多面试技巧的书正是教了这些偏门。真正回答的漂亮是源于对问题的理解、坦诚的态度、扩大的胸襟，如果不知道就虚心请教；如果一知半解就先说出自己的看法后请求指点。。。这是常识，或者应该成为常识。

品行也该有个后续，不是几次面试就完成的。应聘者或许被告知：“你还不行，回去把啥啥的再学学后回来面试吧”，于是心灰意冷。。。嗨！这句话不就是一个提示吗–“学学啥啥后回来”，但有几个这么认为呢？。。。假如真有这样的人，他不需要另约时间或者重投简历，只需打个电话给面试官说：“你好，我已经学到啥啥，可以回答你的问题了，可以回来见您吗？”面试官应该很高兴，假如回答是：“对不起，我们已找到人选”，那这样的面试不去也罢，这和是否有结果没有关系。。。难道只是为了回答问题？这更应该是守信、聆听与行动的态度，这个态度在工作的每分每秒都需具备。

品行装不出来，即使看完我所写的。假如应聘者来时很准时，加入后却另一个样子，就是虚假，这和是否完成试用期没有关系，就算工作了两三年后改变了，也说明有问题（除非有合理的原因）。好的品行是人的本性，伴随一生。

*应聘的顺序*

以上三点或许由不同的人面试，因此才有好几轮。就第一点，一般的人事部就能处理；就第二点，把专业加进去就需要某些部门问一些技术性的问题了；就第三点，是否让经验老道的或者心理专家做个测试更妥呢？。。。不过，一个问题是：哪一点应该先问？这是上一话题没有明确的。

要先确定应聘者是一个有自信有魄力、或者自我判断准确的人，还是技能特长很强的人，还是一个正直可信的人？。。。注意，不能以为这三点必须都具备才可以，人无完人，况且自信可以培养，很多人是开始对新环境不熟悉而谨慎；技能也可以培养，尤其对不用系统教学那种的；品行呢，已说过，可以装样子，更需要长时间观察了。。。关键是：时间因素，公司到底在哪一点上允许时间来弥补或造就呢？

假如公司接到一个大项目急需人手，或许第2点重要，有技能就好了；假如公司资金有限，对福利或待遇很谨慎，第1点优先了；或者某些职位需要好的作风或形象，第3点优先了。。。排列对了起码不耽误其他人的时间，不然总会因为头两轮通过了却在第三轮被淘汰后惹得前面的参与的埋怨。

仍然要反思，把最关心的放在首位一定是妥善的？如果因此被一个一个地淘汰，是不是造成误解或错失资源？。。。除非公司有信心这样的应聘者很多，这决定于市场。。。对，人才市场，如果卖家（公司方）占上风，把严格的一点放在第一位是合理的；否者应该反过来，甚至简化面试程序，因为有总比没有好，人毕竟可以改变和塑造。

*轮流工作制*

在同一级别的不同部门的人可以适当换位来熟悉彼此，从而培养整体观，这不是当事者是否愿意的问题，假如很多人因为安逸不愿被折腾就造成蹲在一个部门里充老大了，所以这样的制度要么全体执行，要么不要执行，事实上，多数公司在基层不会执行，到了某些级别后或许吧。但是，管理者的培养往往从基层开始，反而需要折腾！等到了某些级别后，已经失去了对别的部门深入了解的机会，设想：把一个工程部的经理调到会计部了解细枝末节的事，有谁愿意呢？

基层间跨部门的频繁调动是可取的，首先是这样的经济损失影响很小，基层的工作因人员充足、事务程序化可被替代，那么把一个开始起步工程师调去学点会计知识也不错，起码因为新鲜感而增加了干劲。

到了中层职位后跨部门就不合适了，应该层次间调动，比如一个经理手下有三个副手，可以采用每周或者每个月一天的轮换，让其中一位副手当经理，站在大面上处理问题；经理深入副手的管辖处理细节。。。天哪，这是哪门子轮换?当年这些经理不是从副职上被提拔的吗，现在再调回去？。。。注意，在轮换的频率上要谨慎，偶尔的轮换是为了让经理依然熟悉下属的实际运作，当然轮换必须真实发生，不然只算做做样子就没必要了。这样的真实性让参与双方都很谨慎，没有人愿意把问题一直隐藏着或者拐着弯处理，也不会擅作主张而不顾及上下级了。

轮流完毕后双方应该写个感想，发布到部门里，因为是彼此参与的，没必要说客套话，不然经理如果对轮流的副手职位表示赞扬，那以后再批评错误时就不好办了，这种感想一定促使诚实的态度。

*非管理业务*

很难界定什么是非管理业务，是把不属于常规偶尔做的事情还是把没有为绩效贡献的事情作为定义呢？前者比较妥，假如是后者，压根没有做的必要。

举个例子，公司偶尔组织娱乐活动，大公司甚至成立“娱乐委员会”，活动真不少，为各种节日的准备还有公司自己的年会等，这些对于文化建立有好处，也算管理范畴了。。。确实很难找到不算的，或许应该这么说，是没有专门人员从事这些事情，她们都有自己的本职工作，这些算他们的额外贡献。我在想，如果定义为管理事务，在公司达到一定规模时，应该有专人打理了，给人事部、行政处、事务处等等都可以，这些活动都朝向一个目标：文化。。。如何评判他们的业绩，只要问问出席活动的人什么感受，或者观察员工日常工作表现就好了，好的文化应该让员工士气高昂、快乐地工作。

有某些特长的员工，可以协助这些专人办活动，不要忘记这股隐形力量。于是，专人不需多，懂得识别特长和建立良好关系，就能以最低成本发挥奇妙的效果，事后以象征性的奖品表扬这些员工就好。当然，如果公司文化不良好，有特长的不见得配合，这好比鸡和蛋的关系，他们正是帮助建立文化的，却因为没有文化而不愿帮助。。。那么，主管应该插手，主动让这些技能点缀在实际业务中，这听起来很新鲜 - 比如有口才的不一定只为年会当主持，主管拉着他去参加会议，让他把项目企划讲演给客户；或者有艺术才能的为公司设计个啥展示出来，这些获得的自尊上的满足有助对自我才能的重新认识。

公司应该发现员工中的隐形力量，使其具备正式形式和规模，或许成为一个新型的部门或者增添新的业务。在当今社会变化中，越来越多员工有自己的想法，或许一半时间做自己本职的，另一般做自己特长的，如此交叉经营，公司的气氛看似乱哄哄，但非常活力和温馨。

*培训*

不要死板地按照工作要求啥啥程序培训。尤其很多公司为了应付外界审计而推出形式上的培训。真正的培训应该是员工自发地组织分享认为有用的，海阔天空地都行，以公司目标为准也跑不了多偏，于是100个员工每人每年精心准备一个，一个礼拜就有两场分享，安排在工作时间都不为过；这些员工包罗万象，连清洁工都不应该例外，谁能说她不是个好母亲或者好厨师呢？。。。把这些项目记录起来，就算不被编制为正式化的教材，作为公司纪念的出版物也很有意义，这些员工不自觉地参与了创作！。。。因公司规模不同，个人贡献的频率不同，假如只有5个人的小公司，一周或者一个月一次也不错，不要忘记，小公司的交流本来就亲密无间的。

量化标准大行其道的当下，自己的才能与贡献也许在公司出点彩，假如不能发展为正式形式或业务，员工还是更重视外界培训换来的肯定，比如参加正式课程或者交流项目换取文凭等。举个例子，A小公司可以把头衔定在经理级别，但是到了B大公司连个小职员都不是，那再好的虚荣也让员工有所顾虑。因此创造内部培训文化的同时鼓励员工接受外界培训，甚至赞助，这在中小型公司很少见。我认为不难，按照分期付款的方式，由公司每月为员工付学费，并从工资扣除，通常一门课学一两年，起码这段时间员工是稳定的，不然永远是颗定时炸弹，公司不知道什么时候甚至什么原因就被丢了辞职信。考虑到对工作的影响，公司应该明白要求贡献的基本要求，以8小时正常工作制员工若能达到标准，就不应该添加工作而造成时不时的加班，甚至应该鼓励员工按时下班去上课；有些工作是客户按人头算的，工资已定，这就更便于安排；以零售业为主的靠业绩吃饭的，或者经历繁忙期的员工，公司提供课程时应该考虑周全。。。总而言之，培养多元化技能换来的员工归属感和稳定性，要比不断刺激业绩更有长远利益。尤其对于年轻人，更应注重整体培养，片面刺激不但影响了还不成熟的价值观和学习态度，这样的员工慢慢以利益为首位，在公司也呆不久。

未来创业者或领导人假如此刻不清晰这一点，面对日常业务与经济压力时，自然重视短暂效果多过长远目标了。

*变革准备*

20多岁的新人应该受到保护，不要过分要求他们做什么，或者承担怎样的责任，以责备批评的方式更要不得。因为他们刚入行，对内需要了解机制如何运行，对外需要了解对组织和社会的责任，伴随生活的成长，至少5到10年。。。当下年轻人没有耐心，想在几年内做出些什么，然后拿着光彩的履历换一份工作，对公司对自己都有害，尤其对个人，过早地把自己架得很高不是好事。举个例子，同样年龄的年轻人可能职位和薪水上差别好几个等级，居高的人当然更忙，于是牺牲生活上的，比如推迟家庭建立和社会上的参与，这样的职业观是畸形的，企业有其社会意义，有如此畸形的管理者掌管是危险的。而且失业后再回到其他人的普通状态，他自己也不会接受，公司于是压根不会聘用他们了。

鼓励年轻人积极拼搏，但必须通过教育使其认清自己的局限，他们有好的点子，应该鼓励说出来，天方夜谭或纸上谈兵也没关系，这些点子非常有创意，反而是公司适应新形势的信息来源与提醒。在鼓励的同时尽量在小范围内帮助他们实现，不要挫伤其积极性，能够持续贡献的人是可贵的！好比：同样两棵苗子，前者是草，后者是苍松，我们要识别和保护后者，不应揠苗助长，尤其这些苗子自己耐不住性子时，有效和系统交流很重要。

中年员工通常适应了公司体制，可被提拔，这依然有两种人：一直顺利辅助实现目标的；和时不时说点不同意的。优秀者应该在完成目标后提出自己的观点，不可能没有异见，因为企业需要变化，甚至是彻底的变革。最优秀的员工应该是从一开始非常不同意公司运作方式，持续提出看法，但同时按照指示完成任务的人，这意味着一旦这些人掌权后，变革将开始。他们之所以需要循规蹈矩地完成任务，正是建立在对公司现有形势与资源足够了解和掌握的基础上，这样变革才能发生，不然真是空谈了。5年培养出的是合理的执行者，10年培养出的应该是变革者，而这样的人反而一开始就被压制和保护着。这也意味着，现有掌权人要有阔达的胸襟来包容和培养这些人，一届领导人最好只做10年的稳定职位后就该调动，尤其其创始人更要理性对待，不可一人独大。

经营中应该鼓励每个员工发现和引进中老年的长者，这些人在技术或顾问上委以重任，他们需要极高的品格，以防止无责使权的现象。在生活历程中，不乏其人，甚至在职的其他领域的也可以作为参谋邀请来，只要不产生直接利益冲突就好。

*企业的意义*

“企业是人类为贡献社会发明的智慧工具。”想想其到底为其输入了什么，又输出了什么。它归根结底是人的组织，再教育非常重要，毕竟我们不能掌控人的全部，他们的品质影响着社会的方方面面。

如果我是老板，我希望看到员工的笑，看到他们对自己工作的自豪，和为其煞费苦心地认真劲儿，还有不为生活操心的踏实劲儿。。。我们不一定都做到，但每个企业努力做了，社会就美好了。

感谢彼得德鲁克!

Lazytiger

2016年9月17日