里德·霍夫曼

《联盟》是由LinkedIn创始人里德·霍夫曼所作，介绍了一种全新的雇佣关系——联盟，并结合LinkedIn的实践经验和硅谷公司的实际案例给出了联盟的打造之法。

1. 终身雇佣制已经过去，联盟式新型雇佣时代来临

在终身雇佣制时代，公司和员工都预期对方合作将长时间存在，因此都十分愿意投资于彼此。但终身雇佣关系只适用于相对稳定的社会环境。

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随着互联网时代的迅猛发展，让诸多企业面临前所未有的竞争压力。公司和管理者将大量的精力集中于短期财务目标，失去了对员工进行长期投资的兴趣，这就导致了雇主和员工的互不信任。企业面临着随时失去员工的风险，员工也难以获得充分的信任和发展。

新型雇佣时代

但我们完成可以把互不信任的雇佣关系，打造成互惠互利、共同成长的旅程。而转变的关键，就在于找到公司和员工共同的目标，它就是公司的成长。

公司的成长显然是公司的目标，但为什么它也是员工的目标？因为如果员工致力于为公司创造价值，那么他所取得的业绩，必然使他成为更抢手的人才。

在这一共同目标下，公司和员工便具备了互相投资的必要：员工致力于为公司创造价值，公司利用现有资源给予帮助，共同推进项目的成功。

2. 通过开诚布公的双向对话建立联盟

员工在一家公司任期可以分为三种类型：

• 轮转期：
  • 第1种针对入门级员工的标准化培训，帮助员工完成从校园到职场的过渡。

• 第2种适用于所有阶段的员工，是一种高度标准化的培训。

• 转变期：

  • 这一时期是个性化定制的任职阶段，也更像大众所理解的工作，员工和公司签订至少一年的劳动合同，工作内容大致固定，由员工和公司一对一协商确定。一个任期结束后，很可能会续下一个任期。
  • 一般情况下，任期会持续2~5年。

• 基础期：

  • 公司和员工高度契合。
  • 员工的工作和生活水乳交融。
  • 一般情况下，公司创始人和CEO都处于基础期。理想情况下，大部分高管也处于基础期。
  • 如果一个员工在一家公司的工作是他的最后一份工作，并且公司也希望他能够持续工作到退休，那他就处于基础期。

不难发现，所有公司的员工结构都是这三种任期的组合。在终身雇佣制时代，大部分员工都处于基础期。而今天，转变期员工才是主体。

联盟适用的对象是处于转变期的员工。

2.1 建立联盟的两种做法：

• 协调公司与员工的目标和价值观

  • 公司要建立和传播使命和价值观。
  • 公司需要了解每位员工的价值观。
    eBay的做法是问员工，“你会看着谁说：‘我有朝一日想成为他’”。你也可以采用如下方法：让员工写下3个他最佩服的人的姓名，并在每个名字后面列出3种他最钦佩的品质，最后就这9种品质进行排序。
  • 协调公司和员工的价值观。
    企业和员工的目标并不一定在所有方面一致，只能是在有限范围和时段内的协调。

• 通过开诚布公的双向对话建立信任，打造合适的任期计划

  • 双方需要协商确定任期的整体目标。任期计划应该详细、具体，任期的长度根据计划的内容确定。
  • 任期也需要进行相应调整。
  • 在任期内，双方也需要进行检查和反馈。检查可以是定期进行，也可以和任期内的具体目标挂钩。需要注意的是，检查反馈机制是双向的，雇主不仅需要检查员工的工作效果，也应该思考自己是否对员工的职业目标有所帮助。
  • 在任期结束前，雇主和员工应该着手制定下一个任期计划。如果有任何一方觉得不合适，双方就应该坦诚地沟通离职的可能性，并确保工作的顺利交接。

3.重视人脉情报，他将给公司带来意想不到的收获和灵感

互惠是联盟最重要的原则，建立人脉情报网不仅有助于公司获取有用信息，也有助于员工打造个人人脉。

3.1 人脉的作用

• 将公司与外部信息联系起来。
• 帮助公司获取部分无法从公开渠道获得的信息，了解竞争对手的战略。
• 还能有效运用跨界人脉，挖掘出新的创意。

3.2 如何实施人脉情报计划

• 招聘过程中将人脉实力列为考核条件。
• 管理者应该教会员工如何挖掘情报，人脉情报最重要的来源是谈话和社交网络。
• 公司需要制定有助于员工建立个人人脉的计划和策略。比如公司可以设立“人脉基金”。

在实施人脉情报计划的时候，需要注意两点：

• 管理者应该事先和员工进行充分沟通，说明人脉情报为何重要。
• 管理者应该以身作则解释公司政策，示范如何正确利用个人人脉，以及如何分享获得的信息。

4.投资同事联络网，才能保证联盟发挥持续互惠的作用

联盟和其他的雇佣关系有一个显著的差异，即联盟是一种终身关系。在雇佣关系结束后，联盟仍然可以并且应该存在。让联盟持续发挥作用的，正是同事联络网。

4.1 投资于同事联络网的价值

• 帮助公司招聘人才。
• 前员工可以为公司提供有用的人脉情报。
• 前员工也可以作为品牌大使。
• 前员工可以为公司介绍客户。

4.2 建立同事联络网的策略

• 决定成员构成。最简单的做法就是先将所有的前员工都包括在内，然后根据具体情况剔除部分成员，比如开除的员工。
• 为同事联络网中的前员工提供奖励。
• 公司需要建立周祥的离职机制。在离职面谈中，管理者就应该和员工谈论如何维持终身联系，并且记录下保持长期联系所需要的信息，包括联系方式、员工希望公司在未来提供何种类型的帮助，等等。
• 建立前员工和现员工之间的关系。

5. 后记

现在比较大的互联网公司都有相应的离职同事群，如

• 百度：百老汇
• 腾讯：南极圈
• 阿里巴巴：曾经的阿里人、前橙会
• 网易：妖鹿山 、离异、离易
  京东商城：东京不热
• 金山：旧金山
• 小米：小米粒、小米范
  还有很多，大部分的运营不错，很多创业公司是什么阿里系，腾讯系，他们中有很多的投资都是通过离职同事群拉到的。
  而小公司的离职同事群大部分并没有利用起来。即使有QQ群或者微信群，群里也是常年冷清，偶尔的聚会也是几个比较合得来的同事小聚，更多层面的合作并没有展开。或许，小公司的老板和人力看到这本书，会有所启发的。