对于一位产品经理而已，需求的变动是一件很痛苦的事情，以前面向的客户更多是在交流的过程中在产品经理的“忽悠”下成功顺着产品经理的思路而行，项目也达到了水到渠成的效果（当然也会存在一些小的改动），可如今我们开始面临着领导乃至老板们的需求，天花乱坠已经是标配，异想天开不以公司开发能力为基本条件而设立的需求更是让产品经理苦不堪言，从宏观的决策及公司的顶层设计领导确实看得更广，但是忽略自身实际情况一味地在竞品中拿取甚至完全复制，不仅违背了产品设计的初衷也让产品增加了更多的业务的沉余也因为功能的增加导致了产品开发周期过长、成本过高无形中也使得产品的销售门槛更高,销售人员在推销同类产品的过程中遇到了很多的价格对比，使得销售停滞不前。
我就职一家集团的子公司，公司的前身是集团的信息部，后来转变成了子公司，刚开始还是以开发集团的系统为主，所以提需求的一方都是各部门领导及基础工作人员，由于对业务的熟悉度及可预见的问题都已经很成熟，所以集团的内部系统开发一直都普遍顺利，最多的调整也只不过是上线后增加一些业务内容而已，随着民政项目的接入及市场的变化，我们这两年也开始尝试新的领域开发，拿视频会议系统来说，在领导接触了zoom后，他决定仿造一个一模一样的，于是在为告知技术部门的情况下找了上海公司进行开发，直到验收时技术部门才知道有这套系统，导致了在没有任何需求的情况下进行验收，完全无法顾及性能及用户体验，而且使用的开发语言是公司人员配置里所不涉及的，无形中使得这套产品的核心开发能力直接保留在了对方公司，我们每一次的开发及调整都需要花钱去让对方进行开发，这是一个非常典型的失败案例。
风险对于产品来说是头等大事，不管是客户还是领导，都会或多或少的在产品中增加个人的意愿，他们不可能从产品的全局进行规划，他们开到的都是利于自己或者觉得高大上的东西，但是对于产品的本身这些需求是否适用，是否能从根本解决业务的需求，这才是我们作为产品经理最大的要求。
