采购与供应中的谈判与合同

规    格

3.4  买方采用一致性规格(Conformance spec城cation)确切详细地说明了所需要的产品、零件或材料必须由什么组成。供应商不一定要详细了解产品在买方的业务中起什么作用，甚至可以对其一无所知。其任务只是符合买在买方的业务中起什么作用，甚至可以对其一无所知。其任务只是符合买方提供的说明。

3.5  一致性规格可以采取以下形式：.

·二工程图样、设计或蓝图（技术或设计规格）：常用于工程和施工或建筑环境，它需要较高等级的技术精度和非常低的公差（由于组装生产线和机器功能的复杂性）。

·化学配方或成分、材料的“配方”（成分规格）：在特殊的物理性能（例如长度、柔性或耐久性）对安全或性能很重要时（例如在汽车制造中使用的金属）或在材料因健康、安全或环境原因受到法律、法规或行业规则的限制时（例如铅在油漆中的使用）常用。

· 品牌名称和型号名称或型号的规格，但销售的产品需满足买方标准。品牌化的产品往往质量良好并易于购得（如果有的话）。如果一种特殊零件或材料是专利或知名零件或产品，按品牌采购可能是必要的。

· 。产品的样品，要求供应商只斋复制样品的特性和性能。这是一种不用说明产品、快速简单地提出规定要求的方法，并可提供一些保证（例如在采购前能测试样品的适合性）。

· 符合公认标准（例如英国标准、市场等级或国际标准）的规格：提供经过认证的质量保证和统一性（标准化）。

· 3.6  性能（或功能）规格是一种相对简单的文件（与一致性规格相比），其中买方描述了预期零件或材料能达到什么要求、在所执行的功能方面应达到的性能等级、所期望的操作结果或输出（在任何相关输入参数和操作条件的约束范围内）。能否提供满足这些要求的产品取决于供应商。该规格界定了所要实现的功能或性能，但未（不像一致性规格那样）规定如何实现它们（在材料、设计或工艺方面）。

· 3.9  与一致性规格相比，性能规格具有若干优点，使其越来越普及。

· ·  与更详细的、规定性（符合性）的方法相比，性能规格更易于起草，并且费用更少。·规格的功效不取决于买方的技术知识（不像一致性规格那样）。供应商可以比买方更好地了解需要什么，并且如何能最好地制造出它。

· ·  供应商可以采用他们的全部专业知识、技术和创新能力制定出优选的、成本最低的解决方案（而一致性规格是规定性的，并且没有灵活性）。

· ·供应商分担更大的规格风险：如果所提供的零件不具有要求的功能，买方有权重新调整（而对于一致性规格，规定人为最终结果的功能承担责任）。

· ·潜在供应基础比一致性规格更广。如果任务是提供某物一可完成某一特殊功能的任何东西，不同供应商的专业知识可能会提供范围广泛的解决方案。

· 3 .10  在以下情况下，使用性能规格尤为合适。

· ·供应商比买方具有更多的相关技术和制造专业知识，从而可以采用最佳知识。还应注意的是：买方将高度依赖供应商的专业知识，这对有效选择和评价供应商施加了压力。

· ·供应行业的技术变化如此之快，以至于买方不应局限于过去的方法，而应从供应商创新能力和技术发展那里汲取最好的东西。

· ·  有明确的标准来评价竞争合同的供应商所提出的备选解决方案。应将这些标准清楚地传达给潜在的供应商，他们会投入大量的时间和资源提出建议，因此希望能够保证选择过程的公平性。

· 。买方具有足够的时间和专业知识评估供应商的建议和竞争性备选方案的潜在功能性（特别是在供应商使用买方不熟悉的技术时更是如此）。评价过程的复杂性是性能规格方法的主要缺点。

· 服务的规格制定

3 .12  在涉及规定要求时，服务（和服务要素）给采购者带来了除那些在采购材料或制造货物中产生的问题之外的其他问题。

·服务是无形的，并且缺乏“可检查性”：规定服务水平并随后检查它们是否实现或实现的程度如何，都充满着困难。正如史提夫·柯比( Steve Kirby)所述：“多干净算是干净？维修一部电脑要用多长时间？如何界定饭做得好？”

·服务是可变的：每个单独的服务供应都具有唯一性，因为人员和环境不同，难以对要求标准化。

·服务是“实时”提供的：例如运输、住宿和餐饮服务仅在需要它们时才具有相关性。因此，规格需要包括提供的时间，以便供应商相应地为服务的提供制订时间计划。

·许多服务仅在一些特定的地方可以实施（例如住宿在饭店区域提供、保洁在买方办公室提供等）。

·规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解（例如保密性，如果供应商在买方区域工作的话）。

·可以在一个较长的合同期内购买服务，其间原始规格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。

表1-1  供应商绩效的一般KPI

成功因素

样本KPI

成本管理

．获得的降价金额或百分比

．提出或实施的成本降低动议的数量

．可接受的与预算成本的成本偏差的百分比范围

质量绩效、符合性或合舰

·次品和退货、错误或报废件的百分比或数量

．客户投诉f例如来自用户或最终客户的投诉，和，或退货的数量

·在质量管理标准c例如IS0 9000，和／或环境管理标准f例如IS0 14001）下的认证

及时性，交货

·迟交、不正确或不完整交货的频率或百分比

．足量按时交付( OTIF)的百分比

．可以接受的计划偏差范围（截止日期*小时或天）

服务

．处理问询和问题的快速性

资源

．给项目分配的特定级别人员或资源的最少数量（例如服务供应商或外包商）

4.17KPI也可以表达为一种简单的、易于观察的或者可测量的描述，以明确什么样的绩效是可接受的。表1-2给出了一些KPI示例，适用于一般的标准供应合同。

表1-2  用绩效描述表示的KPI

绩效标准

绩效指标

质量

管理体系及流程是清楚的，且归档良好

成本管理

消费品采购价格经过资金价值方面的对标

及时性

在协定的时间内提供服务

数量

库存保持在适当的水平，以确保服务的持续性

合规性

遵守公司的政策及程序

服务水平协议

4.5  服务水平协议(SLA)是绩效要求的正式说明，详细且准确地规定了服务供应商将要提供的服务性质与服务水平。在服务采购中，一般将它们增加到组成商业协议内容的其他文件上。

4.7SLA的内容根据所提供特定服务的具体特性和背景而各不相同，但一般的SLA包括以下基本内容：

·包括什么服务（以及不包括的服务、或者仅仅在要求时和在额外付费时才包括）。

·服务的标准或水平（如高质量服务的响应时间、速度和特性）。

··活动、风险和成本的责任分配。

·如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估措施，出现问题（如果有问题的话）如何解决。.

·如何管理投诉与争议。

·何时及如何评审和修订协议。（随着需求或环境的变化，服务规格可能需要更改。）

4.8  莱森斯等人指出，有效的SLA可以带来以下增值效果。

·针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提供商。

·将注意力集中于实际涉及的和获得的服务。

· 明确客户的真正服务要求求，削减没有必要的或不增值的服务或服务水平，从而降低成本。

· ·  可以使客户更好地了解他们得到什么服务、他们有权利期待什么、服务提供商能够提供什么额外的服务或服务水平。

· ·可以使客户更好地了解服务或服务水平的成本是什么，以便进行切合实际的成本收益评估。

· ·有助于对服务和服务水平进行日常监控和定期评审。

· ·便于客户报告未能达到服务水平的情况，这有助于解决问题和改进计划。

· 促进服务提供商与客户之间的更好理解和信任。

表3-3  租赁还是购买的决策

直接购买的优点

直接购买的缺点

比租赁的总成本低

前期费用高，会占压资金，影响现金流和资金的机会成本（即如果这些资金放在其他地方使用会获得那些收益）

使用者对资产有完全的控制权

使用者要承担维护、运作和处理的所有费用及风险

该资产在最后还有残余价值可供再出售

存在技术过时的风险（特别是当所处环境快速变化时）价值会逐渐下降，需要升级换代费用

根据税收政策，可能会获得投资优|惠，也可能会得到一些政府补助 

如果设备只是某个特定项目中的短期需要，那么就会很浪费

租赁的优点

租赁的缺点

无需前期投资，不会占压资金

需要长期支付租金，在经济萧条时可能会很困难

可以有效防止技术过时的问题，很容易升级或替换

使用者对资产没有完全的控制，缺乏所有权方面的灵活性及信誉

事先就知道成本是多少，并取得协义

总成本可能会高于直接购买的成本

没那么多复杂的税务和折旧计算问题

大型组织因为有更多的自有资金可以动用，往往能签下更为有利的条款（受益于其庞大的资金额）

不受通货通胀的影响，因为支付用的是“实际的”货币

合同条款可能更有利于出租人（例如，可能对使用者有很多限制，会要求他们承担更多的风险及成本）

谈判的取向

2.2  分配性议价(Distributive bargaining)涉及有限资源的分配，或“划分一个固定的馅饼”。一方的“馅饼切片”越大，给另一方剩下的就越少。一方的盈利仅能以另一方的损失为代价，这就是零和游戏或我赢你输的结果。例如，如果买方向下压采购价格，供应商的利润率就会遭到侵蚀。如果某工会成功地为其成员确保了高于预算的加薪，额外多出的资金就需要以股少利润）或顾客（通过增加价格）的利益减少为代价来获取。

2.3  整合，陛谈判(lntegrative negotiation)涉及协作性的问题解决，  增加叫供选择的方案，目的是探求双方找到一个相互满意或双赢的解决方案。还可以将它称为增值谈判( AVN)。其目的在于增加交易的价值（向双方提供增加后的价值），而不是靠竞争单纯从另一方抽取价值或向另一方出让价值，即“扩大馅饼”而非就自己那块馅饼的大小进行谈判。

表5-1  不同“参与战略”的特点

竞争（分配式议价：寻求我赢你输的结果）

合作（整合式谈判：寻求双赢的结果）  I

迁就性谈判（接受我赢你输的结果）

支付结构 

要划分的通常是一个固定量资源

要划分的通常是一个可变量资源

要划分的通常是一个固定量资源

目标追求

以别人的目标为代价追求自己的目标

追求与别人共同持有的目标

为有利于他人的目标而将自己的目标放在从属位置

关系

关注于短期：各方不预期将来在一起合作

关注于长期；各方预期将来在一起合作

可以是短期的（让他人赢以保持和平，也可以是长期的（让他人赢以鼓励将来互惠互利）

主要动机

使自己的结果最大化

使共同结果最大化

使他人结果最大化或让他们盈利以加强关系

信任和开放

保密性和防御性；高度信任自己，对别人信I任度低

信任和开放、积极倾听、共同探索备选方案

一方相对公开，将自1己的弱点暴露给别人

关键态度

关键态度是“我赢你输”

关键态度是“解决各亨亍要的最好方式是什么”

关键态度是“你赢我输”

中断补救

如果出现僵局，可能需要调解人或仲裁人

如果出现困难，可能I需要-二三二；菩—真的茬I的，需要一组有活力的推动者

如果行为变成习惯性1的，就谈判而言一方会1破产

表5-2  对抗性（分配性）和合作性（整合性）谈判的特性

对抗性谈判

合作性谈判

重点

以另一方为代价通过竞争实现目标

确定与另一方共同持有的目标

战略形成

基于保密性、隐瞒信息、低信任度

基于开放、分享信息、高信任度

所期望的结果

经常被误述，以至于另一方不知道目标结果；很少关心或理解另一方的需求

使对方知晓，没有隐藏议程，并1且双方问题被清楚理解；相互理解和关心

战略

具有不可预测性，基于各种谈判手1法，旨在在谋略上胜过或“甩掉”另一方

具有可预测性，并且较为灵活：旨在达成可为另一方接受的协议

战术

各方使用威胁、恐吓和最后通牒等手段使另一方进行自我防卫

各方不用威胁等手段，这些手段被视作对问题的合理解决具有适得其反的作用

立场

不灵活地坚持一个固定的立场（目标结果或立场），用合理的或不合理的论据进行防守

灵活的立场，并倾向于进一步发展利益（满足潜在需要）。强调产生具有I创造性、逻辑性的想法，选择方案

方法

必须具有竞争性、敌对性和攻击性：是“我们对他们”。（也许通过在谈判团队内部具有“男子汉气概”的竞争，予以加强）

积极、自信但没有攻击性，具有合作性：“在这一点上我们是一致的”。淡化敌对性，强调共同点，赞许任1方做出的建设性贡献

逻辑极端 

假设通过设置阻碍、防止另一方实现其目标，就有利于向自己的目标推进（不健康的）

假设不论什么条件，只要对任一方1有益，便最终对双方有益（健康的）

关键态度

“我们赢，你输”

“如何能够实现每一方的目标，以便双方都赢”

在僵局下的选择

可以终止谈判

将僵局当成可能需要由较高管理层、调解人或仲裁人介入解决的问题

哪个方法“最好”？

2.16  然而，重要的是应避免给人以“整合性好，分配性坏”的印象。竞争性议价仍有用武之地，有时“赢”“（问题或结果）比关系更重要。在以下情况下可以合理使用对抗性方式：

·某要点是不可谈判的（例如有关健康和安全的承诺）。

·在一方的议价势力高过另一方时（如果未能利用这种优势并从中获益，那么就意味着没有很好运用股东的资源）。

·在交易收益最大化比发展关系更重要时（例如可以从许多供应商那里获得大量常用产品）。

定义谈判变量（问题）

1.4  “变量”(Variables)这个术语的其中一种用法，在本质上是指谈判的“内容问题”，它确定了范围和侧重点。

1.5  许多问题都可能是谈判过程的侧重点，具体取决于实际情况。如果已经确立了一个关系或合同，这种情况下可能仅有一个特殊问题或变量出现并需要关注，比如说，价格调整或解决质量或交货问题。然而，经常存在多个谈判变量，尤其在与一个新供应商或潜在供应商谈判时更是如此。有些变量仅在谈判过程中出现，当一些方案和提议自身产生问题时才浮现。

1.6  莱森斯(Lysons)等人（《采购和供应链管理6》提出了在商业合同谈判中可能涉及的一系列变量，其中包括交货、价格和合同问题，特选少数几个列于表9-1中。（注意，大多数谈判议题会直接或间接地影响价格。）

表9-1 –些谈判变量

价    格

交  货

合    同

定价协议

交货/完工时间

合同类型和定价

价格复核机制

减少前置期

使用分包商

价格调整

未达到里程碑目标的补救措施

付款

支付条款

服务水平

健康与安全问题

分期付款

未能按规定时间交货的损失赔偿

纠纷的解决

折扣

运输问题

知识产权和保密性

付款奖励

不可抗力

分担成本的依据

终止权利

1.7  因此，谈判计划可以从每一方的头脑风暴和制定重大问题清单开始，基于以下内容：

·形势分析

· 有关要求、供应市场、供应商或其他方的信息收集。

· 自己类似谈判的经验和／或专家的建议。

1.8  双方相关事项的清单组合决定了在谈判议程中的“议价组合”。

定义谈判变量（筹码）

1.9  “变量”的另一个意思是指在谈判议价或运动阶段进行交易或交换的“筹码” (Currencies，价值符号)。

·你方可以提供什么另一方认为非常有价值的东西（并因此可以吸引一个有价值的提议作为交换）?一个例子是供应商可以提出有关付款方式的激励措施或折扣，以换取更大量的订货。

。在你不需要付出很大代价便可给予的情况下，你能够提供什么对另一方有价值的东西（比如在他们的目标明细里具有高优先排序的选项）?

这种筹码可以是真实的，也可以仅代表分配性谈判中的一种谈判手法。斯蒂尔等人（《商业谈判》）用“稻草问题”一词描述这一战术，即你“有一个不花费代价便可给予的东西的清单，用它们对重要事项议价。你可以慷慨激昂地大讲特讲它们的价值。从而使一点点的东西看上去很多。”

另一方可以向你提供什么（是你想要的）?你对它赋予什么样的价值或优先级？你愿意用什么做交易换取它？

1.10  斯蒂尔将变量比喻为一场战斗的“弹药”。在准备用于交易的筹码清单时，“你应有许多。你不一定把它们全都用上，但它们构成了你明彈约，即谈判的原材料。如果你把弹药用完了（没剩下可提供的东西），那么实际上你已经将谈判进程的控制权交给了另一方。”

目标范围( Range of objectives)

2.5  几乎所有谈判书籍的作者都主张采用三点式目标范围：①最大或最有利的位置；②最低可以接受的或最不利的位置（在该位置之下你会终止谈判并诉诸于你的BATNA）;③客观、切合实际或最有可能的位置（目标）。

2.7  贝利等人建议识别：

·最低可接受协议(LAA)、“底线”或“最不利的位置”：在该点上谈判者不能做出进一步让步、且终止谈判(并采取BATNA)可以获得更好的结果。

·最有利的位置( MFP)或最期望的结果(MDo)：即理想的或最有利的结果。虽然谈判也许达不到这个目标，但它能够增加谈判的雄心，并有助于形成（在整合性谈判中）“双赢”的解决方案。.

谈判中的说服方式

2.9  斯蒂尔等人（《商业谈判：实用工作手册》）提出了在谈判中说服或影响供应商的五个关键方法，如表12-4所示。他们还提出了一个第六选择，即接受，其中买方不直接影响供应商，而是接受其立场。和解在冲突解决中当然是一个选择，从持续的和谐关系中会获得比“赢得”问题更多的价值，但我们在这里的侧重点是说服方法。

表12-4  说明技能

I  方    法

解  释

威胁

对因未能行动或同意所产生的消极后果、风险、惩罚或制裁进行隐含或明确的陈述：仅在分配性谈判中适合，因为它在方式上明显属于对抗性的

感情

诉诸供应商对问题或结果的诚意（好意）或感情，例如诉诸（对失败、损失或信誉损失的）担忧或骄傲（强调地位或信誉收获）

逻辑

基于逻辑的说服，是大多数谈判中的一个中心工具：细心整理支持一个案情的论据、事实、数字和赞同意见。如果能够使供应商同意一个逻辑争论的每一步骤，则很难使他们对最终结束步骤说“不”（没有显示出不合逻辑的心理上不舒服）

妥协

通过向彼此立场靠拢，发现买方与供应商之间的中间立场：“便彼此在中途相遇”，“均摊差额”或做出相互让步。通常是推向结束的一个容易的选择（以及一个双输的结果），仅应在买方放弃了获得它想要的全部时才可以采纳该选择

议价

通过交换每一方珍视的各项（筹码），从交易中汲取价值

2.11例如，当供应商处于强有力的议价地位时：

·威胁可能难以奏效（因为很少有真正能威胁到供应商的东西）并会起反作用（因为供应商能够轻易地离开谈判桌）。威胁的反作用经常是相互威胁，冒无效果的争论和使问题升级的风险。威胁有可能使整合性谈判转入对抗性谈判：丧失达成双赢解决方案的机会。如果较弱方接受威胁，它一般会产生忿恨并且不会忠实履约。

·感情也许有用，如果可以采用好感或类似感情的方法，克服买方目标立场的软弱（例如使供应商想要给出慷慨让步）的话。买方可以更具有操纵性地试图使供应商感到他所处的立场不合理或为买方制造困难感到有愧。在整合性谈判中，诉诸好感、伙伴关系和相互价值观可能具有建设性，有助于核心价值达成一致。在分配性谈判中，它会被视为一个软弱信号、争论缺乏内容，并会被人利用。

· 逻辑一般是一个有效和有道德的方法。如果能够具有逻辑性地表明买方的提案也会使供应商受益，它将会特别有效。然而如果情况不是这样，逻辑性会在供应商的势力面前失效。

· ·妥协一般是一种软弱选择。由于势力的平衡对供应商有利，因此供应商没有什么动力寻求中间立场，不管这对买方多么可取，除非感情和逻辑也能支持某种形式的有意义的相互让步。

· ·议价可能有效，具体取决于谈判桌上的“筹码”或“可交换物”。买方可以有许多以很少代价便可给予的、但可以用感情大谈特谈的、似乎对供应商有价值的“稻草问题”（见第九章），来交换对买方重要的项目。同样，供应商也许有能够提供花费很少代价的、但可以满足买方目标的条款。

· 一般影响战术

3.2尤克尔等人（“影响战术的向上、向下和横向影响尝试”，《应用心理学期刊》，1990年）研究了管理行为并推出九个基本影响战术，如表12-5所示。再次申明，这是一个基于管理影响的一般框架，但这些战术同样可以使用在谈判中。

表12-5  积极主动的影响战术

战    术

方  法

优    点

缺    点

理性说服

具有逻辑性的论据和证据，旨在令人信服地证明你的立场或解决方案是可取并可行的

·促进协议和承诺，而不是仅仅遵守

·用专家势力和认知客观性支持低的势力

·如果论据软弱或面临真正的利益或思想冲突，可能是困难或无效的

令人鼓舞的诉求

诉诸于被影响者的理想、价值观和愿望，和/或信念和鼓励的陈述，唤醒自信和热情

·涉及强有力和积极的激励因素

·适合基于价值观的文化

·可能被认为肤浅和具有操纵性，尤其是如果许诺的结果没有产生

协商

邀请被影响者参与制定解决方案，或显示考虑被影响者的想法和顾虑的意愿

·输入可以增强决策、责任心、实施

·促进沟通和协作

·费时间

·会产生利益的分歧和冲突(意，这可能是有用的反馈，有助于达成真正一致意见)

逢迎

使被影响者在提出一个请求或需求前对你有好感或处于一种合作的心态（有时叫“恭维”） 

1．对信任、和谐关系和关系建立所做投资的．回报

·有助于调节响应

，可以是透明的，可能被认为是具有操纵性并以怀疑的态度加以对待（他想要什么？）

战  术

方    法

优    点

缺    点

交换

提供收益的相互交换，或许诺共享从计划产生的利益或增值

·识别具有分歧的利益或目标

。被认为公平：不是基于势力的失衡

·探讨“筹码”可产生双赢

·在势力失衡的关系中太有效(较弱方可提供什么有意义的东西作为回报？为什么较强方要给予所有的东西？)

个入感染力

诉诸于影响者与被影响者之间的个人友谊和忠诚

·对和谐关系、信任和关系建设所做投资的回报

·可能被认为是（或导致），缺乏客观性，而显得不道德

·在信任或和谐关系不存在时无效

联合 

寻求别人的帮助以说I服被影响者，或用这些人1的支持作为被影响者也同意的一个理由

·提升影响且不产生个人威胁

．帮助传播影响和信息

．可能被视为具有政治

．可能产生忿恨

合法化

确立一个请求的客观合法性（例如在法律、政1惫，习惯、合同条款基础上）

·通过诉诸于共享的客观责任（必须履行的）使冲突不具有个性化

，可能被看作一个升级的威胁或为了躲避解决被影响者关注的事情

压力

威胁进行制裁、采用接近武断的攻击要求遵守 

·可以保证立刻遵守

．可以消磨抵抗

．遵守，而不是承诺

．可导致漠然、抵抗、冲突