本文作者：梅晨斐
这是一张经典的老图，1983年Jobs在IBM纽约总部门口对着他们的LOGO竖起了中指。当时，IBM在PC行业处于垄断地位，而苹果则是号称打破IBM垄断地位的挑战者。接下去在1984年，我们在苹果第一代Macintosh发布会的现场看到了那条经典的广告：On January 24th, Apple Computer will introduce Macintosh, And you’ll see why 1984 won’t be like“1984”。IBM是PC领域曾经的老大，现在已经把位子让给了Apple。
大公司创新的魔咒
我们再来看一些其它公司的案例，或者说大公司的创新魔咒。
XEROX
施乐可能是一件逐渐被我们所遗忘的公司，但是当年它的实验室PARC（Palo Alto Research Center）可是家喻户晓。激光打印机、鼠标、以太网、图形用户界面、SMALLTALK、所见即所得编辑器。Steve Jobs和Bill Gates之间最经典的”争吵”。
Motorola
摩托罗拉在手机时代已经被人们遗忘，保留下来的只有员工、专利、品牌。Google在2011年收购MOTO，为了那1.7万个专利。2014年将3500名员工、2000项专利和品牌归入联想移动（剩下那1.5万个专利跑哪儿去了...）。但在手机行业，MOTO在硬件、设计、材料、供应链、测试领域仍然非常强大。但是他们可能一直没有明白：手机已经成为了一种快速消费品。小米是打着工艺品的名义做快消品，MOTO是打着工艺品的名义做工艺品。
Nokia
Jobs在2007年发布了苹果一代，之后的Nokia一路走下坡路，直到2013年以50亿美金的价格被微软收购。可能很少有人知道，最早的支持触控屏幕技术，并且搭载智能操作系统的手机，即触屏智能手机是Nokia的MyOrigo。但它也只存在Nokia的研究院内，被”消费者是不会喜欢在手机上滑来滑去的”为由枪毙。
问题到底出在哪里
以上的所有公司，在资金、品牌和客户在对应的细分领域内都有绝对的优势。我相信在内部，它们一定也有研究所、创新实验室和战略投资部等部门。但是在与创新产品和新创公司的竞争中，最后还是失败了，背后到底出了什么样的问题？我们可以把一些表层的原因，归咎于：对于消费者需求的不敏感，实验室技术产品化的不足，胆子不够大决策不够快。但如果我们看得更深一点：公司激励机制不足，架构官僚化，研究团队缺少话语权，经理人制度导致的短视。“创新”是小公司创始人唯一的出路，通过管理提高“效率”是大公司管理者主要的工作。
我们应该如何应对
我们看完了一些经典的案例，接下去我们看下接下来应该如何应对。
一、顶层支持
案例：Google、AWS、twitter。
核心：顶层、长期、打破来自目前现金流项目的压力。从架构上改变体制的官僚化。
这当然得益于大型互联网公司独特的业务模型和边际效应。
二、硬件氛围
案例：RocketSpace服务输出
核心：环境改变氛围。
三、软性氛围
案例：Plug & Play服务输出
核心：引入外部合作伙伴，激活内部创新基因。
“术”与“魂”
如果政策、场地和资金真的起决定性作用，那么地球上就不会只有一个“硅谷”。孵化器、创新实验室、场地、资金、政策都只是术。这些资源都是重要的，这些资源都是不重要的。大部分人都希望用钢筋水泥再“建”一个生态，其实你要做的只是，给予有知识结构的人才自由生“长”的可能性。孵化器就是可能性，让它发生。对于新鲜事务与变革的理解、渴望和拥抱，并外化成的行动力。这才是“魂”。
