昨天分享我所经历的项目管理、项目集/群管理、项目组合管理中，有朋友对项目组合管理这块有些疑问。项目筛选跟项目可行性分析有什么关系，在什么时候进行项目筛选，决策标准依据是什么？今天用我们公司一个具体案例过程来解释一下。
感谢我前公司及老板，业务持续创新，并且把这些事情以项目方式运作，并给PMO从战略到落地全过程管理的机会；感谢我的领导兼导师，一直的鼓励我，容忍我，指导我，帮助我成长；感谢我的团队和我一起不断迎接新的挑战，共渡难关，把一个个难题和挑战搞定。最后感谢这V那V以及所有人。
关于制定公司整体及各业务战略规划，也通过项目的方式，如何去做一个公司战略规划找机会再说。战略规划完成后，会形成公司核心战略目标，当时我们战略目标包括这几方面：公司收入指标、客户规模（内容方、渠道方）、支撑控股北美业务落地、成本效率等指标。在公司战略规划确定后，根据公司战略规划、战略目标、战略举措、实施计划等输入，梳理出公司重大核心项目。再唠叨一句，什么是项目组合，为了实现业务发展战略，组织必须开展的项目（创建唯一的产品、服务和结果的一次性努力）、项目集（统一地管理一组相互联系的项目以便获得单独管理时无法获得的预期收益和控制能力）和其他工作（如运营活动）的集合，统称为项目组合组件。
上图中标星的就是通过标准筛选项目组合中的组件，包括项目（主营业务收入产品研发、北美发布会等），项目集（创新业务孵化、新品发布会等），这里只列出了部分，当时梳理出公司十大战略项目。这些项目并不是战略规划后就开始，随着公司业务开展节奏，逐步立项。比如新品发布会就是8.18才开始，提前两个月立项也是6月份才会立项。为什么选择这样项目，就是通过上一篇中的决策标准，从财务、市场、业务、技术等纬度。最主要的还是收入目标，主营业务收入产品研发最核心项目之一，同时还包括依赖项目，如：带宽资源建设，当时也是按照项目集/群方式管理。重大客户交付攻坚项目也进去了项目组合组件，标杆客户的带动作用，除了在客户案例，对于产品功能完善也是有至关重要的作用。
项目组合组件并不是一成不变的，会根据业务发展实际情况动态调整。这就需要了解公司整体运作及项目情况，需要调动公司核心资源完成组合中的重点项目（资源总是有限的，就算是不差钱招人也需要时间）。组合组件除了增加外，也会移除非核心项目，要保持组合中项目数量。项目组合管理思路和过程，如下图所示。
也会有在规划阶段无法预料到的项目，比如内部结算（已经有业务部门在主导执行，但时间一直延期并未达到预期，优先级提升，项目经理介入，从把产品定义、定价、用量确认逐步管理起来）、销售管理（年终现金流压力，需要客户回款，完成公司收入目标）等。总体原则就是要控制项目组合组件管道中项目、项目集/群的数量，保证公司整体资源优先支持。
项目组合管理的定义和方法论有很多，但真正能做到什么地步，还是要看企业环境和机遇。同样是组合管理，有些公司不适用项目组合管理，可能是产品组合管理，也有运营管理来去调配公司资源。目的是一样的，就是如何把有限的资源投入到公司最重要最核心的经营活动当中。
想把项目管理做好了，除了项目执行本身外，还要对于公司战略如何制定，市场发展，产品功能及核心竞争力，甚至到公司预算管理、经营管理、绩效考核都有一定了解。这样才能串联起来，做到公司级的资源调动，最主要还没有权利，所以说项目经理还是一个比较苦逼的工种，做起来不容易。
希望大家可以一起交流，你们公司是如何做项目组合管理的。
