有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作从占用的时间。最后再将“可自由运用的时间”，有零星而集中成大块连续性的时段。
第一步，记录时间耗用的实际情况。
重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。
第二步，系统的时间管理，先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能的将这类活动从时间表中排除出去。要做到这一步，可以试着问自己下列几个问题。
个人的
1. 首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全浪费时间，无助于成果。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：‘这件事如果不做，会有什么后果？“如果认为不会有影响”，那么这件事便立刻取消。
2. 时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而不影响效果？授权这个名词，通常都被人误解，甚至是被人曲解了，这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。
3. 还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。有一个简单的方法可以诊断出来：去问问你的下属：”请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？“
管理不善或机构上的
4. 找出由于缺乏制度或者远见而产生的时间浪费的因素。应注意的是，是机构中一而再，再而三出现同样的危机。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
5. 人员过多，也常造成时间浪费。判断人数是否过多，有一个靠得住的标准，一个高级管理，尤其是经理，不得不将他的工作时间的1/10花在处理所谓的”人际关系问题“上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。
6. 组织不建全，表现是会议太多。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已）。试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多——例如参加会议的时间占有总时间的1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。
7. 信息功能不健全。相关部门的信息不对称，造成的浪费时间；信息表达方式不当，其后果更为严重（我现在也没有搞懂这条以后怎么用？）
第三步，统一安排可以自由支配的时间。
既然是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间整块运用，如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
至于如何集中，则各人有各人的办法。有些高层，在一星期内，留一天在家工作，有些将会议，审核，问题分析等例行工作，规定排在一周的某两天中办理，而将其他日子整个上午保留下来，用于处理真正重大事务。
结尾
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要活动定下必须完成的期限。
时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统的分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。
“认识你自己”这句充满智慧的誓言，对我们一般人来说，真是太难理解。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。
