OKR对快速扩张型组织以及转型期组织帮助尤其巨大。他们需要一个像OKR这样的批判性思维框架，以确保员工始终集中精力在可衡量的进步上。
OKR这样一个工具，能帮助我们关注目标，聚焦操作，做好自己。OKR原是英特尔公司用以解决目标聚焦与执行效率的工具。科技企业很大程度上依赖于研发人员的发散性创新，同时也在很大程度上难以形成对目标的聚焦和成本的约束以及执行的效率。OKR的最大用处在于通过识别目标（O）和关键结果（KR），持续对齐，频繁刷新，从而在当今竞争日益激烈的商业环境中，让企业级的目标与部门级的目标，以及团队级甚至个人的目标保持对齐，并使行动更加敏捷，与环境保持适配，从而提升企业的经营业绩。英特尔的成就有目共睹，很大程度上来源于OKR及其背后的目标管理的哲学理念。因此，OKR很快被包括Google在内的硅谷公司所认可并推广。
要选择合适的层面和合适的步骤来实施推进OKR。在何种层级上实施OKR，可以是整个组织，既包括公司层面，也包括事业部、团队和个人，这是难度最大的一种终极模式；也可以不那么贪大求全，首先选择在事业部和团队层面，由部分团队先行尝试，甚至都可以不必分解到员工层面，这是一种务实的选择。
OKR的引进实施是对之前业务运营方式的改革，会有很多阻力，一定要取得来自核心高管的坚定支持。先在一个比较小的范围取得成果和经验，再进一步推广到整个组织，这是我自己不断验证的有效做法，也是中国几十年改革的成功经验，对于培养人才、积累经验、消化阻力、争取支持很有用处。
不鼓励用OKR来代替KPI或平衡计分卡，而是把OKR作为一种纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑战的特质，避免与薪酬挂钩所带来的行为扭曲。
OKR的终极目标是希望在当今竞争日益激烈的商业环境中，通过识别目标和关键结果并频繁刷新，让行动更加敏捷以适配环境需要，从而提升企业的经营业绩。不需要被激烈变化的环境所频频扰动，从对商业机遇的过度关注中回归企业内部，从从容容地从核心目标、关键结果、运行效率等方面，实实在在地修炼和营运，如果可以这样去做，无论风口期与否，自由翱翔的依然是你和你的企业。
KPI考核时代！
经历过那个定了目标不达成就会被惩罚的时代。古语说：“头悬梁，锥刺股。”KPI大概描述的就是这种状态。如果我知道头上有梁、股下有锥，趋利避害的思维一定会让我想方设法地移开那梁，避开那锥。这是人之常情。也因此，大家在制定KPI时，总会对自己的能力有所保留和隐藏。假如自己有120分的力气，就只会和上级说60分，最终经过讨价还价，再在主管面前“积极主动”地上调成80分，达成主管和自己的“双赢”。
OKR很好地解决了这个问题。既然考核目标会造成大家故意压低目标和不敢挑战的现象，那么OKR干脆就不考核目标完成率。同时，OKR还很好地吸收了目标管理领域的诸多先进思想。OKR强调要有一定比例的目标是员工自下而上制定的，强调要快速应对业务变化，设定目标周期，强调目标要全员公开，等等。所有这一切，都是围绕着如何真正从人性的角度去激发员工的自主性，让员工愿意积极主动地去贡献，而非通过胡萝卜加大棒的方式。也就是说，OKR上升到了内在动机的层面。
任何一家公司，一旦其着手实施OKR，都会很快意识到：OKR的作用远不止“度量”那么简单。OKR的终极目标，是要在当今激烈竞争的商业环境中，通过识别出目标和关键结果并频繁更新，提升行动的敏捷性，从而最终提升企业的经营业绩。只不过，要做到这一点，还需要依序执行一系列步骤和任务，包括：
·获得高管的支持和热情参与；
·决定从何处开始着手实施OKR；
·掌握有效的OKR的特质；
·在全公司范围内将OKR联结起来；
·结果汇报；
·敏锐捕捉OKR实施过程中的一些关键经验教训；
·将OKR根植于企业文化之中；
·......
总而言之，要成功实施OKR，这些还只是冰山一角。
OKR的前世今生
大多数人都认为OKR比较新，认为OKR起源于20世纪90年代的谷歌（Google），而事实上它的历史可以再向上追溯到100年以前。OKR（Objectives and Key Results）是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物。在20世纪初，企业界非常痴迷于弗雷德里克·泰勒的贡献。泰勒是当时新兴的科学管理领域的先驱，他首次把严谨的科学引入到管理领域，并展示了这套方法是如何显著地提升效益和生产率的。
在20年代进行的另外一项实验中，研究人员发现了后来所称的“霍桑效应”（The Hawthrone Effect）。在芝加哥郊外一个名为“霍桑”的工厂里，研究人员在研究照明条件对工人绩效表现的影响。研究人员最初认为，随着工厂照明条件的改善，工人的生产率应当会随之提升。但事实却并非如此，研究人员后来才发现，工人绩效的提升是因为他们感觉受到了公司的关注，从而增强了工作动机。那个时候，很多研究都聚焦在调整各种工作环境因素以确认它们是否能带来生产率的提高上，却把员工这个最为重要的因素给忽视了。彼得·德鲁克（Peter Drucker）的出现，彻底改变了这一切。
德鲁克被很多人尊称为管理思想之父，他为现代商业组织建立起了管理哲学标准和理论基础。德鲁克《管理的实践》（The Practice of Management）这本书中讲述了三个石匠的故事。在这个故事中，有人问三个石匠他们在做什么。
第一个石匠说：“我在养家糊口。”
第二个石匠边敲边答：“我在做全国最好的石匠活。”
第三个石匠自信地回答：“我在建一座大教堂。”
很显然，当第一个石匠聚焦在做一天活拿一天回报时，第三个石匠的回答有效地衔接起了鼓舞人心的愿景。德鲁克的主要关注点在第二个石匠身上，这个石匠关注的是专业知识的进步——在这个案例中是要做全国最好的石匠。当然，对执行任务而言，高超的技艺固然很重要，但它必须同企业的整体目标关联起来。
在很多场合，德鲁克都特别担心现代管理者在评估绩效时，并不是评判其对公司的贡献，而是依据他们个人的专业水准的高下。他写道：“随着技术的不断变革，这种危险将会加剧，企业中受过良好教育的专业人员将急剧增加……新技术需要这些专业人员更紧密地合作。”我们注意到了吗？德鲁克说这话的时候，可是在1954年啊！他非常有预见性，认识到了专业人员将成为现代企业的一个显著特色，并很快意识到这种变化会让专业人员专注于个人成就而非企业的整体目标，这是很危险的！
为了应对这种挑战，德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架，简称MBO（management by objectives）。他这样介绍这套框架：
从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他和他的单位应该做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献，以帮助他实现他自己的目标……而这些目标应当总是源于企业的整体目标。
德鲁克持续不断地倡导，目标既应关注短期，也应关注长期。因此，目标既应包含有形的经营目标，也应包含像组织发展、员工绩效、劳动态度以及社会责任等无形的目标。这最后一点是德鲁克极具预见性的又一例证。在他之后又过了40年，无形“资产”才被包含到企业的绩效管理系统之中（平衡计分卡）。
由于德鲁克当时在管理界已颇具知名度，他的这些观点便对美国企业的董事会高管们具有很强的影响力。这些高管们竞相在自己企业内创建MBO体系。很不幸的是，就像其他大多数管理变革或组织变革一样，这些MBO实现形式五花八门，很多都偏离了德鲁克当初模型的初衷。这些急于求成的公司所犯的一大错误，是它们把原本应高度参与的活动做成了一个自上而下的官僚运动。高级管理者把他们的目标从公司层面向下强制推行，而不管这些目标应当如何才能被有效执行。还有很多公司错误地把这个过程看成是一个静态过程，通常以年度为单位在公司开展目标制定——这在50年前是行得通的，它同当时的市场和外部环境是匹配的。但50年过去了，现在的企业所面临的外部市场环境已经发生了翻天覆地的变化，企业必须对市场和外部环境的变化做出快速反应。然而，时至今日，大多数企业在制定目标时，不是采用一种更敏捷的目标制定节奏，而是“制定后就束之高阁”，对其不闻不问。
德鲁克原本希望，企业通过MBO能很好地促进组织内跨部门协作和激发个人创新，确保组织内所有员工同公司整体目标保持一致。然而在具体实践中，很少有组织能取得这些收益，致使MBO遭受大量批评。不过，也有部分商业触角敏锐的人看到了隐藏在德鲁克这些话背后的巨大潜能，意识到这个过程本身所蕴藏的价值，安迪·格鲁夫（Andy Grove）便是其中代表。
作为硅谷的一名传奇人物，安迪·格鲁夫1987~1998年间任英特尔（Intel）公司CEO，他带领公司从一家存储器芯片制造商成功转型为全球微处理器领域的霸主。格鲁夫是一名非常精明的商业人士，他对MBO推崇有加，将它引入英特尔作为其管理哲学的关键组成部分。只不过，他对模型做了一些修改，把它转变成了今天我们绝大多数人所看到的这个框架。在格鲁夫看来，一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题：
1.我想去哪儿（Objective）？
2.我如何调整节奏以确保我正往那儿去？
第2个问题看似简单，却掀起了一场变革，让OKR成功登上历史舞台，它就是后来广为人知的“关键结果”（Key Resuts），它被附加到“目标”（Objective）中成为整个OKR框架必不可少的一部分。
格鲁夫应用OKR的宗旨是要促进“聚焦”。他说：
和其他公司一样，我们因不会拒绝而成为自己的牺牲品——我们的目标太多了。可是，我们必须认识到，如果我们什么都想做，就会什么也做不好。少量经过仔细斟选的目标，会清晰地传达出我们希望做什么，不希望做什么的信息。如果MBO系统要能运转起来，我们就必须这么做。
格鲁夫不仅限制了目标的个数，还对德鲁克模型做了一系列重要调整。
首先，他建议以更频繁的节奏去设定OKR，推荐季度甚至是月度。这一方面是为了快速响应外部变化，同时也是想把快速反馈的文化带到组织内部。格鲁夫坚持认为，员工提出的OKR，不应被视作白纸黑字的“正式文件”去限制员工的发挥，不能以此去单一评判员工绩效。他认为OKR仅仅是员工绩效的一个输入。
另外一个确保英特尔成功应用OKR的原因，是它兼顾了自上而下和自下而上两种方式。正如早前提到的那样，德鲁克在他的模型中描述了这种机制，只是很多组织由于固有的官僚层级思维，抛弃了这一点！但格鲁夫没有抛弃，他凭直觉认为，员工主动参与的天性可以培育出良好的自我管理能力并提升动机水平。
最后，格鲁夫明白在OKR中强调目标挑战性的重要性。他说：
当挑战并非自发产生时，管理者需要创造一个这样的环境去孵化它。举例来说，在MBO系统中，目标应当被设定得非常有挑战性，这样即使员工（或组织）竭尽全力，也只能有一半的成功机会。当每个人都努力地去超越自己的现有水平时，结果一定会不同凡响，哪怕这意味着有一半几率会失败。如果你想要你和你的下属达到巅峰绩效，这种目标设定机制就尤其重要。
约翰·杜尔（John Doerr）把OKR引入到了谷歌。杜尔是当今极具价值的硅谷风险投资公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins Caulfield and Byer）的合作伙伴。他最早供职于英特尔，热情地学习了安迪·格鲁夫的很多管理讲座，OKR就是其中之一。杜尔认为这个模型非常有价值和潜力，所以直到今天他仍在持续不断地向其他企业推荐它。
拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）就是他早期的两位推荐对象，这两人就是后来广为人知的谷歌公司的创始人。下面是约翰·杜尔回忆他把OKR介绍到谷歌的情景：
投资谷歌后不久，我们通常会围坐在大学路（University Avenue）一家冷饮店楼上的乒乓球桌旁开董事会。在我向拉里介绍了OKR之后，他召集了一个全员大会……我在会上演示了一份幻灯片，这份幻灯片至今我还保留着……拉里和佩奇都非常聪明，他们锐意进取、雄心勃勃，他们的兴趣点不只是做事，而是要创造惊世伟业。当公司还只有30人左右的时候，他们就积极拥抱了OKR这套系统。现在OKR已成为谷歌文化的一部分，是其DNA之一。在谷歌，它就是大家所使用的真实语言的一部分，拉里以及全公司都非常认同OKR，并把它作为一个授权工具。大家认为OKR体现的是一种责任，这是OKR的一个副产品。在组织里，这是帮助构建社会契约的一种很好的方式，意味着大家都愿意积极踊跃地去做一些与众不同的事情。
自那次会议开始，OKR就成为了谷歌绩效管理的首选工具。
你可能会认为从谷歌开始使用OKR起，其OKR就广为人知了。但事实上，直到2013年谷歌风投（Google Ventures）合作伙伴瑞克·克劳（Rick Klau）发布了一段OKR视频后，OKR才逐步风靡全球。克劳发布的视频点击量如今已超过30万次。你可能觉得这个点击量并不算太高，但考虑到这是一个近一小时的长视频，这似乎已经很不可思议了，说明很多企业都希望能仿效谷歌的绩效模式。
截至现在，OKR已被全球数以千计的企业所采用，硅谷的一些知名企业如领英（LinkedIn）、推特（Twitter）和星佳（Zynga）对OKR更是大力推崇。除此以外，全球其他大大小小的企业也已开始迅速拥抱OKR。
OKR是什么
我们给出的OKR的定义如下：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
你可能会觉得这段话略显冗长，难于记忆。不过，鉴于很多企业在发起一个变革项目时，经常因术语含糊不清而导致员工不知所指为何，让变革效果大打折扣。因此，在你刚开始接触OKR时就给出一个严密的定义很有必要。这意味着当你提到OKR时，你和你的团队对它的理解是一致的，不会产生歧义。
让人费解的表述，会给员工传递模糊的信号，导致变革成果远低于预期。因此，在组织内使用一致的OKR术语和概念定义尤为重要。我们推荐你使用本书所给出的定义，至于你是叫它OKR还是别的什么，反倒不重要。莎士比亚有句名言：“名字有什么关系？把玫瑰叫作别的名字，它依旧芬芳。”最关键的还是你要使用经过仔细甄别的词语，在组织内传递一致的含义，以确保大家在这些方面达成共识。这些术语和概念也应和所有利益干系人沟通清楚。如果你期望OKR或任何新的提案被大家认同和接受，并最终能有所产出，每个人就必须遵从同一套操作手册。回到我们的定义上，我们把它拆解成几个小块去理解：
·严密的思考框架：OKR意在提升绩效，但如果只是简单地每个季度跟踪一下你的结果，你不会如偿所愿。在前面介绍OKR的前世今生时，我们提到了德鲁克，德鲁克有一句名言：“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。”当你检查OKR结果时，真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。你应该像一个人类学家那样，深入思考它们对你而言意味着什么，从而让你能发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用会更加突出。
·持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。我们之前已提醒过大家，要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象。要想从OKR方法中受益，你必须遵从这个模型的要求。具体来说就是：
（1）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；
（2）仔细确认结果达成情况；
（3）如有必要，持续修正现行战略和商业模式；
（4）结果导向。
·确保员工紧密协作：我们都非常清楚跨团队协作的重要性，以及团队在促成组织成功中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。由于OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。
·精力聚焦：OKR不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。战略专家指出：战略就是不做什么和做什么，两者同等重要，不可偏废！OKR也是如此。你必须做出最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。
·做出可衡量的贡献：正如我们即将解释的那样，KR通常（几乎完全）是定量的，这是它的一个自然属性。任何时候，如有可能，我们都应当尽量避免主观描述KR，KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。
·促进组织成长：判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何。如果你能遵循我们这里给出的建议，相信OKR会点亮你的前行之路。
现在你已经清楚了OKR定义的六个关键要素。在对OKR的语意进行了充分的解剖之后，接下来让我们把关注点放在OKR的两大构成上。
目标
所谓目标（objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是：“我们想做什么？”一个好的目标应当是有时限要求的（如某个季度可完成的）、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。
举例来说，我们为本书准备了一系列的辅助材料，这个季度我们的目标之一就是：“设计一个引人入胜的网站，吸引人们对OKR的关注。”这个目标是简洁的（寥寥数语）、定性的（没有数字）、有时限要求的（我们自信本季度能完成）、鼓舞人心的（将我们的创意用于创建一个既美观又实用的网站，是一件非常令人兴奋的事）。
关键结果
关键结果（key results）是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答的是“我们想做什么”这个问题的话，那么关键结果要回答的则是：“我们如何知道自己是否达成了目标的要求。”有些人可能对我们定义中使用的“定量”一词不以为然，说如果KR是用于衡量达成结果的话，那么它天生就应当是定量的呀。说的对，这里是我们多啰唆了几句，目的是为了引起你足够的重视，你的KR应当用数字说话。
KR的挑战之处，也是其终极价值在于，它会迫使你将目标中模糊或模棱两可的部分进行量化。拿我们刚才的例子来说，目标是：“设计一个引人入胜的网站，吸引人们对OKR的关注。”现在我们需要致力于澄清什么叫“引人入胜”，“吸引”又指的是什么。没有现成的方式能帮助你把“引人入胜”和“吸引”直接翻译成数字，你必须结合业务环境去解释这些词语的具体含义。如下是我们的KR（绝大多数Objective都只有2~5条KR，本书后面会详细说明为什么）：
·20%的访客一周内会再次访问本网站；
·10%的访客会寻求我们的培训和咨询服务。
在制定OKR时，你应当平衡好KR的达成难度和潜力激发两者间的关系，一方面要让KR足够挑战，以促成更多的智力贡献，同时又不至于让KR高不可攀，从而降低团队的士气。在图1-1、图1-2和图1-3中，你将看到更多关于公司层面、团队层面和个人层面的OKR案例。
这就是我们现在要告诉你的OKR的机制。你可能会觉得：“嗯，看起来很简单啊。我真的需要继续阅读本书余下部分吗？”
答案毫无疑问是肯定的。很多表面看起来简单的框架其实并不简单。你可以快速掌握其基本原理，但如果不进一步深入研究就不能有效地应用这个模型。细节是魔鬼，OKR方法中有很多细微之处和“闪光点”是你应当掌握的，这样你才能从中受益。举例来说，一些你应当考虑的问题包括：
·你在哪个层面实施OKR（公司层面还是业务单元层面）？
·谁会赞助这个项目？
·有哪些可用的KR类型可供选择？
·如何确保OKR同战略和愿景保持一致？
·如何及时给出结果以确保快速反馈和学习？
·……
所以，请系好你的安全带，加入我们一起走完余下旅程，我们会尽力保证你一路顺利。
OKR能给你带来哪些收益
那些采用结构化管理实践、聚焦绩效指标和绩效追踪的公司，其财务表现明显优于没有这样做的公司。所以简单地实施OKR方法，就可以提升你的财务表现。这个回报已经足以让你、董事会以及财务人员开心好一阵了。但OKR的好处远不止这些，在精心设计的OKR得以实施之后，还有更多、也更关键的收益在等着你。
收益一：易于理解，增强了接受度和使用意愿
在我们居住的加利福尼亚，有一家非常流行的汉堡餐厅叫In-N-Out。如果你曾经品尝过这里的美食，读到这里时你一定会忍不住口水直流。那里的食物真的是太棒了，超越了绝大多数快餐店！In-N-Out之所以能拥有这么多忠实粉丝，其中一个原因是它的菜单非常的简单，只提供汉堡、油炸薯条、奶昔和饮料。就这么多！它不像很多餐馆，菜单上密密麻麻地挤满了很多选项，你只有具备超强的视力才能看得清楚。现在你就把OKR想象成是“In-N-Out式”的绩效管理。这套架构最大的好处就是它极度简单，从分类开始就足够简单，就三个单词：“Objective”和“Key Results”。就像我们在误区3中讨论的那样，一些管理绩效和战略执行的方法术语连篇，员工一头雾水，被诸如使命、愿景、核心价值观和KPI这类术语弄得晕头转向，不知所措！
一般来说，为了让你的团队能更好地接受和支持一个项目，通常至关重要的第一步是掌握相关术语。OKR让这一过程变得更简单，不少客户在简短地接受了我们提供的一些入门训练后，就能正确地使用这些术语制定出有意义的OKR。但OKR这套框架博大精深，我们将会深入揭示它的内涵。如下是谷歌风投公司的瑞克·克劳对它所做的描述：
当OKR在你公司运行得很好时，就像每个人都流利地掌握了一门新语言一样。每个员工都对公共词汇很熟悉，这些词汇描述了那些对公司而言最重要（以及不重要）的事。在应用OKR几个季度后，员工会发展出三项与众不同的能力：
·预测未来的能力；
·日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力；
·说“不”的能力。
收益二：更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力
虽然OKR允许你自定义开展节奏，但绝大多数企业在具体实践时都以季度为周期开展。这种频繁地确定工作重点的做法至关重要。由于内外部竞争的加剧，业务节奏也变得越来越快，因此，企业必须快速捕捉和分析新信息并将其转换为有用的知识，以用于创新和调整战略或业务规划。如果你是以年度为周期设定目标，要做到这一点是十分困难的。在那些可能阻碍你业务发展的事件与你对该事件的反应之间存在严重的滞后，因而你在处理这些事件时也就毫无准备和措手不及。
频繁的目标制定会在企业内建立起一种纪律约束，这可能正是很多企业所缺失的。OKR强调要不断学习并积极根据公司内外部变化做出相应决策。通过以季度为周期刷新OKR，你实质上建立起了一套可以不断自我增强的组织机制，让你能很好地应对突发变化和颠覆式创新。
最后，近期研究表明，频繁的目标制定对公司的财务结果有积极正面的影响。德勤报告指出，以季度为周期设定目标的企业，其业绩表现位列TOP序列的可能性是未这样做企业的近4倍。
收益三：把精力聚焦在最重要的事情上
对一个公司而言，员工注意力是非常稀缺的一种资源。在这7×24小时不间断的世界里，有很多事情都在抢占这一资源，比如公司目标、业务单元目标、个人目标、各种会议、行业趋势、职业生涯考虑、家庭琐事、社交媒体以及昨晚比赛的得分……毫无疑问，我们生活在一个信息极大丰富的年代，可以随心所欲访问一切想访问的内容。但这却让公司和个人无所适从，很难区分出哪些对他们而言才是最重要的。OKR帮助你识别最优先的事项，把精力聚焦在影响公司运转的有限潜在变量集合上。
作为一名高管或经理，你面临大量持续不断的抉择：
（1）我们需要建立一个新的离岸工厂吗？
（2）我们需要聘用那位声名狼藉但却十分优秀的工程师吗？
（3）我们需要为新的市场活动大开绿灯吗？
……
永无休止的问题等着你同意或拒绝。通过把精力聚焦在你的绝对优先事项上，你就能在两方面都做到游刃有余：识别出什么是最重要的，同时即便有很多诱人的想法，但只要和你的目标不一致，你都有足够的理由去拒绝它们。
收益四：通过公开透明促进跨部门间的横向一致性
一个有效的OKR项目应当有几个层次：公司层次的OKR、部门或业务单元层次（你的组织结构可能有所不同）的OKR、个人层次的OKR。每个层次的OKR不应该只被限定在其相应的领域内。相反，一个有效的OKR应当能够促进各团队间的相互协作，指明你依赖谁以及谁依赖你。OKR理所当然应在组织内全透明，这意味着每个人都能看到其他人正在评价什么，提供什么样的反馈和输入。这种透明性能促进团队间的相互协作和目标一致性，最终促进战略执行。
收益五：能促进沟通并提升敬业度
OKR并非一个自上而下的运动，不是要一成不变地把目标向下分发给低层级业务单元和部门，让他们毫无保留地去执行。正好相反，OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。有机会真正从事有意义的工作有助于增强敬业度。然后当结果被呈现出来时，大家都有机会去参与讨论、致力于探索精神的培养及士气提升，同时还能向上司表明员工为其下一职业台阶的准备度。这种情况已被希尔斯控股公司（Sears Holdings）所证实，该公司从2014年就开始实施OKR。在西尔斯，应用OKR的员工被提拔的概率是没有应用OKR员工的3.5倍。
收益六：OKR促进前瞻性思考
要在当今全球经济中胜出，对所有企业而言，采用成长型思维模式至关重要，这意味着要走出任何事先假定的舒适区，大胆设定目标。那些平淡无奇的OKR不仅是无效的，更会让那些寻求工作意义和目标的人才日渐疏远。OKR是用来帮助提升组织能力，激发团队从根本上重新思考更好地完成工作的方法。OKR的价值如图1-4所示。
在哪个层面实施OKR
仅在公司层面实施
对很多组织来说，这可能是最合理的选择。从公司最高层组织开始实施OKR有很多好处。它清晰地传递了组织最关注的是什么，代表管理团队展现了承诺和责任，可以为以后在更低层级组织实施OKR提供方法借鉴。这样做可以让公司快速平滑地切换到OKR上来，同时也给员工一定时间去消化这个概念，帮助他们理解OKR是如何帮助公司取得更大成功的。
如果你选择从公司层面开始推行OKR，那么高管是这个项目能否成功的关键，没有高管的支持，项目从一开始就注定会失败。同时，你还需要有热情的OKR斗士来推动项目，以此向整个团队证明它不是昙花一现式的赶时髦。
公司层面和业务单元/团队层面都开展
一种更加雄心勃勃的做法是：在公司层面和业务单元/团队层面都实施OKR。这里的业务单元/团队指的是直接向高管汇报的那层组织，可能不同公司的叫法会有所不同。具体实现上，公司和业务单元/团队等层面并非同时开展，而是更希望先制定公司层面的OKR，在它被广泛沟通后，业务单元/团队才制定自己的OKR，以体现同公司目标的一致性。
这种做法很重要的一点就是，一定要确保公司层面的目标是经过仔细甄选并被大家深刻理解了，因为它们是业务单元/团队OKR的关键输入。再说一次，高层主管的赞助至关重要。另外，这种方法需要你做一些事前准备工作，在你让业务单元/团队创建其OKR前，你要给出一些关键指导原则，如：
（1）Objective或KR的最大条目是多少？
（2）相关专业术语如何理解？
（3）如何评分？
（4）……
整个组织都实施OKR
除非你的组织足够小，否则我们不建议你从一开始就这么做。这并不意味着你要花费数年才能达成这个目标，一旦你在某个层级成功实施了OKR，就可以进一步推动其在更大范围内应用，直至整个组织都完全拥抱OKR并成为你组织文化的一部分为止。具体什么样的开展节奏合适，得由你来判断。
仅在业务单元/团队层面试点
为了降低推行风险，一些组织可能会选择先在业务单元层面/功能部门层面试点的做法。他们试图通过试点证实OKR理念的可推行性，通过速赢吸引更多的人加入试点行列。这种方法需要一个深刻理解OKR内在工作原理、深信OKR能带来切实业务结果的领导者来领导。如果试点确实能达成速赢，它就会获得其他团队的广泛关注，从而争相效仿试点团队的做法。所以试点团队在OKR选择上非常关键，他们的OKR必须是可达成的。如果选择了一个遥不可及的目标并在该目标上惨败，这无疑会吓跑那些原本就害怕做这件事情的人。
在项目中实施OKR
这是另外一种平滑切换到OKR的方法。不是在公司层面或业务单元/团队层面，而是在你最大的项目中推行OKR。找出该项目的目标，然后制定相应的关键结果去跟踪项目并确保其成功。这种方法可以帮助把OKR理念社交化，创造出一个流畅的术语交流环境，同时提升你的项目管理纪律。这可以作为一种备选方案，但绝不应成为绝大多数组织的首选。任何你投入了时间和精力的项目，都应该同公司的整体战略（以及愿景和使命）建立联结。在这种情况下，你会更倾向于在公司层面应用OKR以加速战略执行，并最终将OKR推行到整个公司。
OKR实施计划
我们并不需要用一个小本子详细规划好在未来18个月可能会发生的每一个细节，只需要大致列出实施方案即可，以便你能跟踪项目进度，并帮助你克服过程中的困难。OKR计划阶段和实施阶段的关键步骤如下：
计划阶段
这一节我们要讲的是如何为OKR的成功推行奠定基础。如下是一些需要考虑的关键步骤：
·高管对OKR的坚定支持。
·回答一个问题：我们为什么要实施OKR？为什么要现在实施OKR？
·决定在哪个层面实施OKR？公司层面，还是仅仅是试点？
·创建一个实施计划，具体参见实施阶段一节。
实施阶段
这一阶段我们将提供一些具体步骤，以指导你创建第一份OKR，并回顾你的初步成果。你的实施计划理所当然应该基于你在哪个层面实施OKR来进行。我们假定你是从公司层面开始实施OKR的：
·提供OKR培训：我们之前已经谈到，由于OKR特别简单，因此很多组织在切入OKR时，很容易跳过这一重要步骤。我们可以将OKR培训的概念延展一下，这个环节你不仅是在讲述这个模型的基础知识，还应该分享你们为什么现在要选择应用OKR、其他公司的成功案例以及大家能从中受益什么。
·确保公司有完整的使命、愿景和战略：你的OKR应当源于战略，同时能驱动愿景的达成，并同整体使命保持一致，这是OKR能否成功的关键保障，因此在你开始实施OKR前应该确保这一点。
·创建公司层级的OKR：有几种可选步骤供参考：
·小型团队集中创建。
“·通过调查问卷收集员工的反馈，并用于后续专项研讨中。
·高管访谈。
·在研讨会中直接起草目标。
我们将在第3章详细讨论这个话题，以及这些可能的选择。
·在公司范围内讲解OKR：可以采用电邮等多种媒体进行宣传，但最重要的还是要和大家面对面交流（例如员工大会），这样可以促成一次关于为什么选择这些OKR以及它们是什么的对话沟通。
·跟踪OKR：你不能把OKR制定后就束之高阁，你应当在季度中间（或者其他你规定的节奏）对它进行跟踪和审视。
·季度末汇报成果：给OKR打分并在整个组织内交流结果达成情况。
“没有计划，就没有成功。”遵循我们在前面章节里给出的步骤去计划，你一定能成功。
OKR框架
OKR最大的优势之一是它特别强调短周期执行。频繁地回顾OKR有利于促进快速学习，加快项目进度，甚至提升工作成就感。但是，过于强调短周期也可能会带来一些问题，比如，是否会导致短视现象？如果OKR仅仅关注一个季度，如何确保它不会和战略脱节？一些评论认为OKR是战术性框架而非战略性框架。为克服这些潜在缺陷，你必须为OKR创建一个上下文环境，将OKR放在更大的战略框架中去考虑。
OKR绝不应该在真空中创建，它必须反映公司的意图、公司长远目标，以及公司为捍卫其市场占有率所做的努力。换言之，它应该把使命、愿景、战略转化为行动。
创建有效的OKR
对那些刚接触OKR的人来说，由于缺乏具体场景，可能刚开始会觉得无所适从。他们很疑惑的一个问题是：“一个好的目标具体是什么样的？”为了帮助大家跨越这道障碍，我们将首先列出高质量OKR所应具备的几个标准，当创建你自己的目标时，请你时刻记住这些标准。
鼓舞人心
一个好的目标不仅仅是对商业结果的简单文字堆砌。任何人都能找出一堆商业术语，然后把它们整合到一起，去表达一些他所希望传递的信息，这很寻常。我们希望帮助你创建的是一个更宏伟的目标。你的目标应当具备鼓舞人心的力量，驱动人们达成更高的绩效。人们应当被目标本身所蕴含的内在挑战性和感染力所影响，从而激发出他们与众不同的创造性。
可达到的
这个标准直接出现在“鼓舞人心”的标准之后并不奇怪。在制定目标时，你必须要找到理想与现实的平衡点。一方面，我们鼓励你尽可能地将员工的想象力发挥到极致，但这应当有一个度。如果你做得太过火，对公司而言可能就是一场灾难。在一项名为“狂野目标”的研究中，研究人员发现，如果目标过于挑战，会产生一定的副作用，包括对企业文化的侵蚀、动机衰退，以及诱使大家铤而走险或实施一些不道德行为。另一项研究发现，当一些管理者意识到自己的目标不可能达到时，更有可能会虐待其下属。
以季度为周期
战略、愿景、使命和目标应各司其职，目标应该符合你所建立的这套体系的时间节奏，因此它更应该以季度为周期开展。最近我们在和一个客户的“企业沟通部”一起工作时，他们制定了一个这样的目标：“通过沟通提升销售人员的成功销售概率。”这更像是一个使命，他们部门存在的核心价值也正在于此。无论商业模式如何变化，他们肯定都需要通过沟通去提升员工的成功销售概率。很明显这并不是一件90天内能完成，然后就可以放下不管的事。
在团队可控范围之内
无论是公司、业务单元、部门、团队还是个人，在其创建OKR时，都应该确保达成结果在其相应层级内是可控的。通过OKR来促进跨部门协作当然很重要（我们将在第4章讨论这个话题），但当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应当有办法独立地去实现它。如果到了季度末，你的目标没能实现，而你的第一反应居然是：“由于销售部门没有按期交付，所以我的目标没能完成。”如果你是这样想的，那你就完全没有领悟到OKR的精髓。
有商业价值
由于这条标准是那样的显而易见，因此我们不准备用很多篇幅赘述之。你的目标应当源自战略，为企业战略贡献价值。如果目标最终不能带来任何商业回报，也就没有必要耗费资源去完成它了。
定性的
这条标准尤其简洁。目标应当代表着你希望完成的那些事，因此它应当以文字的形式而非数字的形式来表述。
创建目标的小技巧
在前一节中，我们讲解了创建目标时你应当努力达成的几个标准。为帮助你更好地达成这些标准，我们将为你提供一些小技巧和操作建议供你参考。
避免原地踏步
我们这里给你的建议同前一节是一致的。你的目标应当鼓舞人心并且能增加商业价值。你应当始终确保新的目标和你的能力最大程度地匹配。因此，你应当尽量避免将你的目标描述为你已经能达到的高度，比如“维持市场份额”或“继续培训员工”。如果你不做任何改变就能轻而易举地完成一个目标，那很可能意味着你并没有推动业务增长。
及时澄清疑问
我们都经历过公司会议室里无休止的讨论场景。大家你一言我一语地讨论，看似很激烈，但实际上对手头的任务推进毫无帮助。通常，解决这种混乱局面的最好方式就是简单直接地问一个问题：“你说的……是什么意思？”当创建一个目标时，大家通常都会有很多想法，这些想法包含了一些有价值的信息，但它们时常表达得很含糊。举例来说，有人给你提了一条建议，说你必须“为客户创造价值”。这时你应当像一个OKR人类学家一样，要咬文嚼字地弄清楚这句话背后的具体含义是什么。这里的“客户”是指某些特定客户呢，还是所有客户？这里的“价值”指的是什么？从抽象到具体抽丝剥茧地穷追不舍，可以帮助你找出那些真正需要你聚焦的目标究竟为何。
用积极正向的语言去表述目标
理想情况下，你的团队应该齐心协力地去达成你设定的目标，因此你应该仔细考虑如何描述它。研究表明，人类更愿意去追求他们想要的，而不是避免他们不想要的。举例来说，假如你想改善你的饮食习惯，那么在设定目标时你有两种选择，你可以减少摄入的垃圾食品的数量，或者从健康食物中摄取更多能量。后面一种表述方式会迫使你去研究哪些是健康食物，识别出那些你愿意去尝试的食物，最终更有可能成功。
提供简单指引
最近有一项研究，以180名中国高校学生为实验对象，研究激发创造力的的更有效的方式。学生们被分配了两个任务：完成一个故事，并用贴纸设计一个拼图。第一组只是简单地得到了这个任务；第二组在得到任务的同时还得到了一个额外的指令：“请尽可能地去创新”；第三组也收到了同样的任务，但是得到了一个简单但具体的指引，以告诉他们如何完成这项活动。例如，“折叠或者撕开贴纸以得到不同形状和尺寸的材料。”四个独立裁判评价了这三组的创造性后发现，获得简单但却具体的指引的第三组最具创造性。具体的指导给了学生一个很好的起点，并引导他们释放创造性。头脑风暴目前仍是一种十分流行的工具，但事实上从一片空白开始会抑制大家的创造力。在开始设定目标前，请划定你的简单的边界在哪里。刚开始时建议你制作一个清单，包括我们在上一集中介绍的有关目标的特征。
从动词开始
这一点非常基础，但却总被遗忘。所谓目标，是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。这就意味着要行动。因此每一个目标都应当以动词开始，体现一定的行动以及对期望方向的贡献。出于简洁的需要，一些组织把它们的目标截得很短，比如用类似“客户忠诚度”这样的中性词汇来表述。这种表述事实上算不上是一个目标，因为它表述的是一个模糊的期望，没有提供任何价值点，从而没有给员工指明如何做以达成它的方向。公司到底是希望提升客户忠诚度，还是利用客户忠诚度，两者是完全不同的，从而会导向到不同的行动上。行动动词才是那个让你的目标活灵活现的关键。
是什么在阻碍你前进
发现问题并创造性地解决问题，从而改善你处境的巨大力量。当考虑制定目标时，请问你自己一个问题：是什么阻碍了你的战略执行？在制定目标时认真分析那些阻碍你成功执行的问题，将会是一个很好的开始。
使用通俗易懂的语言
在专业分工如此多样化的商业世界中，专家们经常喜欢用一些深奥的、只有他们自己能理解的语言来描述目标。如果你想准确地传递出目标的本质，你应当选择所有人都能立即明白的语言。这样可以带来很好的传播效应，帮助大家理解它为什么如此重要。应尽量避免采用缩写式，非用不可时也应当确保所有人都理解它的含义。
目标描述
遵循前面章节中给出的建议，可以让你顺利制定出一个能给你的业务带来直接价值的目标。尽管我们强调在制定目标时一定要使用通俗的语言，好让每个人都能理解它，但在实际操作时要做到这点非常困难，即使你的目标已经简单到不能再简单了，隐含其后的直接商业背景信息可能仍然比较隐晦。因此我们建议你为每一个目标增加一个简短描述。
目标描述清晰地表明了目标的含义，让所有读者从字面上就能理解目标所包含的具体内容，它不能过长，在大多数情况下应该两三句话就足够了。目标描述应包括如下内容：
·为什么目标很重要？
·它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？
·它所支撑或依赖的内部客户有哪些？
请把目标描述想象成是目标为什么要存在的理由说明，就像是给CEO一个备注，给出你设定这个目标的解释。
在实际制定OKR时，你可能会在一次研讨会上同时制定出Objective和KR，也有可能把Objective和KR分成多个研讨会去制定：首先制定Objective，并留一些时间给大家思考和提供反馈，然后据此做出必要调整。
好的KR的必备特征
定量的
目标总是定性的，代表一个期望的方向；而KR则应当是定量的，因此可以用数字去衡量我们是否达成了目标。它可以是原始数据（如网站新访问用户数）、美元金额（新产品收入）、比例（回头客百分比）或者任何其他定量描述。进度绝不能是一种观点描述，它必须是数值化的。KR要能通过客观数据提供足够的清晰度，消除任何混淆不清的地方，以确信你是否达成了目标。
有挑战的
目标领域多年的科学研究表明：设定高挑战性目标，能带来更好的绩效和更高的工作满意度。8如果你决定草拟的是一个很容易就达成的目标，达成结果自然完全在你的掌控之中，但随后你的动机和努力程度很可能会大幅度下降。因此，在制定KR时，我们建议你尽可能地设定得更挑战，以激发团队成员做出与众不同的思考
具体的
在制定KR时，澄清术语和概念、确保理解一致至关重要，这可以促进团队之间的无障碍沟通，避免不必要的歧义。这里有一个具体的案例，它能告诉你当KR中所包含的词汇意义不明确时会发生什么情况。某公司CEO坚持要制定一条这样的KR：“用例在新平台百分百可用。”IT团队是具体负责把用例投放到新平台的责任人，但他们并不清楚CEO这里的“用例”所指为何，于是他们基于自己的理解完成了这项工作。季度末时CEO问：“目前做得怎么样了？”IT团队回答道：“非常棒，所有的用例都在新平台上了。”毫无疑问，他们理解的“用例”和CEO所指的“用例”完全不是一回事。这浪费了大量时间和精力，而这本可以通过一些简单的对话和沟通，在OKR制定阶段就能避免的。
自主制定
负责具体交付KR的人必须积极参与这一过程，尤其是创建阶段。你会更愿意和更倾向于去做那些你帮助创建的事情，因为你基于对预期结果的共识塑造了你的意图，并且愿意去寻找创新的方法以完成它。绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发。具体实践时，我们期望的是自上而下和自下而上两者的融合。
基于进度的
哈佛商学院教授特雷莎·阿马比尔（Teresa Amabile）曾描写了大量她称为进步原则（the Progress Principle）的内容，进步原则表明：
在所有能激发员工情绪、动机和感知的诸多因素中，最重要的是能在有意义的工作上取得进步。长期而言，人们越是频繁地感知到进步，他们就越有创造性。无论他们是在努力解决重大科学谜题，还是简单地生产高质量产品或提供服务，只要每天都能取得进步，即便是取得一个小小的胜利，都可以在很大程度上影响他们的感受和表现。
这个发现对你的KR有重大影响，你的KR必须要能支持你频繁地看到进步，至少每两个星期要能体现出进度变化。如果你直至每个季度的最后一天，还不知道你的KR是否已经达成，你实际上就错失了通过频繁的进度自检以增强动机和敬业度的机会。
上下左右对齐一致
确信你的OKR既和领导团队实现了上下对齐，同时也和你所依赖的团队或者依赖你的团队间实现了水平对齐。
驱动正确的行为表现
关于绩效评估的至理名言举不胜举，其中最著名的一句可能要数：“评价什么，就会得到什么。”确实如此，一旦你知道上司想要什么，你自然就会被它吸引，并在这上面倾注更多的注意力。有时，如果不加控制，太过于追求指标的达成反而会导致一些不理智的决策，甚至是不道德行为的产生。因此，我们建议你仔细考虑每个KR可能会对人们行为产生的影响。
制定KR的技巧
下面介绍一些制定KR的实用技巧。
只写关键项，而非全部罗列
KR不是要你列出下一季度准备开展的所有动作，以表明你有多么辛苦和不容易。相反，它要确保足够的战略聚焦，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素。请把你的精力聚焦在那些能让你的目标取得实际进展的KR上。
基于结果，而非任务
这个技巧是想告诉你，你的目的是要找出影响Objective的KR，而不是制作一个任务或行动清单。当我们说任务时，我们通常指的是那些能在一两天就能完成的事，它们更应该被放在to-do清单中。
使用积极正向的语言进行表述
我们在目标制定环节分享了这一建议，它在这里同样适用。KR越积极越好，相对于“把错误比例降低至10%”而言，“把精确度提升到90%”所传递的信息更为积极正向。积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感。
保持简单明了
如果一个，大家很难知道这个极度复杂的度量项想要表达什么含义。领导团队和他们的小组成员自己对这条KR的性质、意义和效用同样不知所措。毫无疑问，这条KR就没有意义。
考虑所有的可能性
当考虑哪些KR最适合一个目标时，可能有一些看似天经地义的备选项，于是你非常确信这就是Objective的完美KR，而不愿意再做进一步的探讨。这实质上就是过度自信导致的偏差。
所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。
务必指定一个责任人
在社会心理学中有一个众所周知的现象叫旁观者效应。它本质上指的是如果多人同时负责一件事时，人们采取行动或承担责任的意愿就会降低。一个典型的例子是当有人在繁华街区突然心脏病发作时，很少有人会停下来帮助他，因为每个人都假定别人会这么做。如果没有分配责任人，KR也会遭受同样的命运（即由于没有一个人对最终结果负责，于是没有采取任何行动，目标也就形同虚设无人问津）。KR责任人并不是对KR的达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为该KR的信息汇聚点，负责在KR实施期间以及实施结束时跟进和更新KR进展。
关键联结
美国和世界各地低得可怜的员工敬业度水平令人遗憾，造成的生产力损失让人震惊。敬业度持续低迷的原因和保罗及其朋友并无二致，同样都渴望着做有意义的贡献但却缺乏这样做的上下文支撑。
当员工能看到公司目标和他们的工作之间存在很强的关联关系时，对公司的盈利会产生巨大的积极影响。事实上，当员工能清楚地看到他们的工作和公司目标之间存在关联时，提升的不仅仅是员工敬业度，这种效应还能扩展到从流程改进到客户关系增强的方方面面，一直到损益表，最终提升企业的财务经营结果。很明显，如果组织能让员工们看到他们每天的工作会如何影响公司的整体目标，组织将受益匪浅。
关键动作：周例会、季度中期审视、季度评估
现今的公司要想在竞争中保持领先，不被竞争对手颠覆，不丢失市场份额，就必须不断学习。在这种环境下，如果你等到季度结束时再去评估结果完成情况，木已成舟，你已经错失了很多绝佳的行动机会。所以在整个季度中，你需要实时获取最新数据，将其转换为有用信息，在整个企业内分享，供大家参考。基于这个原因，我们为你提供了一个可三管齐下跟踪OKR完成情况的方法：周例会、季度中期审视和季度评估。
周例会
当你看到“会”这个词时，你可能觉得非常的“不屑”，你也许会想：“又要开会？没搞错吧！这就是你的最佳建议？”对此，我们有两点考虑：
1.虽然我们建议你开周例会，但这只是一个建议而非强制。每个组织对会议的看法各不相同，这可能适配你的文化，也可能不适配，要具体问题具体分析。
2.增加一个会议看上去增加了你的工作负担和组织复杂度，但实际上这类会议（以及稍后我们将谈到的季度中期审视会议），通过强调对目标达成有重大影响的那些关键事项，事实上可以简化和降低你的组织复杂度。一旦你开好了这些会议，你会发现其他会议与之比起来价值甚微，甚至可以从你的日程表中直接划掉。难道不想尝试一下吗？
周例会的目的有三个：
·评估进度；
·在问题爆发前识别潜在风险；
·在使用OKR之初，就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦。
不要把这个会议当成是对结果的正式检查。相反，重点应该放在如何分享信息和促成更有价值的讨论上。
以下是周例会的一些建议，时间上应该不会超过一个小时：
·会前充分准备：尤其是召开会议的团队成员的级别比较高时，可以首先从确认哪些人参会这一点着手开始这项工作。虽然在过去10年，虚拟会议无论是质量还是数量都提升了不少，不过有时候还是希望大家能面对面地讨论一些重要决定，对一些有争议的问题进行现场辩论，分享一些关键信息等等，因此事先弄清楚大家的时间安排就很有必要。
·确定工作优先级：这周的工作重点是什么？要做哪些事才能让OKR的达成更进一步？正如上面所提到的那样，人们很容易陷入救火的泥潭而忘了初心，忘记了那些对结果达成最重要的事情，所以明确工作优先级会帮助大家更好地达成OKR。
·状态确认：当制定OKR时，将成功与失败的预期设置为一半一半，这样在周例会上，你可以再评估一下大家的自信程度：成功概率是提升了还是下降了？结果是哪个并不重要，重要的是要弄清楚为什么会这样。如果你们在稳步推进，你应总结固化经验以确保这种状态能持续下去；如果团队动力不足，就应该讨论下如何投入更多资源以确保事情重回正轨。请记住，团队的评估是一个主观评估即可，这是一个非正式的评估，不应该让团队花费大量时间去收集数据来做这件事。
“·激发员工敬业度：OKR应该要能充分激发大家进行创造性思考，以达成前所未有的高度。然而，挑战性目标也可能会有副作用。如果目标达成遭遇挫败，负面情绪会在团队中快速蔓延，造成大家开始倦怠。通过周例会可以及时了解团队的情绪状态，他们是否仍在积极地去实现目标，还是只是打打嘴上功夫没有任何实际行动？
·从大局出发：公司应该频繁地跟踪健康度量项，因为它代表的是对战略的成功执行。精心设计的OKR最终要能促进健康度量项的达成。为此，可以通过周例会去讨论健康度量项的任何进展或存在的问题，以及它们对你当前或随后几个季度OKR的影响。
如果进展顺利的话，当会议结束时，每个团队成员都应该充分理解了其他同事在下周的关注重点，并提供一切必要的帮助，以确保团队目标被稳步推进。
利用5 why分析法诊断问题
要激发大家深入思考并有所收获，一个简单的方式就是问为什么。本着过犹不及的精神，我们建议你问5遍为什么，这在通常来说已经问得足够深入了，能有效避免流于形式的问题征集，真正找出手头问题的根因。
从错误中学习
容忍失败、从错误中学习，有时甚至是从重复的错误中学习是成功的唯一可靠路径。某些看似错得离谱的失误可能预示着一个与众不同的创新，而这正是迅速将你和竞争对手区分开来的关键所在。
领导者应该最后发言
在和世界各地的高管合作的过程中，我们遇到了大量不同的人格特质和领导风格。我们发现，CEO们都有一个共同点：他们都希望在决策时能充分利用下属的智慧。我们已经记不得，曾多少次CEO在召开一个重要的会议前对我们低声说：“我准备坐下来听听我的团队成员们怎么说。”
无论他们是否意识到这一点，在发言前先倾听都是一个很好的习惯，这对会议的发展有着重要影响。
在季度结束时刷新OKR
OKR的创建机制其实很简单。首先是每年年初创建公司层面的OKR（可能包含年度OKR和更偏战术性的季度OKR），然后下层组织（包括业务单元、团队甚至个人）创建其OKR以展示他们对公司整体战略的贡献。也即是说，公司层面的OKR为其下层组织进行OKR联结提供了重要的上下文信息输入。
在每个季度结束时，需对该季度的OKR进行评分，并制定下一个季度的OKR。
本书摘作者Sting发起了乐读创业社（http://ledu.club），从2015年4月开始进行的“一周读一本书”活动，已经持续172周，欢迎参加，并阅读800多人提交的4000多篇读书笔记（http://www.jianshu.com/c/d3950a9c3431），也可看Sting的书摘笔记汇总。
欢迎加Sting的微信号“1025792036”申请加入社群，一起成长。
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