《混乱》1:任意的震动

1. 也许，分心，有利于创造力。

2. 真正的创新者，不但不怕不确定性，还要时刻欢迎，甚至主动增加一点不确定性。

3. 激发创意，可以考虑采用“ 多项目工作法 ”。

1.专注力和多动症

怎么把事做好。

禅宗有“渐悟”和“顿悟”，爱迪生的方法论有“汗水”和“灵感”，心理学家的理论有“刻意练习”和“天才”。前者是笨功夫，后者比较神秘化。

关于做事的学问，主流的思想，是强调笨功夫。

专注力：人脑不适合多任务，每次应该只做一件事；

自控力：能管住自己，该做什么事的时候就能去做什么事，这个能力比智商更有用；

习惯的力量：做正确的事形成习惯，就没有那么痛苦了；

任务列表工作法：做事不是行为艺术，得有明确的目标和结果评估，要做就要把事做完；

极简式生活：为了专注于大事，必须排除一切不必要的干扰

……

这些思想破除了我们对“天才”和“灵感”的迷信式的追求，傻乎乎地坐等灵感出现，肯定不如老老实实勤学苦练。

这些方法都有点机械化的特征，似乎比较适合做“学习”和“执行任务”之类的事情。

那些大师级的艺术家和科学家，乃至一个任何领域的决策者，在以上这些功夫之外，肯定还有一点别的东西。

一项研究发现，那些成年以后还患有“注意缺陷多动障碍”症（ADHD，俗称多动症）的人，创造力也超出常人。

在考察创造力的测试之前，故意给受试者捣捣乱，鼓励他们出错，反而能加强他们的创造力。

—— 分心，有利于创造力。

2.爬山理论

“任意的震动”—— 没有精心布局，没有特定方向，就这么随机地、简单粗暴地震动一下。可能是一个非常好的创新机会。

把随机选点和爬山结合起来。先随机选一些点，找到其中最高的一点，再在这个点附近若干公里的范围内随机选点，又选择其中最高的一点，然后从这点出发爬山。

用这个办法，未必能发现地图上最高的山，但是一定能在有限的时间内发现一座比较高的山。而如果你一开始的某个点落在了青藏高原上，这个办法可以确保你发现喜马拉雅山。

其实选择专业和工作，不就是如此吗？上大学选专业的时候会参考很多人的意见，但本质上是有一定随机性的，没有人知道所有专业将来可能的前途怎样。你从中选一个看上去不错的学科，后来又选择一个看上去不错的具体方向，或者工作单位 —— 然后你就从那一点开始爬山。

做任何一项具体的工作也是如此。选点就是选择一个工作方向，爬山就是按照这个方向把事做出来。

爬山，就是需要专注力、意志力、刻意练习的“笨功夫”。选点，就是运气和灵感。

光知道选点不会爬山，和只知道闷头爬山不懂得选点，都不行。

“任意的震动”是什么呢？就是你在这个山头已经到了最高点，去无可去了，这时候来个震动，把你震到一个别的地方。运气不好的话可能去了一处谷底。运气好的话也许就被震到了一座更高的山的山脚下。

—— 如果已经练得特别善于爬山，这不就是个特别好的机会吗？

从事创造性工作的人，经常会面临去无可去的局面。作家写小说写到一处不知道怎么往下写了，科学家搞科研遇到难题不知道怎么解决，这就是需要任意的震动的时刻。

分心也好，任意的震动也好，其实就是给创造过程来一点不确定性。而真正的创新者，不但不怕不确定性，还要时刻欢迎，甚至主动增加一点不确定性。

所谓的分心，其实恰恰有利于集中注意力 —— 分心才能注意到新的东西，而新的东西可能是最刺激的，自然就会注意它。

3.多项目工作法

如果你考察那些特别多产，而且特别有原创精神的科学家，从当年达尔文开始，他们有一个共同特征：同时在几个不同的领域搞研究。

这其实也是“任意的震动”。

“ 多项目工作法 ”。

应该同时有好几个不同的项目在进行，比如说几个科研项目、几个写作项目，甚至包括几个家务。每个项目有自己的存档处，有什么新想法就加进去，哪个项目能做就做，暂时不能做的就放着。

哪壶开了提哪壶。

有四个好处：

不同项目可以互相配合，互相激发灵感。

每次转换项目，等于是换脑子，这会给大脑一种新鲜感，更容易集中注意力。

做一个项目的同时，你的潜意识可能还在关注另一个项目，这样特别容易出现灵感火花。

一个项目实在做不下去可以暂时搁置，还有别的项目可做。

《混乱》2:混乱的队伍

读书最大的一个乐趣，就是自己原有的思想被作者改变。原来工作不仅仅是专注力、意志力和任务列表 —— 原来分心和任意的震动，对创造性的工作如此重要。

要颠覆的观念，叫做“ 凝聚力 ”。

1.增强凝聚力的三个办法

第一招，是“按人分组” 。把相似的人分到同一个工作小组里，这个小组天生就有凝聚力。这里的“相似”可以是任何相似 —— 对某个大问题的看法相似、工作风格相似、人生经历相似、甚至是按照同乡、同学分都可以。

第二招，是“树立外敌”。本来一个团队内部可能会有各种摩擦，但只要他们意识到现在有个近在眼前，实力相当的外敌存在，团队很容易就会团结起来一致对外。

第三招，是“解决问题”。让两个队伍联合起来去解决一个大问题  —— 要想完成这任务必须得人人出力，而且还必须配合，这时候两个队伍就团结起来了。

想要开发“凝聚力”的话，提供一个方案：

应该把员工分成若干个小团队，每个团队中的人具有天然的相似性：都是一个大学毕业的，都是一个地方的老乡，都是爱在Linux平台用VIM编辑器写程序的程序员，都可以。

应该让各个团队在公司内部展开竞争。“上海帮”的存在，会给“北京帮”带来更大的工作干劲。

应该时不时搞一个全公司范围内的集体行动 —— 不是出去吃喝玩乐，而是共同解决一个大问题，这样在各个小团队的凝聚力之外，还可以收获全公司的凝聚力。

提升凝聚力有什么难的呢？

……唯一问题是，有些工作并不需要凝聚力。

2.两种队伍

把人组织在一起工作，有两种类型的队伍。

第一种队伍讲团结，追求所谓“黏结的社会资本” ，就好像奥运会比赛中的皮划艇运动队一样。这种队伍比较适合那些目标明确，工作方法也明确的工作 —— 所有人都知道应该做什么和怎么做，你只要去做就是了。对这种工作来说，齐心合力是最好的。

第二种队伍讲多样性，追求所谓“搭桥式的社会资本” ，就如同数学家之间互相合作。这种队伍适合没有固定套路、要求集思广益、讲究创造性的工作 —— 一个外来的新鲜思想更可贵，人们想要的是灵感刺激。

过去中国人特别讲团结，那其实是当时的工作性质所决定的。打仗也好，修建水利工程也好，基本上就是纯体力劳动，心往一处想劲儿往一处使当然好。

可是现在早就不是那个年代了。要求我们非常小心地考虑凝聚力问题。

—— 因为对第二种工作来说，凝聚力反而有害。

3.一个矛盾

只要你的工作任务中涉及到智力活动，也就是需要作出判断和决策的，就应该给团队加入一点多样性。

比如说一个陪审团要对一个案件进行判断，这个陪审团中如果既有白人又有黑人，它的判断准确率就比全是白人的陪审团高很多。如果你要解决一个公共政策问题，而你的团队里已经有三个顶级统计学家了，现在就不需要再增加一个统计学家，你需要一个经济学家或者社会学家。再比如如果你是个网球运动员，那么与其请三个网球教练，就不如请一个网球教练、一个健身教练和一个营养师。

这是因为任何人都可能会遭遇认知的瓶颈，而一个有不同视角的人可以帮你突破瓶颈。还有一点，如果团队里有“外人”在，你就会更加仔细地考虑自己的决策，因为你害怕在外人面前丢面子。

四个好朋友组成的团队，成绩远远不如三个好朋友加一个外人的团队。多样性高，决策准确度就高。

多样性高的时候，团队成员的工作“舒适度”低。谁都愿意跟朋友一起工作，谁都愿意跟和自己各方面比较一致的人一起工作。当多样性低、团队的凝聚力强的时候，我们对工作更有自信，我们“ 以为 ”我们做出的判断水平更高 —— 尽管实际上我们的判断水平是更低！

因为亲友共同决策的时候，往往会为了不伤和气而避免任何争议话题，很多机会就浪费了。而陌生人共同决策的时候，你必须有很强的理由才敢于提出自己的建议，而你的队友会直言不讳地反对你的建议，最后大家很自然就愿意投票表决，这种决策过程就合理多了。

引出了一个团队工作的本质矛盾。

如果你想跟队友合作愉快，工作中得心应手，你们团队的实际工作水平就不行。如果你想要高的团队工作水平，这个团队之间的互动就必须是磕磕碰碰，每个人都不太舒服。

凝聚力高，工作水平就低。工作水平高，凝聚力就低。

高级工作中“统一思想”是一句不好的格言。

—— 好的格言是“千人诺诺，不如一士谔谔”!

《混乱》3:刻意创新的办公室

所谓促进创新的办公室，其实无非就是两点：

1. 它在设计上要能促进不同部门的交流。

2. 它要给员工充分的自主权。

四种办公室

第一种是极简主义的风格。什么装饰都没有，桌面上除了起码的办公设备也没有别的东西，进得门来除了工作就没有别的可干的。

第二种是装饰了的办公室。墙上有些艺术照片之类，给人感觉至少温馨一点。

第三种和第四种都是装饰了的办公室。所不同的是，第三种办公室允许受试者自己装饰，桌椅怎么摆放，画贴在哪里，随便折腾。

第四种就非常特别了，一开始也是允许受试者自己摆弄，但是等受试者摆放好了，研究人员又回来，把所有东西归位！

实验结果，第三种的工作效率显著高于其他种类。而第四种的工作效率显著低于其他种类 —— 有个受试者甚至跟研究者说，我都想揍你！

所谓促进创新的办公室，其实无非就是两点：

它在设计上要能促进不同部门的交流。

它要给员工充分的自主权。

自主权比交流机会更重要。

一个人的办公区是什么样的，根本不重要 —— 重要的是他想让它是什么样，就可以让它是什么样。如果让工程师根据自己的方便来随便摆弄办公室，办公室一定是看上去比较丑陋杂乱的 —— 一点关系没有。

今天的主题根本不是办公室的问题，也不是混乱不混乱的问题。他说的其实是人的自主性，和严格规则之间的斗争。

《混乱》4:特朗普的打法

顾前不顾后，只知道进攻没有防守，制造混乱的打法，有时比事先计划好，谋定而后动，没有把握见到机会也不出手的打法，更容易成功。

1，亚马逊搞的打法—— 看到机会不顾一切先进去再说，以不符合成本的低价抢占市场，然后再面对根本吃不下来的流量、资金流断裂的危险、和各种技术问题。

2，纳粹德国陆军元帅，“沙漠之狐”埃尔温·隆美尔，最爱干的事儿就是发动迅速的机动攻势。不论是一战时在意大利，还是二战时在北非，隆美尔都是这种模式 ——

当时局面混乱

隆美尔率领少量军队，对十倍于自己的敌人中的某一部，发动突然攻击

敌军失败，但隆美尔并不撤退，而是一路往下继续打，在敌人没反应过来的时候就已经接二连三的取得胜利

自己伤亡极少，可是已经破坏了敌人大量物资，俘虏了大量敌军 —— 这些俘虏是个累赘，可是隆美尔也不杀他们

仗继续打下去，隆美尔越来越深入敌后，这时候他发现友军已经联系不上了，自己弹药快打完了，而且敌人慢慢包围过来了

然后他又用一个出其不意的方法突围成功

他的秘诀是快速机动。他知道对手做什么事情都比他慢，他相信自己一定能随机应变，他欺负别人一本正经的决策和行动方法不好使。

隆美尔的每一个动作，都能让局势更混乱，而混乱对他有利。

3，特朗普的策略就是把局面搞乱。整个的竞选模式是这样的：

特朗普对某个问题 —— 比如说移民 —— 突然发表煽动性的言论

媒体兴奋了，选民非常关注

别的候选人羡慕这种关注，就出来对此发表讲话，说特朗普说的不对，你们还是听我说说这个问题

但是一解释，就有漏洞。比如杰布·布什有一次为了“更正”特朗普关于墨西哥移民的话，说自己非常喜欢墨西哥移民……结果说着说着把亚洲移民给得罪了

特朗普就会立即抓住你的漏洞发动嘲讽式攻击

你还不知道怎么反驳他，特朗普又把话题转到下一个媒体兴奋点上去了。

这不也是一个顾前不顾后，只知道进攻没有防守的打法吗？特朗普这么做，必然给自己带来一大堆漏洞，可是跟贝佐斯和隆美尔一样，他根本不在乎。

而“建制派”对特朗普却不能不在乎。这就好像隆美尔已经打到你家后院来了，你不反应行吗？

你要是反应，你却没他快。

特朗普有个能力，他总能即兴发挥，现场出现问题现场转移，贝佐斯搞商业和隆美尔打仗都有这个能力，而商业巨头和建制派政客缺少这个能力。

如果你的打法是什么都事先计划好，谋定而后动，没有把握见到机会也不出手，你就永远也打不过贝佐斯、隆美尔和特朗普。

《混乱》5:敢不敢做个自由的人

当面对循规蹈矩，还是自由独立的选择题时，你应当选择自由独立。因为这样，你不但更省力，更省心，而且效率更高，生活更好。

有严肃的研究表明，只要你干的不是图书馆管理员之类的工作，你就完全没必要把文件归档整理。那些热衷于把文档分类整理的人纯属浪费时间。他们花很多时间分类，保留一大堆将来根本就不会用到的文档，而且因为整理花了心血，还不舍得扔。

最好的办法就是随手堆在桌子上。用什么拿什么，用完再放在一堆的最上面 —— 这个系统非常合理，它自动保证最常用的文件被放在最上面。看似凌乱的物品摆放，其实已经包含了有关文件优先级的信息！唯一需要的整理动作，就是把那些时间长了仍然处在各堆最底部的文件给扔了。

电子邮件更没必要整理。有人统计，通过一个目录系统寻找一封邮件，大约需要花费1分钟。而直接搜索，只需要17秒。

再说日程表。最好的办法，就是日程表上只有提醒事项，比如说某天某时候要出席一个会议之类，而不要有自己主动安排的计划。

做计划，最好只有中长期的，比如说每个月要完成什么目标，然后灵活找时间实现。如果一时心血来潮，给自己制定了每天都有具体要求的计划，那就很可能无法坚持下来。这是因为一旦出现什么意外情况，使你某一天没有完成计划，你一步跟不上就不想跟了。

小明的做法，本质上是把自己放在了一个比外部系统低的位置上，是被动的。整理文档，其实就是让自己为外部系统服务 —— 不管有没有用，这个系统的状态最重要。按日程表做事，其实就是让一个外部系统来规范自己的行为。

小强则是主动的。文档和日程表对他来说都是工具，他不在乎文档看上去如何，也不愿意受日程表的限制。

整洁的背后是循规蹈矩，是把人机械化。混乱的背后是自由独立，是让人更像人。

《混乱》这本书，归根结底，说的是人，到底应该怎样在这个充满规矩和套路的现代世界生存。