《好战略，坏战略》读书笔记

目录

第一部分     好战略与坏战略的差异

第二部分     战略的力量之源

第三部分     像战略家一样思考

第一部分    好战略与坏战略的差异

战略的宗旨：为克服关键挑战提供一套可实现的行动方案。

战略最基本的理念：以己之长攻彼之短。也可以说是抓住有利契机发挥自身长处。

好战略：

1、认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径。（一昧怀有远大抱负不能称之为战略）（是什么）

2、好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、专一性、协调性、指导性和物质性的特征。

3、好战略能洞察优势之源和劣势之源。

坏战略：

1、空话。

2、不敢直面挑战。

3、错把目标当战略。

4、糟糕的战略目标。（不切实际、不面向关键问题、互相冲突）

5、不连贯、不专一、不协调。

为什么坏战略普遍存在？

坏战略产生的原因：

1、不愿意或者没有能力做出抉择。战略就是要有所为有所不为。要利用有限的资源实现一些目标，放弃一些目标。除非面临重大毁灭性变化，否则战略就会触动一部分人的利益，恶化他们的生存环境，通常遭到激烈的反对。进行抉择是非常困难和痛苦的，当领导者没有能力在相互矛盾的价值观和利益相关方进行抉择的时候，坏战略几乎成为一种必然。

2、将魅力领导和好战略混为一谈。彼得德鲁克：有效的领导不依赖于魅力。好的领导力能帮助战略的实现，但是好的领导不能和战略混淆。要实现伟大的目标，不仅需要魅力十足，高瞻远瞩的领导，往往还需要认真思考阻力与行动方式。失败案例：儿童十字军南征。

3、模板式战略的诱惑，价值观，愿景，目标，战略，计划。

4、把成功归因于积极的态度。动力与生命是成功的必然因素，而且领导人也有理由号令发起最后一次冲锋。但是领导人的工作不应该止于此，领导人的职责在于创造出合适的条件，让下属的付出结出丰硕的成果，还在于制定出一个让所有人值得为之奋斗的战略。

战略核心

一个战略的核心包含三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。

1、调查分析。通过调查分析能够确定或解释当前困难的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面。

2、指导方针。指导方针是为了解决或克服调查分析中出现的确定的障碍而采取的整体性策略。

3、连贯性活动。连贯性活动是为了落实指导性方针而采取的措施，各种活动之间具有连贯性。行动的协调性是战略最基本的影响力之源和优势之源。

间接竞争：动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。

第二部分    战略的力量之源 

一、杠杆作用

杠杆作用的来自以下几个方面的协调作用：战略预测、对战略形势中最关键因素有深刻见解，并能找到支点，集中力量解决关键问题。

1、战略预测：竞争性战略中主要是对买方需求和竞争对手的反应进行。如何预测：习惯、方针、偏好、惯性、瓶颈因素等。

2、找准着力点。战略家必须拥有深刻的洞察力，找准着力点，放大资源和投入的使用效力。商业战略着力点：未被满足的需求、强大的竞争力。直接对抗中的支点通常表现为一种失衡，主张和行动，配置和能力，发展和处境等。

3、集中力量。更容易突破、更容易获得更大成功、阈值效应。

二、制定近似目标。

所有领导者的一个重要职责就是弱化问题的复杂性和模糊性，在简化之后提供给员工，并且这个简化的问题是可以实现的。

直接追求幸福和魅力是愚蠢的行为。——萧伯纳

近似目标具有巨大的指导意义。

目标有层次性，可分解。

在形式具有巨大不确定性的情况下，就更应该站稳脚跟，创造机遇，而不是侧重于提升高瞻远瞩的能力。例如，国际象棋，不断提高乙方移动性，降低对方选择性。保持相对稳定的局面，继续扩大和利用这种优势。

三、强化链条——环节系统

采取相互衔接，环环相扣的行动，这一点增强了的效率，提高了竞争对手模仿的成本。

好的系统每个环节质量较高，环环相扣能发挥出巨大的威力。而差的系统就容易产生环节问题，使整个系统陷入困境。好的领导者就需要独到的眼光和魄力，对链条上的每个环节进行必要的投入。

四、运用设计的思维

很多有效的战略是设计出来的，而不是从各种方案中筛选出来的。

最早的战略：预先策划、预料他人行为、设计协调的行动。

设计型战略需要充分考虑整体与局部的协调，使系统整体发挥更出色的性能。

构建长期的战略资源对企业就是强大的竞争力。

五、寻找焦点战略

很多成功的公司背后都有很好的逻辑，这种逻辑可能是显性的也可能是隐性的。

战略的核心是焦点化，但更多公司从已有视角出发，而不是从整个市场格局和自身优势的视角下进行聚焦和取舍。

六、保证有效的增长

健康的增长是市场需求的结果，企业能力拓展深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业高效和创新的结果，通常表现为市场份额的增加和利润率的上升。

七、发挥竞争优势

优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。领导者的职责就是确定出关键的不对称性，发展好自身的优势方面，回避自己没有优势的环境，以己之长攻彼之短或者通过足够的优势，在协作系统中占据重要地位。

商业中的竞争优势：差异化、总成本领先、聚焦。

创造价值的变革：

1、深化竞争优势：提高买方价值或降低服务成本；提高改善的阻隔机制。

2、拓展竞争优势：把原有的竞争优势转移到新的市场或竞争中。

3、推动优势产品或服务的市场需求。

4、强化阻隔机制，让对手无法复制或模仿。（为了让竞争优势具有可持续性，就必须捍卫竞争优势存在的基础，建立起格局机制。例如，专利，社会关系，声誉，网络效应，规模效应，独特的实践技能等。）

八、秉持动态的视角

静态的优势包括：重大的技术和商业模式的创新。

动态的优势：重大的变革浪潮。

抓住变革浪潮的机会，关键在于发现影响变革的基础性逻辑。

变更发生的路标：1、成本。2、政策。3、可预见的倾向。4、当前企业对变革的反应。5、吸引者状态。

九、利用惯性。

在复杂的系统中，领导者必须判断出本企业的惯性和熵的原因和影响，制定明确的变革指导原则，设计一个持续的行动方案，改变工作日程、权力结构、资源分配、影响力等。

常见的惯性包括：核心能力、人员、偏好、文化、资源结构、供应商、代理商、品牌等。

十、综合利用多种有利因素

第三部分    向战略家一样思考

战略的科学含义

专有知识的形成：在既定领域不断假设，验证，推动专有知识的形成和发展。

好战略是一种可行性的假设：假设，探索，区别好与不好，调整战略。

塑造战略思维和判断能力

提高战略思维：

看的更大一点，更远一点，更整体一点，更动态一点。

提高判断能力：

1、充分运用各种工具和模型。2、充分的自我怀疑和批判。3、记录并不断修正自己的判断。

先分析问题，再解决问题。

不要急于求成。

在实践中检验判断。

保持冷静的头脑

避免从众心理——重视对立面的现实数据。

避免内在视角——多借鉴他人和历史的教训，更客观地评估对象。

全面考虑，冷静判断。