每个人对管理都有自己的想法，如果谈到管理究竟是什么，答案可能就百花齐放了。那么让我们回到最初，回到原点，看看什么是管理，什么是战略。

1、问对问题很重要

  每个组织的答案是不同的，不同的时期答案也是不同的。

2、什么是管理

 管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。界定使命是创业者的任务，激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。界定使命是创业者的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

3、什么是战略

 战略是选择一个独特的顾客价值，迫使组织在做什么，不做什么之间作出决定——这是战略的本质。

当我们把使命、愿景、价值观所有这些东西都想清楚之后，再开始有目标式的行动，只有先确定好方向才可以逐步接近目标。

4、使命是什么？

  组织的使命各不相同，但它们的起点和终点都应该是改善人们的生活。一个使命不可能完全不带任何个人色彩，但它必须拥有非常深刻的内涵，你必须对它抱有坚定的信念，它所表述的必须是你坚信的正确的事情。

乔布斯说，我要用一个小玩意来改变整个世界，这是他一辈子要做的事；

比尔盖茨说，我就是要每一个人的办公桌上，每个人的家里都有一台电脑。

  永远不要为了金钱而放弃自己的使命。如果你眼前突然冒出了一些可能会与组织使命相悖的机遇，记住一定要学会放弃，否则你就会出卖自己的灵魂。

5、管理者的核心思维

一个团队最重要的目的是使平凡的人做出不平凡的事。一个团队不能只依赖几个天才，一个团队是否优秀，在于管理者是否知道为了达成整体目标，自己能作出哪些贡献，以及如何激励他人做出每个人的贡献，使到团队内所有成员的缺点互相抵消，从而提高团队的绩效。

企业应该充分地发掘、培育和发挥员工的优势，提高企业的绩效。

90年代创建的阿里巴巴与腾讯等，都以激励为管理核心思维，

中国80年代创建的很多传统大型企业，以目标管理鼓励员工尽其所能为核心思维，

中国80年代创办的中小型传统制造行业，依然以控制员工少犯错误为管理核心思维。

从历史的教训，这些以控制员工少犯错误为管理核心思维的企业，如不改变这种思维，将会在激烈竞争的情况下被淘汰。现在很多中国传统企业都面临困境，大家都迫切地寻求突破升级。这些企业必須把握时机，找寻突破升级的新商机，设定创新转型战略，在实行突破升级的同时，设置激励为管理的核心思维，来配合创新转型战略。

 随着工业革命的发展，员工的知识水平也不断增加，对机器也熟悉了，企业的竞争转为产品质量及生产效率，用控制员工的管理思维已經不能提高组织的绩效和增加竞争力。在这个时期管理者发现用目标管理是最佳的管理方法，企业定下管理者与员工都认同的质量标准及营业指标，管理者启发及鼓励员工尽其所能，达到质量标准，如企业达到或超过营业指标，管理者与员工都会得到奖金，管理的核心思维是启发及鼓励员工。随着经济的发展，教育的普及，受高等教育的年青人越来越多，员工的知识水平也不断增加，随着信息时代的到来，管理者的核心思维转为激励及权授，高知识员工的工作效率成为企业竞争能力的关键，高知识水平的员工成为企业竞争聘用的对象，但是他们的贡献有时侯也不太容易量化。在1980年代，期权是硅谷高科技公司重要和有效的激励机制。现代的企业已經进入创新时代，以期权为激励机制已經不是很有效了。

随着社会经济不断重现多样化、多变性，企业必须寻求与制定出符合社会经济发展的弹性激励机制。

 企业如果因收益递减而面临困境时，若是只改善管理方法，并不能改变企业走下坡的趋勢。企业需要及时找到突破的新商机，使企业有新的发展空间，如找不到的话，很有可能便会被淘汰。所有的突破新商机，都需要企业找出及发挥自身的优势作为支点，组合内外资源，创造新价值。如企业能在这个最好时机大幅度改变组织的结构，实施突破转型战略，必定能建立先进的管理方法。

  随着工业的发展，员工的知识水平提高、信息科技的快速发展、市场的竞争全球化，企业管理员工的核心思维也逐步从控制转向授权，从对员工怀疑变为信任、一个企业最重要的资源，也从机械、科技转向有贡献力量的员工。今日的企业，一定要具备这种核心思维才能够持续发展，现代的美国企业，已看不到控制员工的影子了。

效率才是企业真正的生命线。

 模式有优劣之分、理念有新旧之别，但管理不分传统与互联网，人均效能是企业经营的核心指标。

很多创始人都不重视效率，他们觉得只有传统企业才追求效率。其实恰恰相反，互联网最大的作用就是提升效率。

德鲁克说过、任正非说过，美的是这样做的，阿里巴巴也是这样做的！

 阿里有一支赫赫有名的铁军叫中供铁军，是做地面推广的一支销售团队。这个团队里边走出了滴滴程维、前美团COO干嘉伟、去哪儿总裁张强等。

   马云当时给中供铁军定的第一个指标是1人1年销售额要达100万，没人数限制，但每增一人，每年要增100万销售额。这个产品给阿里集团带来的净利润率大约25%-30%。所以当时地面推广团队5000人，就对应着50亿营业额，12亿5千万利润。这才像互联网公司的人效，人效是中供铁军的关键。而中供铁军锻炼出的这些CEO、创始人，能成功的一个很重要原因，就是死死地把握住效率指标。

 滴滴和美团为什么能存活？因为比同行拿到的钱更多吗？因为比同行更快吗？都不是，是因为他们尽管也烧钱，但烧钱获得的效率更高。由以上两个案例可以看出效率的重要性。

那如何提高人效？

   缩小作战单位：如能驱动最小作战单位，一个公司就有活力；建立信任，提倡自我约束；

    树立企业文化：企业文化就干两件事，日子好时，带来信任，使公司变的简单高效，公司快不行时，能够扛过来。

  我们总是说互联网企业有得天独厚的技术与模式优势，却忽略了一个基本事实：互联网行业也是淘汰率与死亡率相当高的，甚至比传统行业更残酷！那些能够活下来的互联网企业，无一例外，是随着企业的发展，不断提升着企业的组织管理能力，不断比竞争对手更快、更大地提高效率与效益。

   从0到1靠模式、靠个人，从1到10、从10到100，靠管理，靠组织。而管理中一个重要的考核与评价指标，就是效能。

 员工不会做你想要他做的，但是一定会做你考核他做的。考核指标中，一定要有人均效能指标，而这些指标的制定，则又是在经营分析的基础之上建立的，再通过预算进行测算，最终以经营责任制或经营企划书的形式下达。不断追求人均效能指标，公司的经营能力就会越来越强，组织的竞争力也就会越来越强。

个人、团队、组织效能的关键在于效率与目标管理，决定个人效能的核心因素是“激励”。如下例：

假如请一个高手，却不能匹配激励资源，相当于买了一匹千里马却给他普通的环境、普通的粮草，最后很有可能效果不佳，而你可能还会怪他为什么不能跟你一条心；而作为员工，则要想清楚的是，我在这个组织中，能够获得驱动我工作的激励因子？注意，激励不只是金钱，还包括梦想、关怀与沟通。

决定团队效能的核心因素是“领导”。

俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个领导的状态，决定了一个团队的效能，所以一个好的领导，在内部环境不能给予足够完善的资源的情况下，对上可以弥补管理上的不足，对下可以很好地激励员工。而如果内部资源还能匹配，那么就可以爆发出更强大的战斗力。

决定组织效能的核心因素是“结构与流程”。

结构简单、流程清晰，自然组织效能就高，或者辅导之以信息化手段，加快业务的处理。

任正非说，建立流程的目的就是要提高生产效率，减人增效。流程简洁了，目标明确了，工作程序简化了，对干部素质的要求就降低了，成本就降下来了。