贺昊 医药经济报
对民营医院来说，以技术体系，尤其是以临床路径为核心，构建差异化、有竞争能力的技术品牌，是一条以顾客满意度和医院效益双赢为结果的可行路径
民营医院该如何构建自己的技术品牌呢？如3月26日本版《民营医院为何要构建技术品牌》所述，技术品牌的构建存在两个层面的工作，一是构建技术体系，二是形成顾客感知，为用户创造独特价值。本文仅探讨构建技术品牌的核心——构建技术体系。
从技术体系生命周期（分为4个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退或淘汰期）来看，民营医院构建技术品牌也存在3个阶段：引入期、成长期和成熟期，每个阶段构建技术品牌的核心所采用的方式是不同的。
引入期：品牌借势请来“大和尚”
通过借势进行品牌构建在其他领域有过很多案例，研究文章也很多，但对品牌借势还没有一个准确和公认的定义。本文将其界定为：利用自身的资源条件，有针对性地嫁接已经成熟的强势品牌，通过此种嫁接，实现在顾客心目中迅速提升自身品牌形象的目的。品牌借势，对技术品牌来说，既存在个人向团队借势，也存在团队向个人借势。前者，如大学毕业生分配到一家知名专业机构，其社会地位、行业地位将会因这家知名机构的名气而显著提升，这就是个人向团队借势。后者，所谓“山不在高，有仙则名，水不在深，有龙则灵”，团队通过引进某个知名人物而提升了自身的知名度。
对民营医院来说，在其建院初期，借助人力资源，引进大牌专家就是采用品牌借势的方法。这点目前一些比较大型的民营医院在建立初期运用得还是很成功的。比如武汉的亚洲心脏病医院，首任院长是中国工程院院士、著名心血管外科教授朱晓东。2011年初，在卫生部组织的国家临床重点专科评估试点工作中，该院心血管外科获批首批国家级临床重点专科，这标志着其心外科综合实力已步入国家一流水平。可以说，该院技术品牌的确立，起初的品牌借势可谓功不可没。采用同样方法也取得不错效果的还有上海远大心胸医院，等等。
对确立了构建技术品牌为核心战略的民营医院来说，初期通过品牌借势，“小庙请来大和尚”也许是必经之路。无论是吸引人才、获得同行认可、得到政府扶持、迅速打开市场，品牌借势都可谓是点睛之笔，会产生强大的杠杆效应。
当然，每家民营医院，尤其是专科医院在确定“大和尚”人选时应因地制宜、因时制宜、因事制宜。医院的设备条件、医疗环境、人才队伍、专业定位，以及经营者的经营理念、文化价值观等，若不能与“大和尚”的诉求相契合，恐怕也是“落花有意随流水，流水无心恋落花”。因此，民营医院应该根据自己的自身条件、技术定位、市场定位等因素，来综合考虑该不该请和请什么样的“大和尚”。
成长期：以临床路径为核心
从初始的“品牌借势”引来了“大和尚”后，民营医院的技术体系逐渐形成。但是，大多数民营医院没有实力从事高新技术的研发，在技术分类上，此时也仍然是注重适宜技术的选择和使用。即便是以“大和尚”为核心构建的技术体系，也是在学习、培养、消化和吸收“大和尚”所带来的成熟技术，还无法进行更高层面的技术创新。
然而，单一的适宜技术，即便是“大和尚”带来特色技术也是没有竞争力的，或者持续的竞争力。比如，很多民营医院的诞生，靠的就是一两项特色技术，这样的特色技术因其保密特性以及传统的诊疗过程而无法大规模开展，赢利能力受到了很大的压制，医院发展不确定性很大。
要让没有什么竞争能力的适宜技术能够具备竞争优势，对民营医院来说，临床路径的采用是此阶段构建其技术体系最恰当的方式。
临床路径，是针对某种诊断或手术所建立的一套标准化治疗模式与治疗程序，路径实施后，医院再根据临床路径的结果，来分析评估每一个病人的差异，依此方式来控制病患住院时间、医疗成本和医疗质量，并持续改善原有的临床路径方案。通过临床路径的定义可知，其本身就包含了技术体系所有的4种结构：技术、组织、制度和知识。
技术整合 凸显优势
对此阶段的民营医院来说，技术分类上主要以适宜技术为主，高新技术占比几乎等于零。适宜技术的简单组合或者临床工作人员按照经验相互配合，形成不了核心技术能力。医院与医院之间的差异化，主要从专科定位和服务上加以体现。然而，为了保证医院能有足够的顾客和经济效益，每家民营医院都不可能将医院定位在一个非常狭窄的缝隙市场上，而且，公众所知晓的专科分类也就那么多，医院自建一个新专科词汇，公众接受的可能性也会很低。因此，依靠专科定位来差异化竞争是比较困难的。用服务来体现差异化，则是一种花大钱得小便宜的做法，服务品牌永远只能成为技术品牌的补充。
民营医院只能通过适宜技术的整合来形成具有自身特色的技术体系，从而构建具有实质差异化的技术品牌。
能够做到这点的只有临床路径。临床路径不仅整合了医院现有的适宜技术，而且也整合了实施这些技术所必需的相关条件：医护、医技、医师的参与程度和成熟程度、设备器材的水准和现状、内部信息化水平等等。这是一个无序向有序、局部向整体、碎片向系统的彻底转化，是医院现有技术、设备、人力资源以及内部管理、协调合作的集大成，每间医院都会因自身的禀赋不同而只能构建属于自己的临床路径。通过临床路径所表现出来的将是医院的整体技术优势，而不是单一的某一项专科专病技术或设备优势。
当然，临床路径的构建，其本身就是对医院整体技术实力和水平的一次摸底和检验，对医院的发展极具意义。
整合可控顾客感知管理
顾客感知管理分为两种：可控与非可控顾客感知管理。所谓可控顾客感知管理，就是指顾客与医院的品牌接触是可控的，可以通过管理改善顾客的感知。
简单来讲，临床路径就是指顾客在医院的整个就医过程和流程，如果再加上信息反馈机制，则已全部涵盖了顾客的整个就医过程。在这个就医过程中，充斥了顾客与医院的品牌接触点，每一个品牌接触点都会形成顾客对医院品牌的感知。对这些品牌接触点的控制和管理，尤其是对形成顾客满意度的最重要环节——诊疗环节的控制和管理，借助临床路径的建设和实施，无疑要比过往的那些凭经验或者不系统的组合更加有效。
建设和实施临床路径的目的，就是提高诊疗质量和降低费用，这些都是顾客的核心需求，这些核心需求的满足，无疑是最为有效的顾客感知管理。
融合全员营销
不可否认在民营医院的日常经营中，服务对品牌建设的重要性。在民营医院都在倡导服务营销理念时，如何让全员营销落到实处，却也颇费周折。
建设和实施临床路径，无疑就是将技术与服务进行融合的最好方式。
通过顾客接触点的设计与管理，尤其是对接触点的服务方式、时限、标准以及顾客意见反馈等内容的设计，可以将顾客所接受的诊疗服务，沿时间和空间划分成一个个独立却又彼此相接的服务感知片段，既方便顾客根据自己的感知及时反馈意见，也有助于医院对临床路径的不断改善与提升，形成一个顾客感知与医院品牌和谐互助的螺旋式上升通道。
成熟期：更加注重技术创新
对处于技术成熟期的医院来说，技术创新就显得尤为重要。一方面，基于成熟技术而建设的临床路径可能被其他医院模仿，另一方面，顾客的感知因审美疲劳而日益平淡。为了提高顾客感知的美誉度，医院必须进行技术创新。
在理论上，知识通过创新转化为技术。因此，此阶段的技术体系，应该是在已有的技术体系——临床路径的基础上，再有机地融合技术创新体系——知识管理与转化体系。
知识管理体系
医院的知识管理分为3大阶段：知识获取、知识共享和知识运用，这三个阶段是平行并举的。在医疗过程中获取的知识，逐渐在医院内部传播和消化吸收，然后通过整合形成医院的学习、创新能力并构成医院的知识库。
医院建立知识管理体系，就是要建立知识共享、交流与应用的运行机制。建立HIS系统，利用先进的信息技术，将医院内部的诊疗信息与顾客信息，以及医院外部的专科专病技术发展信息等进行收集、共享与运用。
知识转化体系
知识转化为技术，尤其是医疗领域的新知转化为高新诊疗技术，是一项极为复杂、极具挑战、风险极大、成本高昂的工作。其对医院技术品牌的核心作用，应为高新技术在临床的应用。
针对高新技术的体系化管理，应着重注意以下两点：
一是技术开展前的报告和评估制度的建立。医院在开展高新技术临床应用前，应充分了解国内外技术进展，医院的人员配备、仪器设备保障，可能产生的社会、经济和技术效益等，对项目的先进性、实用性以及是否具备开展和推广应用价值进行评估，从而保证技术临床应用的质量和成功率。
二是制定技术应用与管理规范。新技术应用到临床以后，要尽快制定出科学、合理的技术操作程序和规范的管理制度，强化高新技术医疗质量的过程管理和环节控制，确保医疗质量。
针对高新技术的体系化管理，概略点说，就是要设计与高新技术特点相适应的临床路径。
总之，对民营医院来说，以技术体系，尤其是以临床路径为核心，构建差异化、有竞争能力的技术品牌，是一条以顾客满意度和医院效益双赢为结果的可行路径。
