由国内一体化人才管理领先者凯洛格咨询集团主办的“赋能-VUCA时代人才战略与领导力发展”高峰论坛，将于北京（11月6日）、上海（11月7日）、广州&深圳（11月9日）盛大开启。本次峰会不但诚邀世界500强企业都推崇的全球组织领导力和影响力大咖，中国权威的战略、组织专家等，还汇集上千位CEO、CHRO、OD、HRD、HRM人力资源专业人士等欢聚一堂，围绕“面向未来的组织与人才发展”，以最具深度的商业组织前瞻性话题设计，聚焦当前企业管理中的热点话题，深度解读组织和人才发展的前沿趋势。
当企业变革发生时，有一件事是确定的: 人们通常会有抵触的情绪和行为。无论是追求安稳，不希望打破现状的现有利益相关者，又或是处于不确定状态的焦虑员工，都会对变革持反对态度。因此，在这个问题上，阻力往往是最普遍并且最具毁灭性的障碍。尽管这些阻力广泛存在，有些变革仍然取得了难以置信的成功。这是为什么呢？
我们对比了那些成功实施变革的企业与变革失败的企业后发现，区别变革成功与否的关键，在于员工在某些重要时刻开展对话以及化解冲突的能力, 这两种能力最终形成了一种合力, 成功帮助企业实现了变革。
当变革遭到抵触！
每一种新的管理理念或者措施出现，都会遭到人们的抵触。对新工具、新方法、新理念的抵触情绪往往与变革所波及的人群有关。例如：
一些员工强烈抵触公司推行六西格玛管理，他们担心这种管理方法会影响到自己日常的工作业绩。相对保守的员工却认为，任何变革都是徒劳的。当反对者以及保持中立的人不接受新管理方案时，组织成员就会缺乏共识、整体执行能力下降，改革之初组织的日常运营就会陷入一片混乱，而后以失败告终。
症结何在？
抵触革新的后果究竟有多严重呢？残酷、确凿的事实表明，员工不能理解、接受新方法将给企业带来非常巨大的损失。过去的二三十年中，很多公司对每一个新型管理模式都充满了期待。高预期、高投入和高度重视的方案在理论上都是有科学根据的。但那些曾热心支持管理模式改革的人发现：管理模式创新几乎没成功过。
一而再再而三的失败会带来一种充满阻力和质疑的文化氛围。这样一来，新的变革项目会注定在过去的失败阴影下产生。我们与超过50家大型企业的高管们一起为变革努力，当我们踏进这些企业大门的那刻起就发现，在这些企业中严重存在这种悲哀甚至玩世不恭的负面情绪。
当我们与员工谈论他们的领导们在促进新变革时所作出的努力时，他们并没有表现得很兴奋。事实上，那些老员工们可以很快一一列出之前每一个失败的项目。他们通过一些充满压抑的方式来表明他们的预期：即这项新的计划很可能会失败。
如何成功？
是什么让有些组织与众不同呢？获得成功变革的企业是完全靠运气还是实力使然？
为了找到六西格玛管理方法不受欢迎的根源，我们采访了两个团队，一个团队尽管在培训和支持方面做了大量的投入，但在改革方面仍没有取得任何进展；而另一个团队则大胆地，并且主动应用六西格玛的一些原理。这两种结果令人震惊。
我们发现，所采访的两个团队对六西格玛可行性的信任程度几乎相同，都非常了解六西格玛的价值以及执行它的紧迫性。尽管如此，然而，两个团队告诉我们，他们害怕改革遭到极大的抵触。他们都考虑到了改革可能遇到的问题，而且能够预测可能无法逾越的瓶颈。
但是，他们关键的不同在于：成功的团队能够使用关键对话去处理重要时刻的沟通和冲突问题；而另一个团队则忽略了这些。
高效沟通
变革中会产生很多这样的场景，事关重大，意见不一，并且情绪激烈，这就是我们定义的关键对话。成功的团队都会坦诚并公开说出一些可以预见的问题，并能够控制我们所谓的关键对话。当新项目引入时，这些人能够有效地提出自己的担忧和顾虑，因此，他们能够创造出成功所需的资源支持。
以下因素说明为什么掌握关键对话技巧就能帮助人们取得成功。即当引入一个新项目或一个新系统时，人们能够坦诚地提出问题和自己的担心。他们的建议可以被采纳，所以可以采取适当的步骤来制定一种关于文化层面的变化和独特的需求的规则。无论人们的背景、教育程度或生活经验多么不同，他们都希望能说出自己的观点，并被别人倾听。
当所有的想法在整个团队中产生时，会发生两件事。首先，当人们都提出自己的想法时，团队就产生一种协同效应，那些共同的好点子可以帮助团队做最好的决策。其次，人们会团结一致，并且将这些优秀的决策落到实处，因为这是他们共同讨论的结果。简而言之，如果人们能够掌控关键对话，就能在很大程度上改变工作结果。
化解冲突
一旦人们就所关注的问题进行了讨论，并最终确定了一些方案后，就开始准备落实。但人们不会按照新的进程进行，或者如果他们违反了新的规定，又或人们对变革背后的理念不认可时，该怎么办呢？
在卓越的公司，员工非常善于在某一时刻发言或面对面地讨论问题。他们懂得如何用关键对话技巧去解决分歧、冲突，去平息改革方案执行不利的混乱局面。
但新的政策、程序以及进程成为不断进行变革努力中的一部分时，如果人们一味去违背，不计后果，那这些努力将会付诸东流。既然六西格玛或者其他方法能够使变革有序地迈向成功，但在实施这些方法时，人们必须知道如何以一种有效、直接、健康的方式面对他人。简而言之，他们必须掌握关键对话来化解冲突的技巧。
如何起作用？
这个重大发现表明，有些为变革所做的努力能够成功，取决于意见领袖是否有能力有效处理那些在变革过程中遭遇必然的阻力。更具体地说，意见领袖会不会使用这个重要关键对话的社交技能。即：他们是否能够坦诚谈论一些意见不一致的地方。并且，在新的期望以及标准建立后，人们又是否能够很好与那些没有履行诺言的同事沟通（冲突与解决）。
让我们来看这项关键对话技巧是如何在工作中起作用的。为了这样做，我们将它们应用到六西格玛管理实践中。
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小刘参加完她的第一次六西格玛学习培训兴奋地回来了。她希望这次培训能最终为她提供一个平台，使她能够做一些切实需要做的事情。在团队汇报会议上，她表示她已经承诺与其它相关的团队参加一个综合“看板”（指企业为降低原材料或零部件的仓储成本在需要前夕才进货的制度）技术体系。在她发言的时候，她的老板怀疑地点点头，但是，她指出，随着他们整个部门库存的减少和错误率的下降，结果会证明她的发言是正确的。
两个星期后，小刘放弃了这个计划。她的团队提出的其中一个建议是要求老板换个房间，使其离过道远一点。老板拒绝了，要求她换一个方案。但事实上，根本就没有别的选择。她总结说，在团队中不可违背的原则是老板的便利，而不是“价值”。她放弃了参加“看板”讨论会议，该场改革很快土崩瓦解。
小刘的故事影射了大家对“六西格玛”的想法和经历，几乎都是从不同的经历中得出了消极的结论。有趣的是，那些获得成功的人在整个过程中也有令人沮丧的经历。不同之处在于当令人失望的事情发生时，他们积极应对。
通过优秀员工与其他人的对比，我们获得了这样的经验——当你在他人或团队做决策时，你有两个选择：
（1）你可以说出你的想法与他人讨论。
（2）你可以直接定出实施方案。
换句话说，你要么讨论问题试图解决它们；要么得出结论“该问题无需讨论”，因为你的方案是正确的，施行结果完全可以预测。
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在优秀的部门，当员工遇到这些问题的时候，他们想方设法提出自己的顾虑，团队往往以降低抵触情绪的方式开展一次冲突解决，改变那些消极员工的态度和行为。通常改革者也发现事实并不像想的那样糟糕，例如，高层管理人员可能并没有真正理解他们的行为，或者他们的老板并不是不想遵守承诺，他或她可能是不堪重负。这些冲突解决技巧的重要性在于，它们能使人的行为以及改革者的看法发生改变。
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现在，让我们来看看观点不一致时会发生什么。下面，我们对一个正在努力摆脱六西格玛改革困境的组织进行研究。在一次交流中，一个充满矛盾的团队要求与总裁见面召开会议，他们明确表示不同意总裁的观点。在关键对话中，他们表达了对六西格玛方案可行性的顾虑。尽管总裁不能承诺工作保障，也不能承诺他将永远支持他们，但关键的事实在于——这些人发现他们能够与高层管理人员对话并表达观点和顾虑，这增加了他们的信心——总裁是值得信赖的。
在业绩不佳的团队，保持沉默取代了关键对话。员工认为六西格玛是一个骗局，他们都不说出自己的看法，默默放弃改革方案，改革就此陷入僵局，这也就证实了他们对改革的悲观预期——“这是浪费时间的管理模式改革行为”。
为了打破这个不健康的怪圈，人们需要寻找一种方式来发现、检验以及改变他们的结论。或者他们将在可预测后果的情况下直接行动。检验并改变这些结论的唯一方式就是向关键对话靠拢。
基于这些发现，从前面的例子的首席执行官和他的高级团队有决心要通过认真的努力来改变人们如何向这五个重要领域靠近，并且改变之前愤世嫉俗以及逃避的态度。通过严肃认真地改变企业文化中这些至关重要的元素，他们自发的支持并执行六西格玛管理方法。
会持久进行下去吗？
让我们来分析最后一个问题。对于始终如一的运用关键对话是任何实践成功的关键（通过六西格玛方法来改进团队）这个问题，我们有很确凿的证据。研究显示，当员工们使用这个对话时，就有可能实现快速、重大的进步。
除此之外，我们还看到了一些组织的领导们不再实践这些关键对话的情况。他们可能为变革而努力过，但最终失败了。然而，我们也见过很多领导能够熟练应用关键对话，并且将其深深的植入到自己的职业生涯中。虽然可能进步和滑坡并存，但当他们持续学习使用关键对话来高效沟通和化解冲突时，就会享受到重大而持久的变革。
正如文中所说，当员工们使用关键对话来高效沟通和化解冲突时，就会实现快速、重大的进步，但如何找到企业中的关键时刻实现对话，让项目完美执行、持续创新呢？世界级领导力大师《关键对话》作者——Joseph Grenny，将作为重磅嘉宾参与本次峰会，为我们带来一场“非对称性影响力时刻，离目标实现最近的撬动点”主题演讲。
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