上周有个HR小伙伴咨询，在企业推行绩效管理过程中遇到一个困难：收集数据越严格，绩效得分越低；反之，绩效得分越高，但得分高的人实际绩效并不好！
从我个人的角度来看，凡是推行量化绩效管理的企业，或多或少都会遇到，但很多企业都无法很好处理。在我近些年实施过的绩效管理咨询项目中，每家企业在前期都遇到了这样的问题，后来都被顺利化解了。这是我动心思要写这篇文章的原因。
他给我举了一个实际案例：他们公司属于物流行业，有A和B两个制单组，每组7人左右。公司要求制单员把当天所有客户的物流信息输入系统，便于理货员准确分类和装车。于是公司给制单员制定了一个考核指标：物流信息输入正确率=99%，每增加0.5%加2分，每降低0.5%减2分。
月底统计分数时，此项指标出现了问题，由于A组管理比较严格，B组稍微宽松，导致A组制单员的平均得分比B组低了4分，但实际上A组的正确率高于B组。A组组长向HR反馈：制单员抱怨组长不为他们着想，配合组长开展工作的力度明显下降。
这位伙伴对两组的数据进行了重新审核和修正，但结果不明显。首先：B组认为A组向公司告他们的状，直接导致两组不和谐；其次：A组组长的管理明显比以前宽松很多。
上述问题的根源在于B组组长没有尽到管理责任所导致的连锁反应，然而这是我国中小企业存在的普遍问题。中小企业的管理者几乎都是因为工作表现优异而晋升为管理者，他们没有接受过系统而专业的管理培训。成为管理者后不知道应该做什么，也不知道应该怎么做，更不知道如何面对曾经共同作战的伙伴，现在的下属。他们刚开始像A组长一样认真负责，可是发现和下属的关系越来越疏远。为了能够保持从前良好的关系，他们使用各种方法讨好下属，甚至对下属不良工作也是睁一支眼闭一支眼，就像B组长一样，“你好，我好，大家好”这是他们管理下属的原则。
“从绩效管理技术上能不能解决呢？就如您所说管理者没有经过培训是企业普通存在的问题，我也无法解决。”这位伙伴迫不及待地问道。
我说：“从技术上可以解决这个问题，但你要明白这种情况发生的原因，在以后的工作中才能有意识地避免，否则你在企业推行绩效管理会非常辛苦。”
从技术层面，我提供了两种方法供他参考：
第一：提前预防，及时解决。要求两位组长每周上报制单员的统计数据，如果条件允许，最好每天让他们上报。HR可以登录系统查看数据，或者询问使用该数据的同事本周数据是否有错误，再结合各组长上报的数据，核对是否真实有效。对于有疑问的数据，HR要及时找组长核实，更正。
第二：完善数据收集人的考核制度。既然组长不愿意得罪下属，那么就应该让组长明白：下属出现的问题就应该由组长承担。比如，给组长制定一个考核指标：每少收集一条绩效数据就扣组长1分。这样就迫使组长行使自己的权力，否则自己的奖金就会受到影响。当组长感觉非常难受时，你讲一讲公司对他们的期望，以及推行绩效管理的目的，他们比较容易接受。
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