给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样～罗杰斯

当这样的感知发生时，人们就会走上自觉的或不自觉的改变之路。

（一）案例

一大早，休息的小明就被上司一通电话叫到公司。

“小明，是不是不想在公司做了？”上司单刀直入。

“我不明白我哪里做错了。”小明侧坐在长椅上，悻悻然反问上司。

小司一看这坐姿，知道这小子不服气，想到近几个月与刚来时判若二人的表现，叹口气把最近陆续收到的小明工作不佳表现一一列出。

小明高昂的头渐渐低了下来，脸色由青转白。

“谁不喜欢和我共事？”听到这，小明差点跳了起来。“

“可以调录像看，看我上班在干嘛。”小明神情激动又愤怒。

上司见此情形，只得又点出一例小明在面对上司管理时的不服与质疑其他同事的事情。最后，小明在上司的劝说下终于意识到自已的一系列问题，也讲述了自已接下来的具体举措。

小明的例子代表了一类人：曾被公司精心栽培，寄予厚望的人，在某个关键点，其与公司开始了渐行渐远的不归路。

而幸运的是在小明的职场生涯开始不自觉地走下坡路之时，上司对其进行行为了干预。

（二）改变动机的分类

改变的最初，大多从细小的行为开始，逐步由表及里，到内心看世界的图像，即心智模式。从改变动机来分，有三类人。

1、合作者：主动愿意改变。

2、寻求者：被逼着改变。

3、路人：分两种，一类是说自已没有问题，但是别人觉得他们有问题。一类认为自已有问题，但是认为自已不需要改变。

这三种人的改变之路，也各有特点。

1）合作者：在实践里反思，扎根在生活的土壤里，温柔，坚定地汇聚自已周遭的能量，平静地完成从末完成的目标。

他会常常问自已愿意：“我是谁，我到这个世界，究竟为了什么，怎样做到我想做的事情”。即“在心怀愿景的同时，清醒地处理当下发生的事情。”所以他会重复减乘除加这个系统的游戏。即首先是舍弃，把精力聚焦在自已优势最能发挥的点上。然后是放大资源，如找高人，自我学习等。慢慢把事情细分成若干小项目，目的在小项目上精做。从而不断以小成功促进改变正循环的发生，以小失败来反思如何促进个人行为向正循环修正。

2）寻求者（被逼着改变的人）：价值观的厘清

他首先梳理自已的价值观，弄清与改变之路有无冲突。

无冲突时，先参与，也许认同会带来内心崭新的变化。

有冲突，回到梳理阶段，重新补过“我是谁。”之课。等待自身的顿悟，内心的坚冰融化的美妙之刻。

3）不愿改变者，学会观察：以人为镜，以事为鉴，增强自知力。

他不要太过于压抑内心。当真正了解自已，改变就会水到渠成。顶顶重要的是在生活的道场里细心观察，形成自已的主张。

后二者需要仃止无用的事情，开始做有效的事情。而合作者需要鼓励自己做更多做对的事情。

（三）改变的技术

故事里的小明，属于第三种人。

心理学上有个著名的公式：行动的基本心理动力公式，也被称为“变革公式”。

DVF > R

不满*愿景*下一步>阻力

（Dissatisfaction不满Vision愿景First step第一步指令 阻力Resistance）

简单来说，你的动机被三个东西所推动

D:对于现状，你有多不满？

V:对于行动背后的结果，你有多期待？

F:对于下一步行动，你有多清晰？

这三者的乘积一旦大于面前的阻力，行动就来了。反之，只要其中有一个为零，另外两个再大也没有用。

回到开头，小明对自已工作中的表现以及带给他人的影响，己经有了觉察（情绪激动）；好的人际沟通模式，工作中从自身做起带来的期待有一点（愤怒）；下一步行动，己经清晰（具体举措）。但他的改变会不会如期发生呢？会不会长久呢？

我的判断是：会发生。但其长久性尚需要支持与督导。毕竟这样单刀直入的谈话带来的冲击力会导致D值在一段时间处于较高值。

在D，V，F三个数值中，如果推动某一个值升高，其它两个值也会升高，这如何理解？

作为生涯咨询师，引导小明发现V值的意义，破除其“我没做好，因为有人也没做好。”的不合理信念，把关注的焦点拉到自已身上，使其在职业生涯上不走下坡路是首选。

作为管理者，需要使小明的F值更为具体，所以需要对其改变行动的赞扬， 具体不当行为的监管和适时的提醒，二者可以使其的改变具有持续性，对团队的营建也有好的促进作用。

也许有一天小明因个人原因仍会离职，但因了这场谈话以及其后发生的故事，使得他离开时不会心怀不满，当然如果能真正明白“做最好的小明”，那就是锦上添花的事情。

生涯管理对DVF>R的运用，使管理者促使员工的改变的手段变得圆润通达。

尾声：罗杰斯在《成为一个人是什么意思》一文中说：“他……变得越来越是他真正的自已，开始抛弃那些用来应付生活的虚假的伪装、面具或角色。他力图想发现某种根本接近它真实的东西。”他愿意使自已成为一个变化的过程，使生命迈向成长，迈向自我实现。

所有的改变之路，只是怀着宁静的内心，激情度过珍贵而不可复制的人生。