可以说“the Toyota way 2001（丰田方式2001）”的内容正是丰田的组织文化最为彻底鲜明的表达，它的内容非常具体，直接导出了行动规范行动原则，同时又非常简洁明了。
这个小册子只在丰田的中层以上人员中分发，没有向外界公布。每一个关键词的后边的解释注释实际上都是丰田的先驱者们的原话提炼而来的，丰田佐吉、丰田喜一郎、丰田英二、大野耐一、丰田章一郎，奥田硕这些丰田汽车发展史上功勋彪炳的历任经营者们的话。
它的基本构造就是下面这一张简单的图，两大支柱，5个关键词。
我们从丰田纲领，丰田基本理念和丰田方式之间，可以清晰地看出丰田的强大的DNA的传承。企业的DNA这个词虽然经常讲，但是企业DNA企业文化到底是个什么，或者它必须有什么样的基本特征，才能够成为可以让企业持续成长的DNA，让企业持续发展的企业文化呢？一般来说有下面三个特征。
第一，企业有鲜明的个性。
第二，企业发挥其鲜明的个性，灵活对应变化，以及能够打造具有灵活对应变化的组织、人和机制。
第三，为了持续生存，发展能够不断提升自己的知识和组织机制，并具备代际传承的机制。
这样企业才能够实现持续的发展持久的生存下去。因此我们可以从丰田纲领，丰田基本理念，丰田方式这三个丰田的宪法式文件中看到，其中非常清晰的核心的传承。，“为了持续的发展能够对应变化不断的创造出新的知识和组织机制的能力，以及传承它的能力。”
那么我们看丰田在这三个特征上分别有什么具体的内容？
首先看企业的鲜明个性，丰田始终重视顾客，聚焦于顾客，实现价值创造，始终谦虚，不满足于现状，持续改善。
第二，如何发挥企业的鲜明个性。丰田方式有两大支柱：智慧与改善，尊重人性。智慧与改善这个支柱之下是挑战，改善，现地现物这三个关键词。在尊重人性下边有尊重和teamwork（团队协作）这两个关键词。这5个关键词所体现的就是对于组织、人、机制这三方面的打造。
第三个方面就是知识和组织机制的打造与传承，承载这个使命的是丰田生产方式的两大支柱：just in time（准时化）和看板方式。
尊重人性，和尊重人，有什么不同？作为这一概念的提出者，张富士夫在一次专访中是这样说的。
在丰田，比起讲道理，更注重去现场行动，也就是“实行”，实际执行。我们称为“现地现物”。但不是光在头脑里冥思苦想，而是自己去看和研究、思考，觉得好的话就马上尝试做起来，这才是我们寻求的人才。丰田造车的时候只有欧美汽车厂商能造，我们一开始就是从照猫画虎地模仿起步的，这个过程中经历了无数的挫折或失败。换句话说，我们是一家把失败当粮食吃着长大的公司。因此，除非行动的意图是错误的，否则失败是不会追责个人的。我们丰田公司的基本思想中有“智慧与改进”和“尊重人性”的说法。不说尊重“人”而说“人性”，这是有含义的。人不是一个只能按照指定的方式机械地动作的机器。在追求高效性和简便性的同时，自己想办法开展工作，每个人都可以有主动性。所谓“尊重人性”，也就是对人的“自我思考和实行的能力”的尊重。
丰田自创业以来，他的竞争力的源泉始终是他独自的经营上的信念和价值观，并且不断地进行磨练打造，转化成为经营管理实操上的手法。它始终瞄向“更好的产品制造，贡献社会”。没有最好，只有更好，这就是挑战，这就是志向。
但是这种意识，这种认识和理解并没有能够形成明文化的共同的东西。这就会造成在组织的扩大过程中，这些信念，价值观，经营管理实操的手法，有时候难以得到有逻辑的体系化的认知理解和实践，也就是说很多是隐性知识存在于成员之间，心照不宣的东西，成为个人的经验性看不见的知识和能力。所以2001年制定的这个丰田方式2001，实际上就是将迄今为止的作为隐性知识得以传承的经营的信念，价值观变成任何人都可以看得见的，体系化的理解。
丰田基本理念讲的主要是对于顾客、员工、合作方、股东、地域、社会等各个stakeholder（利益相关方）进行价值创造和提供的意志。丰田基本理念要更好地落地，贯彻到企业经营活动中去，就要让所有的丰田人能够共同认知，认可实践行动，这就是“丰田方式2001”。这是丰田这个组织打造自律神经机制的一个重要的举措，是对丰田基本理念更为彻底的转化。
读者们辛苦了。今天聊到这儿。
