“市场有多大”是几乎每一个企业在选择品类时要提出的问题。但选择聚焦多大的市场（品类），则与企业的地位密切相关。 常规的做法是，企业会把各个细分品类按照市场大小来排列，然后选择市场最大的品类，进行聚焦。这种做法也对也不对。它对于行业的领导者而言，或许是对的，但对于大多数中小企业而言则是错的。 对于行业的领导者，选择最大的、最有成长前景的市场进行品类聚焦，由于实现了资源的集中，在大多数情况下都可以取得好的成果。但对于小企业而言，去集中资源争夺最大的品类，则往往是致命的战略错误。在既有的市场上聚焦，小企业应当将目光集中于更小的品类。
更有价值的品类，不是既有市场巨大的品类，这类品类往往竞争激烈，机会和成长空间有限；而是现在很小，但未来潜力巨大的品类。未来市场有多大，才是企业最应该问的问题。
当企业采取品牌延伸的策略，把同一个品牌用于两个品类的时候，经常会产生一种此消彼长的效应：当一个品类销量上升，另一个品类就会下降，鲜有齐头并进的案子，我们称之为跷跷板现象。 在品牌和营销的跷跷板中，并不存在一个能使同一品牌下的两个市场或两种产品的平均收益大于其中任何一个的平衡点。
战术目标（品牌定位）不等于战略市场（生意来源），聚焦宣传一个点并不意味着所有的生意都来自于此。例如万宝路香烟集中宣传“男人的气概”，并不意味着只有极具男人气概的人（例如牛仔）才会抽万宝路香烟。实际上，很多男人甚至妇女为了展现自身的男子气概，都会去抽万宝路。强生婴儿洗发香波定位于“婴儿”，却吸引了很多皮肤敏感的成年消费者。麦当劳宣传和进入顾客心智的是汉堡，但并不妨碍它的可乐、薯条等产品大受欢迎。我们在中国市场的客户老板电器，宣传和进入顾客心智的是大吸力抽油烟机，但也销售燃气灶等产品，并且销量领先。
狭窄的概念才能进入心智，不仅如此，狭窄的概念在核心客户群之外依然可以吸引大批其他客户，这些客户可以成为品牌的主要生意来源。反之，宽泛的概念看似有更多受众，实则是虚弱无力的，没有人会买一种人人都想要的产品。
属于两种不同的东西、可以形成“类”的差别。举例来说，如果吉利的剃须刀只是进行产品的微小改进（例如增加一个刀片、续航时间更长），而没有形成一个全新的“类”，那这只是产品改进，是品类的进化。从手动剃须刀到电动剃须刀，这样的差异形成了不同的类，这就是创新品类，属于品类的分化。
尽管高端品牌更容易引起公关效应，但在盈利能力方面却往往弱于针对大众市场的品牌。从这个意义上讲，大众品牌比高端品牌投资回报率更高。以汽车市场为例：超高端的劳斯莱斯长期处于亏损。但针对大众市场的现代和丰田盈利丰厚。尽管欧洲奢侈服装品牌众多，但处于大众市场的ZARA却是盈利最好的品牌。同样，日本首富正是经营大众服装品牌“优衣库”的老板。
