荐 语

书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创造人才，营造合适的氛围，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化，《重新定义公司》中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷思考。

作 者 简 介

埃里克·施密特

2001-2011年，埃里克·施密特担任谷歌的首席执行官。在他的协助下，这家成立不久的硅谷公司成长为科技行业的全球领航者。

他不仅负责建立合作关系和拓展商业人脉等对外事宜，还负责安排政府对话及建立适于高科技企业的领导方式。现任谷歌执行董事长。

在加入谷歌之前，埃里克在苹果公司以及太阳计算机系统有限公司均担任过领导职务。他拥有普林斯顿大学的电气工程学士学位，还于加利福尼亚大学伯克利分校摘取了计算机科学硕士与博士学位。他是美国总统科学技术顾问委员会以及英国首相咨询委员会的委员，还是经济学人集团、梅奥医学中心，以及可汗学院董事会的成员。

精 华 解 读

以下内容为《重新定义公司》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。

目 录

引言：你为什么需要看这本书

一、文化：相信自己的口号

二、战略：你的计划是错的

三、人才：招聘是你最重要的工作

四、决策：共识的真正含义

五、沟通：塑造善于沟通的氛围，当最牛的路由器

六、创新：缔造最原始的混沌

正 文

引言：你为什么需要看这本书

还记得你创业的初心吗？还记得你想创造一家卓越公司的雄心壮志吗？你有没有觉得员工越来越难管理?而你口口声声的企业文化就没有严格践行过，到后来就成了一纸宣言躺在那里？天哪，为了创新，你是不是还想过招聘专人来负责让员工提交构想和方案？ ……如果此时此刻，你觉得非常成功，万事都看似尽在掌握，那只能说明你的速度不够快！

当信息文明全面取代工业文明的时候，公司，这个工业时代最重要的组织创新，也必须被超越。想要追求卓越，你必须要知道什么是互联网时代的创新组织模式！作者是谷歌执行董事长埃里克·施密特和前高级副总裁乔纳森·罗森伯格，他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示，一定会带给你很多启发。你会在其中找到你正在面临的或者即将面临的问题的解决方向，如果你立志把自己的企业做好，如果你有梦想，那么，往下看！

当乔纳森和埃里克刚加入Google的时候，还自以为对公司的成功运营之道了如指掌。但他们很快就发现，自己对企业管理的见解大错特错。未来组织的责任不再是管理员工，甚至也不是激励员工，而是给员工赋能。赋能意味着什么呢？就是给员工提供更高效创造的环境和工具！员工在这个平台能够把自己的能力发挥到最大，赋能才是未来组织真正的责任。

如果我们把传统知识工作者跟谷歌十几年来招徕的工程师等人才放在一起对比，就会发现谷歌有一个截然不同的员工群体。在谷歌，个人和小团队可以拥有巨大的影响力，他们可以勾画出新的想法，反复试验，总结经验，因此在全球市场上抢占先机。

谷歌将这些拥有最大影响力的人称为“创意精英”（Smart Creatives）。这些人自动自发，并不拘泥于特定任务。他们有战略的能力，不怕冒险也不怕混乱。即使在冒险中失败，也善于面对逆境。如果出现不同意见，他们能够用数据说话、善于做分析，并且心态开放、善于沟通。传统组织中，人们面对混乱常常互相推诿从而引发大量矛盾，导致组织效率低下。真正的创意精英会自发地把所有精力集中在如何更好地解决问题，不存在“这是你应该做的事”或者“这事跟我没关系”。

事实上，同时具备这些优点的人凤毛麟角，但是所有创意精英都必须具备一些基本特质：商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验。而对于这些人，他们最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。他们不需要激励而需要赋能，也就是提供给他们能更高效创造的环境和工具！谷歌认为，员工应该都成为创意精英，才能够使得这个组织产生赋能的效应。谷歌掌门人埃里克在这本书里通过文化、战略、人才、决策、沟通和创新六个角度向大家展示了谷歌是如何运营的。

一、文化：相信自己的口号

谷歌有很多有意思的文化，比如允许带狗上班。有一个员工说：“我的宠物不是狗，我的宠物是雪貂可以吗？”大家讨论了一番觉得雪貂不会咬人，最后同意了这个要求。而这个员工自从被允许带雪貂上班以后，干了很多年从来没有提什么加薪升职的事。

虽然谷歌有着轻松愉快的工作环境，但这些并不是谷歌文化中最核心的部分。真正文化的核心是所有的人都要能够相信自己的口号。

谷歌有句口号叫“不作恶”。一次会议上，大家讨论到对广告管理模式作出一项改变可能带来的好处。虽然这一改变有可能为公司带来丰厚的利润，但一位工程负责人却拍案反驳：“这是在作恶，这事我们不能做！”最终，做出改变的提案被否决。“不作恶”这句口号的确真诚表达了谷歌的企业价值观，同时也赋予了每位员工都有权利判断公司决策的权利。

在谷歌早期，有一次创始人拉里•佩奇用谷歌搜索“川崎H1B”，搜索结果中包括许多申请H-1B美国签证的广告，但是没有一条是有关搜索词条所指的川崎老款摩托的。然后他试着搜索别的，却也发现很难出现他想要的东西。拉里很生气，他把搜索结果打印出来，把存在问题的广告特意做了标记，在上面用大写字母写了一行字说“这些广告糟透了！”然后贴在他们台球桌旁厨房墙壁的公告板上，也没有向任何人提及此事。

第二周的周一凌晨五点，一个叫杰夫的工程师发了封电子邮件，他和另几个同事都看到了公告板上的留言，详尽地分析了问题出现的原因，并给出了五人利用周末时间编写出解决方案模型以及测试结果。其中的核心理念成为谷歌AdWords引擎赖以生存的基础。由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生。

这件事最重要的细节就是，广告根本不属于杰夫及其团队的管辖范畴。他们只是碰巧在那个周五的下午看到了那些留言。这件事将谷歌文化的力量彰显得淋漓尽致。人人都可以放手解决任何阻碍公司成功的问题，而不会说这件事是不是我的职责范围之内。

为了更好地塑造这种文化，谷歌有很多方法：

①拥挤出成绩——如果你轻松伸手就能够碰到身边的人，这就是合适的维度，这样你们之间的交流和创意的互动就是畅通无阻的。在谷歌，人们到餐厅等待的时间基本控制在4分钟，正好让人可以简单寒暄和交流，因为大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了。

②一起吃住，一起工作——不同职能团队的人应该整合在一起办公。

③别听父母的：杂乱是种美德——混乱往往是自我表达和创新的衍生品，把东西收拾得井井有条会导致你的创造力下降。

④别听“河马”的话——职场中的“河马”（hippo）指的是高层、高管（highest-paid person’s opinion）。他们常常抱着“我说了算”的施压态度来达到自己的目的。要营造任人唯贤的环境，必须强调“质疑”的文化。如果员工对某个问题存在疑义，立刻提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风，员工也难逃其咎。

⑤“7的法则”——即一个管理者每天接收到的报告不要超过七封。虽然例外现象不可避免，但这一指导方针能让企业的组织结构趋于扁平，减少管理层的监督并赋予员工更多的自由。

⑥切莫自扫门前雪——谷歌坚持按职能划分部门，每个部门直接向首席执行官汇报。因为以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员信息的自由流动形成扼制。

⑦驱逐恶棍，保护明星——作为管理者，一旦在团队发现害群之马，最好的方法是立刻驱逐。一家企业的品格是所有成员品格的总和，如果破坏公司文化、人品不端的人数比例达到一个数值时（这个数值比你们想象的要小），大家就会认为自己必须迎合恶棍的做法才有出路。但切记不要把恶棍和明星搞混，明星有时候也会表现出跟恶棍有类似的地方，比如乔布斯。但明星和恶棍最根本的区别在于明星虽然自我感觉良好，但对个人利益和集体利益同等重视；而恶棍把私利置于集体利益之上。“亲贤臣远小人，此先汉之所以兴隆也，亲小人远贤臣，此后汉之所以衰颓也”就是这个道理。

⑧营造说“好”的文化——对于成长中的企业出现的混乱，管理者大多会设置更多流程和门槛来加以控制，从委婉地说“不”。但这样做的前提如果不是出于业务层面的考量，就会严重扼制创意精英。

⑨快乐工作——快乐文化与创意文化有一个共同点：快乐无处不在。员工们拿埃里克的头像恶搞，做吐槽图，埃里克还带领首尔分部全员一起随鸟叔跳骑马舞等……真正的快乐是伪装不来的，信赖你的员工，尽量放宽限制，不要因惧怕出纰漏而杞人忧天。员工越快乐就越能干。

⑩上班穿什么？——有人问埃里克在谷歌着装有什么要求吗？他回答说：“别光着身子就行。”虽然不同的公司会有不同的要求，但是谷歌会让大家参照当天的环境和周围的人来自行决定服装。

⑪跟我来——在迎战敌军的时候，以色列坦克指挥官并不会大喊“冲啊！”，而是说“跟我来”。任何有志于做创意精英领导者的人，都需要拥有这种态度。首席执行官在公司门口收取大叠报纸，创始人擦拭前台等现象在硅谷比比皆是，正是通过这些行为，领导者们践行了平等的理念：我们同舟共济，职责共担。

所以，谷歌文化的核心就是——创意精英文化。这里给创意精英提供了土壤和平台，当所有人都想成为创意精英并且以创意精英的标准来要求自己时，公司文化就淌进了人们的血液。

二、战略：你的计划是错的

绝大多数人在开创一份冒险事业之前都会做商业计划，然而事事都处在瞬息万变之中。任何完备的MBA式的商业计划都会在某些至关重要的方面存在漏洞。计划要以战略为根基。一份好的计划有三个重要原则：

1.以独特的技术洞见为基础来打造优质的产品，而非市场调查

亨利•福特当年说：“如果我去问消费者想要什么样的交通工具，他们一定会说想要更快的马。”因为人们当时只知道骑马，根本不可能想到汽车。因此不要去问消费者想要什么，而要去想怎么能够满足这个需求。这就是“洞见”。

2.开放为王（不要只盯着收益，要以发展为先）

谷歌的很多产品都是免费的，比如搜索和谷歌地球。虽然这些伟大产品的创造花了不少钱，但是谷歌的办法就是免费、开放。他们发现平台越开放，越容易实现快速扩张，也能够找到更多的盈利点。虽然放松了控制，但却换来了规模和创新。

3.了解竞争对手情况，但不要被牵着鼻子走

许多企业领导者花费大量时间来观察和模仿竞争对手，殊不知当你与竞争对手为了市场占有率那几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。

三、人才：招聘是你最重要的工作

1.加大“光圈”甄才

一般招聘主管的光圈很小，只会考虑已经拥有一定头衔并且当下能把事做好的人。然而把光圈调大，物色一些经验不足但有潜力的人（学习型人才），通常能为企业带来出人意料的创举。谷歌在曾有过一个特别惨痛的经历——有一个叫作凯文的市场专员想要调职到助理产品经理项目。但谷歌没有对他放大光圈，否决了调职请求，于是他选择离开谷歌，创建了一家公司叫Instagram，成立不到一年就被Facebook用十个亿美金收购了！

2.把时间花在招聘上永远都不会浪费

乔纳森来谷歌面试的时候是被推荐的，因为在这之前他已经是功成名就。一番寒暄之后，谢尔盖向乔纳森抛出了他在面试中最喜欢问的问题：“你能不能把一个我不懂的复杂问题解释清楚？”竟然还真要接受面试？这让乔纳森出乎意料。平复了一下心情之后他开始解释一条经济学定律，不一会儿，谢尔盖已经开始看窗外了。于是乔纳森赶紧调整，重新解释另外一个话题。谢尔盖渐渐来了兴致，最后录用了他。即便是这么高层级的人也依然要经过严格的面试才能够进入谷歌，所以招人对于公司管理者来讲是最重要的一件事。

3.口头传播对比传统广告传播的优势

要持续雇佣顶尖人才，就要摒弃层级制，而应该通过同事评估、招聘委员会定夺。传统公司里决定大权掌握在用人部门的经理手中，而如果该部门经理离职，那么当初被这个经理招进来的成员可能无法很好地跟其他成员协作。如果采用招聘委员会的模式，每个成员通过打分来筛选新的合作伙伴，根据分数情况来决定是否需要下一轮面试，这个人就更有可能接近整个团队的要求。同时，当成员挑选别人的时候其实也在不断地提高对自己的要求。谷歌研究得出，面试经过四轮以后分值开始趋同，所以得出五轮面试是最合适的。

4.机场测试

应聘者放下戒心时是什么样子？假如你跟他被困在机场有六个小时哪都去不了，你能与他开心聊天打发时间吗？机场测试更推进一步还可以与应聘者吃晚餐，甚至共度周末。

5.全员出动招募人才

要把招募人才纳入每位员工的职责，并进行评估。建立一种成功的招聘文化，让企业规模更容易翻倍。因为顶尖的人才就像羊群，人们之间会互相交往，优质人才会为你带来更优质的人才。

6.爱他就让他走（但得先做完这些）

即使你为顶尖人才准备了充实的任务和刺激的调整，他们还是会打另谋高就的算盘。在这种情况下，谷歌会问想要自立门户的员工：“如果我是一名潜在投资者，你会对我说些什么？”如果发现给出的答案不充分，他们显然还没做好离职的准备。那怎么办？先留下来，一边继续为公司效力，一边完善自己的构想。一旦时机成熟，不仅欣然送行，说不定还会递上投资资金呢。

四、决策：共识的真正含义

正确的决策方法会让创意精英们意识到自己有改变世界的潜力，但错误的决策方法会扼杀大家的士气。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法都很重要。谷歌认为，少了数据就没法做决策。谷歌的多数会议室都配有两台投影仪。一台用于其他办公室进行视频会议以及投射会议纪要，另一台用来投射数据。

当数据不完备的时候，该响铃时就响铃——管理者有权设置决策的最后期限，也要有能力在讨论僵持不下是打破僵局，这样才能广开言路。同时，领导人要少做决策，你需要关心但不要插手。你的任务就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识，凭借你过人的才识作出决策。

五、沟通：塑造善于沟通的氛围，当最牛的路由器

在沟通的层面，谷歌有很高的要求。最有能力的管理者善于分享信息，在沟通的过程中保持开放。苏联时期的官僚习惯于独霸信息，他们把所有的复印机关在双锁钢板门后，以防有人在未经批准的情况下，使用复印机将粮食生产的五年计划泄露出去。其实传统的管理者思维方式与苏联官僚大同小异，这时候组织的效率就会特别低下。比尔•盖茨说：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。”领导者的目标，就是要时刻促进信息在整个企业中的流动。

谷歌内部网Moma上几乎包含即将上市新品的一切相关信息；在每周五的TGIF大会（Thank God it’s Friday，即吐槽大会）常会安排产品团队与大家分享即将推出的有趣项目以及正在研发的产品演示及截图。谷歌放心将各种关乎企业命脉的信息与员工共享，而员工也不负这份信赖。

在生活中，很多重要的事需要领导者苦口婆心地重复进行沟通以达到效果，比如企业的核心理念等。然而“祷文不会因为重复而失色”,重要的事因为被重复而会更加深入人心。

善于沟通的领导者会进行自我评价，检视自我。谷歌的领导至少一年一次对自己的表现写一份评估，然后读一读，看自己是否愿意接受自己的管理，然后把这份评估发给员工。

如果你能做到以上几点，你的事业就有机会涅槃重生。而涅槃就是——创新！

六、创新：缔造最原始的混沌

曾经有个工程师告诉创始人拉里·佩奇说有一个提议可以为谷歌带来几十亿美元的收入，拉里听了半天说：“你想得不够大。这个想法不够大，把想法放大十倍试试。”这个十几亿美元的构想因为不够大被否决掉了。那么什么是他们认为比较大的想法呢？

有几个原则：

第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇

第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。是另辟蹊径，而不是在已有的做事方法上改进

第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现

这三条，就是谷歌要去做的创新的方向。 （Google[x]团队的热气球计划就是最好的例子，一只热气球大小的装置悬浮在距离地面大约20公里高的地方，为地面上的千家万户送去无线宽带服务。）

同时，谷歌提倡20%时间制，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务、谷歌新闻、谷歌地图上的交通信息等，都是20%时间的创新产物。这个制度的重点不在于时间长短，而在于自由。即便如此，谷歌并没有减少工作量，所以谷歌人经常把休息时间放在20%的项目上。

杰出的人才凭着杰出的表现理应获得高薪，但是员工利用20%的时间获得成功的项目是没有薪酬的。谷歌街景团队的工程师并没有得到直接酬劳，因为工作本身就能给人带来奖励。真正的创意精英是不需要外在奖励的，当一个人内心有着改变世界的动力时，是不需要他人要求的。

结 语

我们所说的“你”，指的就是创业者。“你”就是你。或许你不认为自己是个创业者，但实际上，你就是。你心中有一个你确信能改变一切的构想，这个构想或许是个模型，或许已经演变成了一款产品的雏形。你聪明、野心勃勃，在会议室、车库、办公室、咖啡厅或者公寓中，你或许与一小撮同仁埋头苦干，或许孤军奋战。即便是在陪伴伴侣或者孩子的时候，你依然会走神，去考虑你的宏大构想。你的创新事业就要启动，而读书会，希望能助你前行!

以上方法不只针对企业家，也不仅仅适用于高科技企业。机遇无处不在，创意精英无处不在。希望将创意精英召集在一起，共同为机遇而战的有志之士也无处不在。而你需要做的是，把想法放大10倍。问问自己哪些想法可能在接下来的五年内实现？试着想象不可想之事，因为它们其实很有可能发生。然后，为不可想之事赌一把。不要忘了，大赌注有时比小赌注胜算更高。因为，大赌注能吸引到最优秀的人才。

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