还原主义和整体主义
人研究复杂问题总体有两种看似对立的思路，分别叫还原主义和整体主义。
还原主义是将高层次还原为低层次，追溯问题的本质，具体方法，或者用简化法，降低维度；或者用分解法，分而治之；或者用类比法，把复杂问题映射到简单的场景。
整体主义则是直接研究高层次本身，以免破坏整体性，系统论就是这个思路对应的学科。
之前总结的《立体看世界》系列，用的就是系统思维，在保证事物整体性的基础上逐步做加法，通过关联性、整体性、动态性、不确定性、平衡性（博弈），层层深入的观察，它非常适合用来研究真实世界的系统，尤其是整体性强难以分割的问题，比如城市的规划、产品的生产、组织中人的行为，亦或是各种制度、风俗、习惯对人的影响。
《立体看世界系列》
当然，它也有局限性，若是要微观的研究事物以及事物之间的联系，还是得用还原主义，比如探寻自我的性格、思考人与人之间的关系、清理头脑中根深蒂固的观念。之前总结的《强者和弱者》这篇，用的就是批判性思维，通过问一些近乎单纯甚至有点傻的问题，层层剥离，作减法，最终看清事物本来的样子，这种思考方法在微观经济学和心理学中很常用。
《相互依赖：强者和弱者？》
人是很擅长发散思维的，所以在思考关键问题时，为了不原地打转，总要选择一种思考的方式，帮助你循序渐进的找到答案。
下面继续总结我最近研究的几个问题，它们都很单纯，不过，希望这个思考的过程和结论，对你有用。
问题1：公司是怎么来的？
为什么会有公司呢？比起每天去上班，人们为什么不去各自经营，单打独斗，把自己提供的产品或者服务直接拿到市场上交易呢？
你看，你去公司上班，出售的是劳动力，你要听别人指挥，要遵守各种规章制度，生产的东西也全部归公司所有。如果自己做主呢，想怎么干就怎么干，爱卖多少钱就多少钱。可是大部分人还是更倾向去公司中上班，而不是单独干，这是为什么呢？
好吧，这么傻的问题，想必你心里早有各种各样的答案，这次，我们暂且抛掉个人追求、行业特点、资本的强弱等等一系列因素，还原到没有公司的情况，看看它是怎么来的，手头正好有个案例。
台湾出租车去组织化的实践
1986年，台湾开放了出租车车牌管制，不论是谁，只要登记一下就可以去开出租车。
一开始，司机很爱自己的车，做各种装饰，也很关心乘客，提供各种温馨的服务，但是运行一段时间后，问题逐步的浮现出来。首先，这些司机都要自己去交社保、纳税，要排队，要填各种表格，这让他们觉得很困扰，一方面浪费了时间，另一方面他们很多人只擅长开车，不擅长填表。在这件事上，市场发挥了它的调节作用，产生了一些专门为司机提供这种代办服务的中间人，司机只要向他们交一些手续费，就可以委托代办。
后来，又出现了更严重的问题，人们发现，司机们提供的服务质量开始参差不齐，有的司机开车过猛，有的司机关心政治，四处宣扬自己的政治主张，有的司机有不良嗜好，甚至参加街头暴力，这些事情都让乘客产生了不必要的担心，他们无法在打车前区分出租车的服务质量，所以对打车心存顾虑，这直接影响了其他想提供稳定、优质服务的司机们。
最后呢，那些愿意长期以开出租为生，愿意长期提供高质量服务的司机们就自发的组织了起来，他们穿统一的服装，开统一风格的车，遵守统一的规则，雇佣专门的人处理财务，原本已经消失了的公司形式，又回来了。
启发
这段往事给了我一个启发，我们所看到的公司这种组织，在人类历史中，原本不是一开始就有的，而是人们在长期实践中演化出来。只不过在某一种市场中，从最初大家单干到演化成公司会浪费很多成本、牺牲很多效率，所以总有一些厉害的人、一些过来人，他们吸取了经验教训，每当一种新的市场出现时，立刻预测最终形成的公司的样子，然后先把公司建好，赶紧参与到竞争中，这样更有效率，能提前占据竞争优势。
最后，经验固化成了知识，传承了下去，那些企业家、投资人必须要先学习，什么样的市场，什么时间适合进入，应该建立什么样的公司，否则失败的概率就会很大。而那些拥有专项技术的人也要懂得，自己处在什么样的市场中，这个市场发展到了什么阶段，自己能在哪些环节创造价值，应该以什么样形式投入更有效率、能获得最大的回报，最后再决定是自己单干还是加入一家什么样公司。
我觉得，如果想明白这些逻辑，“打工者”这种心态会发生变化，看问题的眼光也会大不同。
对公司形成的规律，从两个角度，看看大师们是如何解答的。
社会上为什么会形成企业？
1972年，阿尔钦和德姆塞茨的论文《生产、信息成本和经济组织》中指出，之所以有企业，那是因为企业是一种团队，而团队就具有非常独特的特征，它能够无中生有的产生一些新的价值，人们为了追求这些价值，就愿意结成团队。
两个球队一起打一场比赛，它带来的娱乐效果，要比这两个球队的每一位球员轮番单独上场表演，所带来的娱乐效果之和还要大，所以球队和比赛是一个团队。
一个交响乐团一块演出一首交响乐，要比每一个成员轮番单独上场表演加起来的效果还要好，所以交响乐团是个团队。
什么情况下人们会去企业中工作？
1973年，科斯的论文《企业的本质》中揭示，在一种市场上，如果你单干，你每天要跟很多的陌生人打交道、要跟别人讨价还价，才能把你的产品或者服务卖出去，你每天都得应付那些跟你做交易的人各种各样不靠谱的行为，那么，说明这个市场中存在着巨大的交易费用，在这种情况下，人们更愿意放弃自己一部分的自由、放弃自己一部分的权益，进入企业、听任于人、听别人指挥进行工作。
最后，再回头想一下出租车的案例，也正好印证了这两个规律。
问题2：管理者是怎么来的？
为什么会有管理者呢？在一个组织里，大家拥有各自不同的技能，各自发挥，这些人能不能自发自主的协作，共同创造价值，不需要额外再安排一个人来协调了呢？好吧，这么傻的问题一出，相信你马上会结合自己的公司、工作场景给出各种不同的答案，别着急，咱们再做一次还原，没有公司，当然也没有CEO、主管，没有各种自上而下的任命，从头想一下管理者是怎么来的，还是从一个段历史案例开始。
纤夫的故事
纤夫是几百年前的一个行业，在中国的三峡，船主会找一群纤夫来拉船，而监工这个岗位也随之出现，就是举着鞭子抽打纤夫的人。如果能穿越回过去，你想当纤夫还是监工？我猜你一定想当监工，因为那可是一种“管理者”，而且抽别人总比被抽好吧？但是有趣的是，现实情况完全相反，经济学家张五常观察到，在过去，三峡上的纤夫不仅没有争着当监工，反而会集体雇一个监工来抽他们，而且还分享他们的劳动剩余。这个解释是这样的，纤夫自己明白，纤夫的努力程度很难衡量，他们自己可能管不住自己，会虚张声势地卖力，别的纤夫同样也可能会偷懒，而如果是这样的话，总收入会下降，所以出钱请了一个人来鞭打他们、监督他们，刨掉给监工的工钱，每个纤夫的收入也会增加。
监工的本质是管理者
事实上，监工这个职业至今一直存在，只不过工作形式在不停的发生变化。经过大量实验表明，监督体力劳动者，通常是施加压力更有效，监督智力劳动者，通常是激励更有效，管理学中的很多工具都是为此而设，比如企业文化、期望理论、x-y理论、双因素理论、仆人式领导等等，它们的前身或者说本质，就是监工的那条鞭子。
如此看来，管理者应该是团队的成员为了提高自己的收入主动雇佣的，可为什么现在很少观察到这种情况了呢？原因可能和企业的来源类似，这个规律早就普及了，传承下来了，那些建立公司的企业家一开始就了解这些规律，了解自己建立的团队迟早都会有这样的需求，而竞争如此激烈，等他们自己发现，那可能黄瓜菜都凉了，所以一开始就直接雇佣或者提拔一些人作为管理者，帮助团队达成目标，保证每个成员能尽可能多的提高收入。
为什么会有管理者，相信你又多了视角看这个问题。我认为，不论我们现在是哪种角色，理解这层关系都是必要的。
问题3：管理者的贡献怎么衡量？
年初的时候和一个管理者讨论过这个问题，怎么衡量一个管理者的贡献？当时的结论是，团队的业绩就是管理者的业绩。作为一个结果性的指标，它确实很有用，它的用法是，你一定要在一开始就告诉这个团队的leader这件事，这样才能促进他努力提升团队的业绩。而实际上，还是回答不了我的问题，因为无法由果推回到因，团队业绩好不一定是管理者贡献大，就像在西游取经路上，妖怪是孙悟空打的，马是沙僧牵的，担子是八戒挑的，路是白龙马走的，唐僧做了啥？反正外人是很难说清楚的。
为什么不是人人想做管理者？
其实，管理这个岗位，作为资本授权的“代言人”，作为团队成员雇佣的“监工”，确实有一定的权力，但是别忘了，管理者本身也是一个工种，是人类分工协作体系中的一个环节，是一种劳动力。而且，为什么不是人人想去做“监工”呢，从头捋一下会发现，这个岗位至少有三个难点：
1. 从信息不对称的角度看，更容易被欺负、被牵制。管理者的脑袋不可能长在生产线上，团队成员才掌握着生产过程中的细节信息，他们可以随意控制自己的投入时间、产出质量，尤其是智力工作者，偷懒很容易，假装卖力也很容易，所以管理者不得不学习各种管理工具来减少劳动力对资本的滥用。
2. 从长期发展上看，一旦公司失败，他会承受更大的损失。管理者作为公司的专用资源，除了自身能力外，很多资源、经验是积累在专用的平台上的，是带不走的，而负责生产的劳动力所积累的技能、经验相对来说更通用。当然，这也是回报更高的原因之一，一方面是一种补偿，另一方面，也是为了吸引更多的通用资源能成为公司的专用资源，大家共同进退。
3. 贡献难度量。举一个我自己的小清新一点的例子，大学的时候接了一个网站项目，我自己从项目管理、设计、写代码、美工每一道工序都会，但由于工期的要求，不得不找了几个人一起做，由于没人会美工（就是做界面），我负责项目管理和美工。记得项目交付之后，大家都只记住了我的美工做的特别棒，而我实际投入更多，付出更多努力的是其他环节，每天的沟通协调、对每个环节质量的把关、对技术的评审，可是这些事没有人觉得是多么大的贡献。
如何度量管理者的贡献？
咱们还是用还原主义的思想，把问题转化成一个简单的模型思考一下，我选了一个北大教授总结的模型：
假定有两个人共同构成了一个企业，他们一起生产某种商品。这两个人分别负责两道不同的工序：第一道工序是在阳光下面完成的，负责这道工序的工人在阳光底下干活；而第二道工序是在一所黑屋里面完成的，第二个工人在黑屋里面工作。一个在明里，一个在暗里。我们如何设计一个制度，既可以让黑屋中的人不偷懒，又可以衡量他的贡献？
先帮你排除KPI，因为KPI的制定本身是根据每一个职位应有的贡献来决定的，是我们先知道了每一个职位应该贡献多少，才会制定相应职位的KPI。用在这里的话，比如他本有机会赚10块钱，你设成5，那他可能就真的做成5了。
逆向思维一下是有方法的，就是区分固定价值和剩余价值：
阳光下的工人的工作量是容易衡量、容易被监督的，我们算出固定价值，产品卖钱了先付给他，黑屋的人拿剩下的。这样的人称为“剩余索取者”，公司可以赋予他“剩余索取权”，赚的多了多拿，赚的少了少拿。去年2016年，获得诺贝尔经济学奖的哈特，就是因为从“剩余索取权”的概念出发，进一步提出了“剩余控制权”而获奖的。
小结
公司里面有很多管理工作，就属于这种在黑屋子里面工作的性质。比如一个经理，一上班就把自己关在办公室里面，把百叶窗一拉你在里面干什么谁知道。你给别人打电话，那是客户还是你的朋友？中午你约人吃饭，你是在发展个人友谊还是发展公司关系？你到了周末还到北大上EMBA班，这学习到底是为了提高你自己的人力资本，还是对公司的发展有贡献？谁知道，谁说得清楚？这永远不可能有一个明确的衡量标准。
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最近脑袋里的东西很多，时间却很少。里面很多内容都来自薛老师的《薛兆丰的经济学课》，今天消化总结之后，发现其实还可以继续深挖，下一篇准备换一个角度再来推倒一下，到底什么样的人喜欢做管理者呢？
单虓晗写于20171019
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