最近常常遇到一个问题，别人问我：产品经理到底做什么啊？包括在同行业的群里，一个人在问：我们公司有交互，有设计，有开发，需求就是公司领导决定，是不是用不着再请一个产品经理了。请产品经理成本很高，而且产品经理的工作可以分散到交互上，让交互去完成。然后我就开始巴拉巴拉一大堆回答这个问题，讲我每天做了什么工作，比如：竞品分析、做原型图、需求文档、测试、需求管理。但是，我一讲完，发现并没有让对方觉得这个岗位很OK。反而继续问我：竞品分析、需求文档交给用研去做，原型图，需求管理交给交互做，测试让开发去做，或招个专业的测试人员。这样是不是也解决了问题，养一个产品经理的钱完全够养好几个其他员工了。我一听，自己也在问自己这样可以吗，即使心里面一万个觉得不行，但是又找不到反驳的理由。

我近期便一直在思考这个问题，说实话，之前，从未想过这方面。互联网行业是一个新兴行业，最近几年发展很猛，产品经理的需求量也很大，很多公司甚至请不到产品经理。所以身为产品经理的我并没有什么危机感，但是近期读了一些关于行业研究以及产品经理岗位的职业规划的文章，互联网产品现在发展越来越全，产业趋势已经明朗，每个类型产品最后形成几个独角兽，或者被一些大头的垄断，并预测未来的趋势，预测未来对产品经理的需求可能会减少。因为自己在这个岗位，也服务了很多项目，从乙方做到甲方，甲方工作相对乙方轻松很多，所以还是有些危机感（本人就是劳碌命，再加上确实现在所在的公司工作特别细分，原型图有交互在画，测试有专门的测试人员在搞，我的任务少了一些，事情一少就觉得有莫名危机感），找准定位，才能应对好危机。如果笼统的单说一个公司或一个产品经理的定位，显然是不科学的。本文我将从小型团队和大型团队两个方面，并从每类的不同组织架构去详情探讨下产品经理这个角色所充当的定位是什么。

1）小型团队

小型的创业公司团队的组织架构如下（只举一个简单的比较典型的例子）：

产品是属于技术部门下的岗位，并且和其他的技术人员属于同一个级别，直系领导是分管技术的一个领导。那其实从架构上就可以看到，产品经理的岗位并不是特别受重视，产品的工作了主要就是：1、把领导层的需求进行细化，梳理出来需求文档；2、开始做原型，画出产品原型，以及交互说明，和领导确认；3、和开发以及设计进行宣讲，对开发的反馈进行解答，对开发反馈的技术难度以及时间进行评估确认。4、对开发出来的产品进行测试，反馈测试问题。然后循环往复，产品的工作就主要是这些内容。那这种架构的的产品经理核心竞争力就是：把需求转化成技术可以看得懂的内容，推动产品的开发生产。

这种形式而产生的结果也有许多可能性。一种是产品经理能力一般的人，而领导层比较强势的，那这个公司产品的发展估计就是东抄一个功能，西抄一个功能，或者领导的想法天马行空，从而开发成本非常高，整个团队被拖累。一种就是产品经理能力强，领导愿意听产品的意见的，那彼此能碰撞除思想火花，产品经理也能迅速理解公司的战略，从而会有一些比较有价值的需求出来，并且产品经理能控制好需求的开发以及产品的更新迭代。还有一种就是产品和领导层都比较温吞，谁也不给谁压力，那么这样的产品估计也是比较温吞缺乏竞争力的产品，很容易被替代或者淘汰。

而在这种公司的产品经理，虽然不容易被替代，但是也不容易干出成绩，需要不断提升自己的能力，能够说服领导层，能够根据事实有理有据的影响需求，让公司看到你的重要性。

如果说这个公司没有产品，就是一个这样的架构，那会导致什么情况了？

那就是各个部门，包括老板都在和技术部提需求，甚至会出现需求相互打架的情况，在创业初期，沟通上的成本非常高，以及开发对需求的理解成本也很高，这是非常影响项目进度的。各位老板们可以衡量下这个成本与请个产品经理的成本，以及未来的发展，从而思考下要不要设置产品经理岗位。

2）大型团队

大型团队的组织架如下（以下是典型有代表性的例子）：

这个框架来看，很显然，公司比较重视产品这块，并且产品和技术是两个部门。此时产品经理的工作是什么了，从上看有产品总监，工作链的下游有交互设计师。那产品经理的工作和作用又是什么了。产品经理看起来只是产品总监的助理角色，那是不是请个产品专员就好了，我们来分析下，看看这种说法到底怎么样。

首选，为了帮助理解，我来举个例子，把做产品比喻建房子的话，那性能是领导和市场定，轮廓框架就是产品总监定，那里面的零件就是产品经理定，生产和卖出就是其他部门负责了。

再说一下我今天的一个工作内容大概的list，因为今天刚好我们一个大的需求出来了，工作内容算比较典型。

8:50到公司，打开电脑后，同时打开APP，查看竞品软件，记录竞品的最新数据。把记录发一份给产品总监。

9：30左右，交互那边针对昨天发过去的需求文档提出一些问题，考虑到面对面沟通更快速一点，我到交互的工位上对她疑问做出解答。

10:00打开worktile，查看上个版本的问题处理情况，以及新版本的开发进度。

10:20和产品总监讨论竞品的监测情况，做个总结，并针对产品目前的进度的一些问题情况和总监反馈。

11:00体验各种竞品，以及行业上下游的软件，做出每个体验的产品的思维脑图。

15:00产品总监把他产品规划的一个脑图发给我，思考总监的脑图意图和玩法。

15:30在老板会议室，和老板以及各个部门的老大开会，由产品总监对未来产品的规划做出宣讲，看其他部门所反馈的意见，在会上也提出自己的一些想法，求证内容生产部门是否可以给出或做到。

17:30会议结束，记录会议所定下的结果。

18:00下班

从我工作内容总结起来，我的工作有以下几点:首先是需求方面，和产品总监做一些思想的碰撞，并且把需求细化成文档；然后就是和交互沟通需求文档和一些交互形式，提出产品要求；第三就是产品生产进度的跟踪，促进产品需求按时交付。那这种大型团队的核心竞争力就是：快速理解领导意图，转化成需求文档，提出有价值的建议。

我们从小的团队和大的团队产品经理岗位对比分析就可以看到，小团队的产品经理更偏向于一个项目经理，除了大的决策，其他事事都要跟进。即使核心竞争力无可替代，但是成长空间从专业上是比较少的，更多的是往经验型产品经理成长，并且成长的非常迅速。而大的团队的产品经理。而大型团队的产品经理，更多的是偏向于专业性，如果专业性不强，则很难在产品生产的整个流程上做出杰出贡献，单单只是让交互去负责这块的话，也有一个很大的学习成本在里面，看这个交互设计师的产品经理思维是不是能培养起来，以及培养这个思维所需要的时间。但反过来说，其实绝大部分产品经理是能胜任交互设计的岗位的。

最后我的总结是，要设产品经理岗位，并且要重视这个岗位,，多给压力，会有惊喜。