今天考虑了很多，和朋友在聊，怎么去管理好一个团队，特别是一个跨部门的多功能团队，在这个过程当中，要实现行政职能和专业职能上管理效率得到发挥，这是一个重要的议题。
如果我们要从行政职能发挥，就要避免多头管理的交叉副作用，必将导致不同的领导人对于分工、风格、任务分方方面已分配，会出现相互的重叠。并且不能让责权不对等，如果在责任方面要承担，对其他跨部门需要做专业的指导和分工管理，但同样在实质权力上面没有对他们有，无法把车检相结合绝对的管辖权力和考核机制，那会带来非常多的副作用，就会出现只有，责任没有权利，会成为一纸空文。
就会出现，很难办的事情分配下去很难，因为大家在跨部门团队的、员工、心理上、行为上有所潜意识和表意识的抵抗，使跨部门团队的力量不合力而无法达成效果。
如果一个服务团队的管理者去管理创意或者策略团队的，在效率和尊上面，就会受到一定的瓶颈，因为个人的专业方面的突破性，并不能更好地引导其他相关部门，还是原本部门的利益的？更具有专业指导性和效率。
就会因为瓶盖效应，原来其他服务部门的领导层，限制了现在创意和策略的发展水平，导致越来越策略和创意的水平逐步下降。
所以，最终我们还是要在行政管理和专业管理上面取得一定的平衡，放弃绝对的权力，因为，越控制越失序，制定规则管理跨部门团队。
物理集合：跨部门团队建立物理集合在一起，座位在一起，时间开会时间在一起，一起想法在一起。
鲶鱼奖惩：分开不同小组，但是制造鲶鱼，不同小组月度季度优秀，评选团队合作了、创意大咖，奖状名誉个人有，还会有奖励哦。
培训激励：涉及不同课题，设定培训专业性和实操性培训，让大家过程中成长，培训是就维护专业的进步，这是最大的价值。
但是我们不做行政管理的融合，还要做心理上的融合文化，管理就是管事情，理人心。还有很长路要走。
所以，一切顺其自然地推进，全力配合。
