掐指一算来公司已经一年了，回顾一年似乎做了很多，又似乎什么也没有做。做了很多因为一直在忙着做这个功能那个功能，总共做了4款产品，然并卵的是没有一款产品被推向市场，都在内部被消化了。今天开始818这一年的坑。

加入这家公司接受的第一个任务就是对现有软件产品进行优化，这个产品的背景是，公司针对门店进行二次开发了一套汽修管理软件，公司通过收购方式将7家门店纳入麾下，并对7家门店进行了信息化建设，另外以加盟方式铺设了几十家门店。所有门店都在使用这套系统进行日常的管理。但是问题了来了，门店规模不同对软件的要求也不同，怎么样才能满足各个方面的要求呢？

问题1产品定位不清晰

因为之前工作的关系，对于软件这个行业还是有些了解，cs端软件做的都是大而全的功能，以酒店行业为例，很多酒店管理软件以推出大而全的功能来满足市场各个酒店的需求。然而问题出来了，对于小酒店80%的功能是无用的，而对于一些中型酒店很多功能又需要定制，所以衍生出来对酒店行业的分级处理，1大中型酒店定制化2中型酒店使用大众化软件3小型酒店以云pms来满足。

在汽修行业同样存在这样的三六九等，而公司选择的是2家比较大型的门店作为产品使用对象来进行定位产品，产品需求的出发点都是大型的汽修店为对象。在产品规划之初没有对行业进行调研和深度挖掘，所以导致产品在后期满足需求的时候需要权衡各方利益。

问题2产品使用人群差异大

产品使用人群，横向有集团的大型门店，中型门店，小型门店，纵向涉及到管理部门，销售部门，仓库，机修等多个部门。每个部门的需求点不同。从软件角度来看，产品已经是定制化的软件了。这一套复制出去难度系数很大。而又没有对产品进行版本区分，一个很简单的栗子，在开单过程中，集团门店需要标准化管理，一切走流程，而小店需要简单快捷。反映在产品上面就是矛盾，只能通过权限来控制。产品这样累积起来就变成了一个连体婴儿了，产品越来越复杂，前台需要培训一段时间才能知道怎么使用。

问题3产品规划不明确

前期产品没有做规划，后期产品为了功能而做功能，产品经理没有拒绝的权力。高层暂时需要什么功能，产品哈拉哈拉的把流程和规划作出来。产品的功能源自公司在战术层面的布局，如果产品商品化，体验度不高，商业化水平低。

问题4小步迭代 留坑太多

因为以上种种，每次功能要求时间点比较仓促，以小步迭代思维做为指导，但是开发一个粗放的功能，然后就没有然后了，满足一时需求后，下个功能点可能与这个完全没有关系，时间一长，形成了破窗效应，系统稳定性越来越差。

破冰

第一 我们的用户是谁？

需要建立用户模型，对门店大小，门店人员进行定性和定量的调研，不能凭借主观和单个门店的需求出发，这样产品才能满足行业群体的要求。

第二 产品稳定性怎么保障？

这个问题可能和开发人员能力有关，但是作为产品经理需要对产品所存在的风险进行把控，对于敏捷开发过程中留下的坑，不能因为上线后就不理睬了，一个坑留下了，可能给相关功能也留下坑了。对于留下的问题必须记录，本期开发完成后，马上进行解决。

第三 产品体验怎么优化？

软件产品的优化，需要从几个方面来考虑，高频功能需要在显眼的位置？打开是否超出预期？产品是否有连贯性？产品布局是否合理？产品标示是否明显？文字是否有歧义？是否一步操作一个功能？界面是否美观？响应速度是否迅速？

时光倒流（马后炮）

定位：对产品进行三个版本的规划专业版，大众版，定制版，定制版满足集团内部大型门店使用。专业版，针对有一定规模熟悉汽修软件的店面使用。大众版，满足小型汽修门店的管理需求，以免费或者很低年费方式推广。

产品规划:通过用户调研做定量和定性分析，对三个版本做是市场调研。通过KANO模型制定需求点的优先级，并按照优先级设计产品

项目管理：按时按质按量完成产品规划，保障产品稳定性是前提，产品的易用为根本。

推广方式：直销形式寻找加盟店和经销商，网络运营推广大众版，经销商和代理模式发展专业版

产品链布局：软件产品只是一个方面，通过软件来撬动整个汽车后市场，逐步建立汽车后市场的生态圈。