在中小民企的培训工作中，我们常常会遇到这样的问题：人才全部依赖外部招聘；相比培训，老板似乎更关心业绩，或认为培训是对员工的一味投入，浪费工时；HR想做培训但不知从何入手，培训模块等同入职培训（甚至也只是形式和过场）；年初做培训规划时，发发培训需求调查表，收收各部门培训计划表，整理整理便完成；平时的培训管理，也只是收收培训签到表，拍拍照，整理一下档案……

所以提到培训时，我们心里是发虚的，找不到自身岗位存在的价值。最近经过摸索、学习和实践，总结出如下5招，虽比不上一些企业大学商学院，但符合中小企业实情，保证专业、落地。

第1招，心法：明确培训目的。人力资源除招聘外，很多工作无法在短期内看到效果，HR容易被过程中的事务性工作所缠绕，对一件事情结果的好坏缺乏自我判断，目标性不强，BOSS们往往也关注在一线，无暇追问。企业做培训的最终目的是什么？是为培养人才，吸引人才？非也，企业不是学校，所有一切都围绕“业（li）绩（run）”二字，培养人才只是过程目标，终级目标还是挖掘人才潜能，以创造更多利润。所以培训应该着眼于事（业务），而非人。有了这个大方向，在做年度培训计划时，就不会被各种眼花缭乱的时间管理、九型人格、NLP等时兴课程影响而走偏方向。而培训在企业文化建设中，也是一种重要的手段。但在培训的体系中，哪个是主哪个是次，不可喧宾夺主。再自问一遍，您的培训是围绕业绩展开的吗？不为利润服务的培训都是耍流氓哦！

第2招，深入业务，找到痛点。既然培训要为利润服务，着眼于事（业务），我们就需要深入了解业务。公司今年的业绩目标是什么，通过怎样的价值链来实现，关键部门是哪个，各部门业绩达成的困难在哪里？这些问题我们都要心中有数。如果有心，在平时的经营分析会、绩效评估和与部门负责人的日常沟通中，就能轻松获取答案。如果平时没有做好功课，那么年度总结分析会，就要认真研究了。

所有业绩的达成都需要人来实现，在人才的数和量上，能否满足？关键人才从外部招聘是否可行？招进来的人适应时间有多长？业务是否等得及？内部优秀人才的经验能否迅速复制？这些问题的部分答案就隐藏在培训中。需要培训解决的业务痛点，就是我们的课程目标；再将业务痛点的关键流程分解，找到完成该项流程所需具备的知识、技能和心态具体操作，即为课程内容，详见下图：

做年度培训计划的时候，你还依赖培训需求调查表吗？培训，不仅仅是员工需要什么，我们更要关注公司需要什么。

在此解释，中小企业没有专业的培训人员，没有相关的人员编制，注定无法做到大企业企业大学商学院的系统、专业、全面，覆盖到所有职位体系。我们要充分运用中小企业的灵活性，如同红军作战，痛点在哪里，就集中力量打哪里。

第3招，整理工具包。有了课程目标，别急着做课件！心里要时刻记得——解决业务痛点。而解决的方式，不是只有给员工上课一种。常见的企业人才培养方式，有自我提升、课程培训、任务与体验、接受教练与辅导、培训与教练他人5种。不同难度不同类型的知识技能，采取不同的培养方式，这也是专业上人才地图的概念，例如大量扩充有经验的一线业务人员，就可以自我提升为主。HR组织整理出岗位工具包，加上任务与体验，辅以考试或分组PK，可实现岗位人才迅速复制。常见的工具包包括：公司制度、流程手册、员工学习手册、历史表单、经典专业书籍、DVD等。

第4招，做好知识萃取和案例教学。工具包通常只能解决基础业务问题。在工作中，我们常常发现同样的岗位，不同的人来做，绩效相差几倍甚至几十倍，特别是中小企业，一个业务精英的离开或另立门户，决定着一家企业的生死。这其中的秘诀和经验是什么？如果能够挖掘出来，教会其他一部分人，业绩是不是就能翻倍呢？企业也将不再依赖个别人员，一个岗位的工作，更不会因人员流失使得新进人员无从下手或花费工时重复摸索。而当公司战略、部门策略、行动方案都没问题就是出不了成绩的时候，往往也是执行中团队能力无法突破的问题，需要HR与部门主管一起对疑难问题进行知识萃取。

具体操作，有两种方式。一是自我提炼，统一要求，统一模板，组织绩优人员自行梳理，经审核整理成册。其中要注意知识萃取与工具包在知识难度上的不同，只总结疑难问题，而非普通操作问题。二是知识萃取访谈。有时候绩优人员会做但不善总结，一些关键的动作依赖的是自身的直觉经验，往往这部分直觉经验正是宝贵财富，HR要善于引导和提炼。说起来虽然简单，如何让人家配合，如何引导提炼，也是一项技术活，培训行业孙波女士有一本专谈知识萃取的书，叫《最佳实践萃取》，推荐参考。

有了萃取出来的知识经验，直接将干巴巴的理论传授给学员吗？非也，萃取过程中，一般是基于关键任务中不同的情境开始的，讲授时，要将活生生的独有的自家的公司案例进行还原，学员学起来容易理解，也利于在工作中实践。

第5招，争取支持，事半功倍。当对前面5招已全部掌握、胸有成竹之时，我们还要主动与上级、与部门主管沟通，不宜直接行动。HR的许多工作，是影响到全公司各部门的，先不说我们的方案是否可行，它的落地需要BOSS的大力支持，需要一线部门主管的协同。没有广泛支持的HR项目，注定将要破产。我们不妨把培训项目看做一个产品，BOSS和部门主管们即我们的客户。人家为什么要接受，我们能为人家解决什么问题，人家为什么要付出精力时间和你一起做这个事，以及人家在职业上的需求是什么，都需要在沟通之前想清楚，以具备充分的说服力。其次，我们的培训项目将如何开展，要写出清晰的路线、方案、甘特图及每个人的事务清单，让人家也心里有谱。最后，建议将培训项目的启动时间放在业务淡季，一线人员敌军都已压境，二线人员还要拉着做训练，你再说磨刀不误砍柴工，也是招人烦没人理的。

看似简单的5招，实则考验HR对业务、对培训和对沟通的内在功力，而且还需要部门主管的鼎力配合，所以整个体系的搭建，不可一蹴而就，奢望立即起到提升绩效的效果。建议分四个阶段进行，而不同阶段目标不同，以此自我检测培训工作成效。

第一阶段，改变一线部门培训心态，变要我培训为我要培训。在培训中我们常常发现，那些等着上课提前参加的往往比三请四催的学员在课堂反映上有很大不同，培训讲师更是，是为完成任务还是解决问题，培训成效也大不相同。如果培训计划需要HR一再提醒催促，业务部门对HR的态度绝对是厌烦的。如何改变？一是绩效考核到位，有业绩压力，才有改善动力；二是目标管理跟踪到位，业务部门绩效进度跟不上，上级会传递压力；三是HR对员工职业生涯规划到位，部门主管们对自己的职业发展有清晰的规划，不仅仅为业绩为绩效奖金，也对业务和带团队有深挖的精神，四是HR要传递培训对部门对主管和员工的积极意义。

第二阶段，点燃培训激情，善做催化剂。有了心态的改变，部门主管们将主动承担培训工作，这个时候，HR在例行会议上就要主动提出肯定，条件允许，还要在内部平台上进行主动宣传，竖立标杆。在规则的制定上，也要进行相应的倾斜，例如给予绩效加分、评优评先加分、晋级加分，或设置专项奖金，对课时数最多的讲师进行奖励。HR还可组织一些活泼有趣的知识竞赛和技能比拼，像应试教育一样牵引培训活动的开展。这个阶段，对培训的考核侧重于量的积累——培训课时数。

第三阶段，打造内训师队伍，追求质的提升。有了量的提升后，业务主管们内心即将产生怀疑——培训了这么多课时效果也不大，还要不要继续？这个时候，是开展TTT培训的最佳时机。课件大纲怎么梳理，课件怎么做，课堂讲授如何设计、如何呈现，培训成效如何评估，可以邀请外部机构进行专业培训，条件不允许HR也可自己先学习、实践，再在内部传授（HR的必修课）。除此之外，HR还要组织培训讲师们进行课件PK、试讲评估，对讲师激励机制、培训档案和课堂管理进行制度设计。这个阶段，对培训工作的考核建议以培训效果评估为主，可参考新柯式四级评估之前3级的评估。

第四阶段，向培训要成果。经过前面三个阶段，就要开始向培训要成果了——培训前后绩效是否有显著提高。不同的课程目标，要解决的问题不同，有的短期可以实现，有的需要半年才能见成果，那么考核期也将不同，但总要将绩效变化与培训相联系，向培训要成果。

最后，任何一套理论都有它的适用范围。知识萃取和工具包适合业务模式已经稳定、同一岗位人数较多的企业，对人数少（自己做自己总结自己教自己吗）、创业阶段、创新型企业（组织结构和工作内容今天总结明天不适应）不适合，没有放之四海皆准的道理。

培训是一个长期工程，也许培训体系的搭建对业绩突破短期内无法起到立竿见影的效果 ，但是一个企业想要壮大，总要在这条路上摸索，找到优秀人才DNA自我复制的方法，减少对外部人才的依赖。而且培训不仅与绩效相关，也与企业文化紧密相连。一个公司一个团队的氛围，虽然看不见摸不着，但员工们都感受得到，工作效率受它影响。它是更高级的绩效管理，是一个企业的灵魂与基因，决定着谁将走得更远。