可复制的领导力（没有太多时间整理，后期会精加工复盘）

可复制的领导力是樊登老师的金牌课之一，我听很多人跟我推荐过，特别是每年的年度内部直播，受很多人的好评。下面我就系统的总结一下樊登老师的可复制领导力，我的总结原则是一定尊重原稿原典，孔夫子一直讲“述而不作”前一辈有很多成熟的知识体系，转述就可以，担心时代在发展，有些书的背景，跟现在的现实情况脱节，大环境也千差万别，所以总结经验提取精华，自我消化再精加工也是很重要的。还有我自认为比各种大咖们有很大的差距，现在还不到我可以自由创造的时候，所以我总结的目的是为了后期的复盘，也是希望帮助朋友们能够简单明了的理解课程，一起共同学习。

1.领导力完全可以通过上课来学会，孔子也有弱点，弟子3千，身通六艺者72人，意思就是3千学子，72人毕业，论语中提到的名字只有22人，跟孔子一起祭拜的人只有10个，也叫十哲。大部分听不懂的，也就不强求，东西方哲学的比较都差不多，高处的东西都很接近。但是，孔子的表达特别的简单，就是一句话，但这句话你能不能听懂，那得看你的造化。形成了大量的听话的劳动力，“常使民无知无欲，虚其心实其腹”就对了，这人脑袋空空的，就是努力干活。他不需要领导谁，他只需要自己一家人，能够把这个地种好就可以了。

2.凿井而饮，帝力何有于我哉。”无所谓，所以只需要有七十二贤人这样的人治国，这国家就OK了。但是，一进入工业革命以后，你发现我们中国就立刻落后了，原因就是工业革命之后整个社会进入工业时代。它所需要具备的就是合作、团队，每一个岗位上的人都非常重要。这时候，整体国民素质就变得尤其重要了。

3.我们说中国发展的这么长时间，我们和欧美发达国家比起来，在人的方面最大的差距在哪？我经常讲我们并不缺有钱人，并不缺聪明人，并不缺具有创新精神的人。但是，我们得承认，我们的整体国民素质还是比（和）人家有一定的差距。

4.西方的传统柏拉图跟苏格拉底教学他们在讲逻辑，大前提，小前提，三段论。比方领导力如果我要求你把你这点领导力，推宫换血给到你的年轻人身上，你还得再花多少年？因此，你会发现我们的企业，一个副总裁跟你干了十年，有一天突然跳槽跑掉了，气死我了。就是觉得这个人太没良心了，我培养你想把女儿嫁给你，竟然跑了。我们很多企业都是被这些没良心的人颠覆的，就好像孔夫子一辈子着力地培养颜回，结果，颜回比孔子死得还早，叫“不幸短命死矣”。孔子哭得那个难过，说天丧我，天丧我，因为要绝了，这就是我们的一个副总裁被人撬走的感觉，觉得没法干了。

5.你看宝洁、强生、IBM、可口可乐这些大公司，他们的人员流动性要比我们的民营公司高得多，但是对企业没有什么影响，因为他们都是校招，培养几年以后，出来就能用，因为他们有一套体系，把所用到的管理工具，全都做成了第一步、第二步、第三步，因为领导力是可以复制的。

6.日本人的管理，给员工布置工作，至少要说5遍，这是从美国戴明思想过来的。反复交代启发反问，交代出去的工作一定会跟自己布置的工作任务高度契合。我们通常交代给属下工作，对方没听懂，领导蹦起来批评都怎么干的活。属下没弄懂领导的意图过来问，领导心烦的不行。人家布置一个工作至少说五遍，我们是说，不要让我说第二遍。我们希望通灵，一个眼神就能够解决问题，但是事实证明，很难培养出来一个眼神就能解决问题的人，所以员工的执行力等于领导的领导力。

7.真正的执行力是来自于老板本人领导力的提升。布置任务说5遍学会了，公司的效率就回去提高很多，因为一个公司最大的成本在于重做，一个坑填满了又挖，挖了又填，重做是最大的成本，领导力是可以复制的，也是可以工具化的。

8.管理是什么？管理核心驱动力是“怕”你没完成我就扣你钱，你长期不达标我就要开除你，开会批评你公示，然给你做俯卧撑让你丢脸，无论用什么措施，这里都有个“怕”这是错的。

9.领导是什么？比方说史玉柱，当年炒楼花赔掉了，他说走吧，大家都散了，别干了，怎么就倒闭了，他的员工不走，说我要跟你敢，就不走，你没钱我们凑钱给你，一人拿10万8万交给他，说从头来，我们相信你可以，你说老板没钱了，员工还要相信他？老板怕他什么？不是怕，这很明显不是怕，这是尊重和信任，所以，驱动一个团队的时候，这个行为就叫作管理，而当你用尊重和信任来驱动一个团队的时候，这个行为叫作领导。跟强压的管理完全截然不同。

10.为什么领导越来越重要？你想让一个90后年轻员工怕你，越来越难了，过去管理70后，他们只要买了房子，他们肯定听话，因为他们要还房贷，他们害怕的要命，所以整天怕失业，他担心。90后的孩子，他爹就是70后，他爹已经给他买好房子了，所以人家无所谓，所以他很淡定很从容又有个性，你希望他怕你，你招不到好的人才。

11.所以你唯一需要做的事情，是怎样能够打造团队中的尊敬和信任让大家愿意干活，能够努力把这事做的特别好。推荐书籍《游戏改变世界》

12.游戏的四个特征1）共同目标，要有一个宏大的目标，需要员工和我们之间建立一致的目标，让员工知道他在公司里最重要的目标是成长，而他的成长反映出来的就是公司的目标达成，你说你很牛，但是你的公司总失败，那你也牛不到哪去，所以把公司的目标和员工的目标相统一，这是第一目标。2）及时反馈 打游戏时，好玩就在于每分钟都有收获，每秒都有加分，都能捡到金币，反馈是非常快速的，所以一个公司里，我们多长时间给员工一个有效的反馈，是需要我们学习的，所以我们在领导力里边，会提到关于反馈的技术。3）清晰明确规则打麻将为什么是个好玩的游戏？不用吵架，大家规则都很清晰，只管打就行了，但是，如果打麻将，打每一盘都要吵一次，北京打法和四川打法打不到一块去，那就不是游戏了，所以，一个好的公司，应该有一套完备的游戏机制，让所有人在里面玩的很开心，又能不断的得到成长。4）自愿参与 工作必须自愿参与，你看打麻将，咱们四个人坐一桌，很好玩的游戏，这时候掏出一把枪，说我出六饼，不出六饼就开枪了，这马上就不是一个好玩的游戏了。

13.Johari Window沟通视窗，每个人生活在窗户里边，四扇窗户，两个维度，我知道、我不知道、别人知道、别人不知道，1）公开象限：自己别人都知道的 ，领袖、明星、等2）隐私：我自己知道，别人不知道的，隐私三层，最底层DDS deep dark secrets又深又黑的秘密，上边，不好意思说的部分，最上层的是最坑人的，叫忘了说的，这是领导力里边特别要命的一个东西。有个现象叫“知识的诅咒”

14.“知识的诅咒”我传递出去的信息，我自认为非常清晰，但是对方完全摸不到头脑，因为你脑海中有一个庞大的知识，在那个旋律在回想，你脑补了那个旋律，所以你会觉得对方应该能明白，这就解释了微什么我们平常跟别人说话，觉得自己说明白了，但是对方根本没听懂的原因。工作中大量的困难，大量的矛盾就是因为知识的诅咒。

15.广告人霍普金斯卖啤酒的故事就是如此，只是用通常的流程表述进行广告宣传，结果出乎意料，生产商认为这事儿太熟了，你根本说不出来这么简单的东西，不屑。这就叫作知识的诅咒。

16.任何人的沟通也经常会有知识的诅咒，有的孩子认为妈妈恨他，我妈觉得我给她丢脸，我是家里的累赘，我妈天天唠叨我，天天批评指责他，导致这个孩子认为妈妈爱隔壁家的孩子吧，人生的悲剧就这样酿成了。

17.另一个象限叫盲点象限，别人知道，自己不知道的，每个人身上都有盲点，自己不知道的缺点，问问你们希不希望了解自己身上的盲点？当别人给你指出盲点的时候，你该不该感谢人家呢？但是反过来想想看，当有一个人跟你无情地指出盲点的时候，你通常的反应是什么？我听过很多人讲说不高兴，怀疑、生气、翻脸等等，像我这样能找个朋友问一下的人都很少，所以盲点象限是我们人生当中需要探索的一大块区域。而这个区域有一个最大的特点，就是别人不告诉你，你永远都不知道，通过自省是很难找到的。所以你需要找到，能够给你分享盲点象限的人，或者当你听到一个令你很意外的说法，让你觉得非常不可接受的说法的时候，你停下来问自己一句说，这有没有可能是我一个盲点？

18.别人自己都不知道，潜能象限，四个象限中最大的一块，70都有潜能，巴菲特偶像美国毛坦厂厂长，老太太88岁才创业，干到106岁去世。所以潜能象限是不可估量的，即便明天是世界末日，今夜我也要在园中种满莲花，这就是潜能象限。

19.四个象限，有用象限放大，做公开课，公开演讲，自我揭示，隐私象限转化公开像限。盲点转化公开，叫作恳请反馈，就是麻烦你跟我说一说，就像企业会有投诉热线，你有事你就投诉，这就是盲点象限。当公开象限放大以后，你所收获的东西是什么呢？心理学家给我们的结论就是，我们收获的就是尊重和信任。

20.这个世界上我们最尊敬的人事跟我们开放最多的人，父母亲人，朋友，我们最不尊敬不信任的人并非坏人，而是陌生人，《不要跟陌生人说话》从父母到陌生人排序可以看出，如果你想在你的团队中，打造足够的尊重和信任，你就要刻意想办法去扩大你和他们的公开象限。品牌也一样，把品牌放到社会上放大公开象限，让别人之间增加了解，才能够获得真正的尊重和信任。

21.每一个人身上都有这三个角色，领导者、管理者、执行者，咱们先说管理者的定义。管理者，管理者是通过别人来完成工作的，但是有很多管理者，他们就会亲力亲为，他就什么事都愿意插一杠子，什么事都愿意直接插手，他不知道他自己主要的责任是培养他人的成长，而如果一个凡事都亲力亲为的管理者，会是员工的噩梦。员工做什么都没有动力，反正你还得再看一次。管理者什么都干没那个精力，就累死了。员工成长的过程当中，犯错是必不可少的，作为一个老板，需要能够为员工的错误买单自己顶住，亮点原则挑选员工的亮点进行鼓励。

22.很多老板自身喜欢批评员工，因为他自身心理不够成熟，希望把责任推出去，这事儿错了不怪我，我骂他们，骂完我就没责任了。要跟员工一起承担，我们是团队，我们的团队是不够成熟，我们正在慢慢来，老板作为一个承担者，跟员工一起来面对错误，员工才能够大幅度的成长，你要清楚，你的责任是通过别人来完成工作，你的主要责任是培养他们成长。

23.衡量一个管理者管理能力的高低，不在于你做出了多少业绩，因为像项羽这样的人，一个人就能够横扫千军，很厉害。但问题是衡量你的最主要的标准，是看你培养出来了一个什么样的队伍，你带出了多少能够带兵打仗的人，这才是管理者最重要的指标。凡事都要亲力亲为，要给员工一定的空间，并且培养他成长。

24.领导者通过营造氛围来提升绩效，《亮剑》李刚管理的就是条条框框，公司里需要这么一个人，需要大家不要出界，李云龙是领导者是营造气氛的，能打的过我，就吃肉，他作为团长可以创造一个节日，创造一个方法，让大家爱训练，训练了以后能吃上肉。敌人包围受伤的张大彪，李云龙带兄弟们冲进包围圈背回张大彪，独立团成立到现在还没有落下过一个兄弟，给我杀回去，但是死了七八个兄弟，有人会说，这个投入产出去太高了，不划算，但李云龙要的是亮剑精神，全员感动，大家都觉得跟着这样的团长死了也值了，所以这个领导者特别了解一个团队的士气和氛围。

25.老板每天脑子里想的全是业务，脑子里想的全是怎么推进，老觉得这个加班加得还不够。自己身先士卒，累得都要住院要吐血，但是公司的氛围和士气已经down到谷底了。他没有感觉，他只会说这些人真矫情。但实际上你要知道，真正的领导者角色是需要你来维护，你来建设这个氛围的。

26.执行的核心叫“给出结果”挖树坑，填树坑，工作都干了，种树的人没来，各负其责，两个人各自都把自己该完成的任务完成了，但是没有出结果。

27.执行、营造气氛、培养他人，这三块侧重点在哪里？高层管理者更多的时间精心去营造氛围，初级管理者要用更多的时间和精力去执行层面的事，只有你执行的好，你才有机会成为更高层的管理者。

28.公司最累的就是中层，对于中层来讲，执行、管理和领导三者缺一不可，技术转到管理很适合，但是很多都是业务提拔管理，都不太适合管理岗位，因为没有人教过他管理者角色，还是用过去使劲干活儿那个方法要求别人一样干活，他没想过，他要通过别人完成工作，他去营造气氛。

29.倾听，倾听是一门学问，提问是多提问开放式问题，而不是封闭式问题，因为封闭式问题会令对方非常恼火，你总是问对方是不是，有没有，好不好，对方就生气了，你要问他为什么，我想听听你的意见，让对方有大段的话来讲，对方会觉得受到尊重。倾听最高境界就是学会反应情感，推荐书籍《非暴力沟通》、《关键对话》。

30.反馈是塑造员工行为最重要的工具。二级反馈，就是亮点原则，告诉他做对了，并且说为什么，最重要的是让他知道做这件事的意义，这个意义本身是很重要的。大量的企业家零级反馈，零级反馈就是看到别人做对了，不说话，没反应。你想想看你做对了一件事，你的老板看到了，但是他没有反应，请问您有什么心情？我听过很多人讲心灰意冷，以后再也不干了，觉得很受伤等等。

31.但是你做员工的时候，你是多么渴望得到来自老板的肯定，这就是人的痛苦。我们特别希望得到上级的肯定，但是我们又吝啬于给别人我们的肯定，这是零级反馈。比零级反馈好一点叫一级反馈，就表扬他，小张干得不错，挺好的。

挑毛病是这个世界上最容易做的事，因为挑毛病是我们的本性。我们的本性当中就喜欢挑毛病，因为挑毛病给我们带来安全感和优越感，我们讲过这本书叫《你的生存本能正在杀死你》，所以我们太容易挑毛病，我们的本性当中就容易挑毛病。我们的原始人基因就带给我们，说你得足够的小心谨慎你才能活下来，这是我们的本性。领导力是一件违反这个原始本性的事情，因为你要鼓励他人，你不是只要让自己安全就行，你要鼓励他人，让别人能够有动力。所以你要发现他的优点，并且表扬他，这才是塑造他人行为最好的机会。所以最难的难点是在于发现他人的优点。对于很多人来讲，满眼都是缺点和错误，都是警惕，但是发现这个优点是最难的事。

32 .要学会说为什么？拼图拼出来应该说你们真棒，这样都能够拼得出来，说明你们特别善于探索和坚持，你们真厉害。而不是你真棒。

33.带员工跟带孩子一样，发现员工身上的优点，为什么提员工总是提孩子，因为改变不是一件容易的事，为了员工改变自己，领导层动力不足，所以学两天就又回到老路上去了。

34.负面反馈，核心就是对事不对人，但是事都是人做的，所以对事不对人这事太难执行了，说事实而不是说观点，因为没有人喜欢被下定义，没有人喜欢被别人用观点来指责，但是换成事实就不一样了，你进来的时候事9点10分。你人际考评是5分。告诉他对他长期的影响，特身处地的替他想这个问题，他才能够更容易接受。BIC 行为、影响、后果。

35.荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这个就叫作荒谬。因此我们要改变，才会有好的结果。