第一篇   如何用5W1H分析法处理与分析事情

分析要素

1、利益分析法就是说这个因素对谁有利，或对谁有害

2、过去现在将来分析法就是说这个因素的过去怎么样现在怎么样将来怎么样

3、正逆思维法就是说其他既逆向思维——本位思维——应该既正向思维

（即是分析这个因素1现在是怎么样的，2本来应该是怎么样的3还有其他可能吗

4、特点思维法寻找这个因素的特征（特点）

第一部分    穷根究底的了解事情的关键因素时间、地点、人物

改善的前提是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母

人（WHO）

第一步

用利益分析法把这个事件的所有参与人员罗列出来既是这个事件对谁有利对谁有害

第二步

用过去、现在、将来分析法分析

过去这样的事情曾经在谁身上发生过（过去为什么会在他们身上发生）

现在这个事情现在的参与人员（现在为什么会在他们身上发生）

将来这样的事情还会发生在谁身上（将来为什么还会在他们身上发生）

第三步

用正逆分析法分析

这件事情本位思维：现在发生在谁身上

正向思维：应该发生在谁身上

逆向思维：还有其他可能性吗或者说还会发生在其他人身上吗

第四步

用特点分析法分析：寻找人物特征特点

时间（WHEN）

第一步    用利益分析法分析

了解这个时间发生这个事件对谁有利对谁有害再问一下为什么

第二步    用过去、现在、将来分析法分析

过去：了解这件事情以前发生过没有

现在：现在的发生时间

将来：以后还会在什么时间发生

第三步   （问为什么）

用正逆思维法分析

发生时间为什么会在这个时间段发生

为什么不会在其他时间段发生

应该在什么时间段发生

持续时间为什么会持续这么长时间

这个事件应该在什么时间就可以结束了，为什么持续这么长或为什么这么短

结束时间为什么在这个时间段结束

还有其他时间段结束的可能性吗

第四步

用特点分析法分析了解时间特征特点特点

地点（WHERE）

第一步

了解发生在这个地点发生这个事件对谁有害或者对谁有利

第二步

过去了解以前在哪里发生过这样的事件（为什么会在那里发生）

现在发生地点（为什么会在这里发生）

将来以后可能还会在哪里发生（为什么会在那里发生）

第三步

1、问这个事件可能会不会在其他地点发生（既其他地点发生的可能性）

2、问应该在哪里发生

第四步

地点特点（环境特点）

第二部分    把整个事情问清楚罗列事情各种要素分清主次找出关键点

什么事（WHAT）

通过第一部分时间、地点、人物的了解，把事情综合起来描述整件事情的经过,做一个总结

1、用利益分析法分析发生的原因、目标，即对什么利益个体有好处或坏处（利益分析）

2、用过去、现在、将来分析法分析

（1）过去问事情以前发生过没有

（2）现在为什么现在会发生

（3）将来这样的事情会不会再次发生

3、用正逆思维法分析

（1）本位为什么事情会发生在你身上

（2）其他为什么不会发生在别人身上

（3）应该应该发生在谁身上

4、这个事情有什么特殊性质（特点）

目的，又称为什么（WHY）

1、用利益分析法理解事情的目的性（为什么干这件事）

2、了解真相

3、这件事情是否可以避免（逆向）（过去）

这件事情需不需要现在马上解决（本位）（现在）

如果以后发生将如何处理（正向）（将来）

第三部分    以全局考虑拿出最佳决策

决策（HOW）

解决事件Who？(谁来做）When?（何时做）Where?（何地做）What?（做什么）Why?（为什么做）How?（怎么做）

用什么方法解决（在构思新的方法时，可以运用取消、合并、重排、简化等“四种技巧”）

1、解决方法及如何操作

2、（为什么）用这种方法解决

3、有没有更好的方法

要求：熟练掌握系统的质问技巧，

发掘问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径

（一）总结

正确处理与解决问题的方法

1、仔仔细细了解情况（清晰透彻）理解掌握确凿事实及其重要性是作出正确决定的秘诀

2、从各个角度提出问题（多向发散型思维）

3、找出问题的因素

4、分清主次

5、列出关键因素

6、找到核心（主要因素主线）

7、以统帅的角度处理整个事情罗列各种答案及其产生后果或影响权衡利弊

8、结合实际找出最佳答案

（二）在工作上的运用

WHO责任者人员：由谁执行

1、现在这个事情是谁在干？

2、为什么要让他干？

（1）用利益分析法来分析：为什么由他来干，而不是别人对生产有利或有害吗

（2）用过去、现在、将来分析法分析这个人过去干过什么，现在干的怎么样，以后适合这个岗位吗，还能干什么

（3）用正逆分析法分析这个岗位换个人来执行是否更合适，或者说应该由谁来执行

（4）用特点分析法分析：执行者或代替者的性格特征，熟练程度，或者这个岗位的特殊性来分析执

行者的适用范围

WHEN时间：什么时间执行，什么时间完成

（1）用利益分析法分析例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干最合适最有利？为什么要在这个时候干？

（2）用过去、现在、将来分析法分析以前是什么时候干的现在是什么时候干的，以后可能在还会在

什么时候干？

（3）用正逆分析法分析能不能在其他时候干？这个时间干合适吗？最后以后在什么时间干

把后工序提到前面或延迟行不行在时间段上想问题？到底应该在什么时间干？

（4）用特点分析法分析：这个工序或零部件对时间有没有特殊要求

WHERE工作岗位地点：在什么地方执行

（1）用利益分析法分析：在哪里生产干最合适最有利

（2）用过去现在将来分析法分析：以前在哪里干的；现在在哪里干的；以后准备在哪里干

（3）用正逆分析法：问换个地方行不行？问为什么偏要在这里干？其他地点有更合适的吗？到底应该在什么地方干？

（4）用特点分析法分析：这个工作岗位或地点的特殊性，既是对地点的特殊要求

WHAT工作内容：对象怎么回事（公司=车间产品=零配件）

（1）用利益分析法分析：公司生产什么产品，车间生产什么零配件？生产这些产品对公司的效益如

何？为什么要生产这些产品？

（2）用过去、现在、将来分析法分析：公司过去生产什么产品？将来准备生产什么产品？

（3）用正逆分析法分析：公司能不能生产别的，或将来生产其他产品对公司更有利？我到底应该生

产什么？

（4）用特点分析法分析：公司的特点更适合生产什么产品

WHY为什么，目的：为何这么做

（1）用利益分析法分析：什么目的，为什么干这件事，对什么有利，对什么有弊

（2）用过去、现在、将来分析法分析：以前有没有这种目的要求，公司将来是什么目的要求

（3）用正逆分析法分析：有没有别的目的，应该是什么目的

（4）用特点分析法分析：这个目的要求的特点

HOW怎么办，方法：怎么操作、怎么执行、采取哪些有效措施

（1）用利益分析法：找出最佳的手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种

方法来干？

（2）用过去、现在、将来分析法分析：按过去的经验的处理方式，现在一般是怎么处理的，将来可能会怎么处理

（3）用正逆分析法分析：有没有别的方法可以干？现在这么干行不行？到底应该怎么干？

（4）用特点分析法：寻找另外特殊的处理方法

（三）5W1H分析法对处理方法或决策的四种技巧

1、取消：就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。

2、合并就是看能不能把几道工序合并，尤其流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。

3、改变如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。

4、简化将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。

无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。

对一个问题的探讨，我们必须深入，不要只看到表面的现象而采取改善的措施，必须要有“打破砂锅问到底”之精神，一而再，再而三，三而四，多问几次“为什么是这样？为什么不是这样？为什么？为什么？为什么？……”，终于我们可以发掘出真正的问题根源所在。在运用此5W1H质问时，最重要的乃是要有充分的精神准备──完全把握操作的本貌事实，并且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解决。从生产的观点来看，做任何一件事都必须牵连到有关时间、空间、人、物、方法的范畴。因此如要加以改善就必须针对这些范畴来探讨。

（四）在QC（质量管理）上的运用

WHO负责人

1、这个工作由谁来作？

2、负责人是谁？

WHEN时间

1、什么时间来作？

2、多少时间完成？

3、完成期限是什么时间？

WHERE地点

1、完成的地点在哪里？

2、开放式地方还是封闭式地方？

WHAT对策

1、针对这种情况，需要作什么？

2、采取什么对策？

3、对策需要什么流程？

WHY目标

1、为什么这样作？

2、这样作是最好的方法吗？

3、有没有经过实际操作？

4、有没有不好的结果或不足？

5、这样作的最终目标是什么？

HOW措施

1、如何作？

2、采取什么方法和措施？

3、措施恰当吗？

（五）在计划制定上的运用（问采用什么流程，流程能否优化？）

人WHO

1、由谁负责制定？

2、由谁负责执行？

3、有没有更合适的人？

4、熟练程度低的人能做吗？

通过这三个问题将实施的范围和所需要的人力资源框定了下来

日期WHEN

1、什么时候指定，

2、完成的时间是否适当？

地点WHERE

1、在什么地方制定，

2、在何范围内完成？

3、有更合适的场所吗？

目标WHAT

1、制定什么事？

2、目的是什么？

3、有必要吗？

为什么WHY

1、为什么制定？

2、有什么意义？

措施HOW

1、采用什么方法制定？

2、采用什么方法实施？

3、有没有更好的方法

（六）分析消费行为，确定目标市场了解和探索消费者行为的动机或影响其购买行为的因素。

购买角色WHO

1、了解谁是决策者、购买者、使用者

要搞清楚在消费者的购买行动中，谁是决策者，谁是使用者，谁对决定购买有重大影响以及谁去把商品买回来。这样，企业在确定自己的目标市场时，才能掌握消费者心理，更有针对性地实施产品、价格渠道以及促销措施。

2、何时购买WHEN

了解尖峰、离峰时段、淡季、旺季

“什么时候”，即了解消费者在一年中的哪季，一季中的哪个月，一月中的哪个星期以及一个星期中的哪一天，一天中的什么时间实施哪类购买行动和需要什么样的商品或服务。搞清楚消费者什么时候消费哪类商品的服务，对于开发新产品，拓宽服务领域，增加服务项目有重要的意义。

3、哪里购买WHERE

了解消费地点即了解消费者在哪里购买，在哪里使用。

（1）在哪里购买，即了解消费者在购买某类商品时的习惯。企业底数清楚，可以据此研究商品及

服务的适当的销售渠道和地点，

（2）在哪里使用，就是要了解消费者是在什么样的地理环境、气侯条件、甚至于什么场所，什么

场合使用商品。根据消费者使用的地点、场所的特征，使企业提供的产品和服务更具适应性。

4、购买何物WHAT

购买何物进而规划产品即了解消费者知道什么、购买什么。

通过了解、评估的结果使我们了解经常讲的企业产品的“知名度”。如某土产杂品店在夏季七折出售铜火锅这一行动消费者知道不知道。除此之外，还要了解“买什么”，要搞清产品的被接受性。如调查顾客买了什么牌号的电视机，买了什么香型的香皂等。通过了解，既可以清楚市场占有率和不同牌号的销售情况，也可以搞清楚消费者的爱好，以提供适合需要的商品和服务。

5、购买理由WHY

购买的理由进而了解消费动机即了解和探索消费者行为的动机或影响其行为的因素。

消费者为什么喜欢这个牌号的商品而不喜欢另外一个；为什么单买这种包装、规格的商品而拒绝接受其他种类等等。只有探明了原因与动机，企业才可以比较全面地了解消费者的需要。

6、如何购买HOW

如何购买了解消费者个性，社会阶级属性，产品特色等购买模式

既包括了解消费者怎样购买、喜欢什么样的促消方式，又包括要搞清楚消费者对所购商品如何使用。企业清楚了这两个问题之后，不仅可以针对不同商品的用途突出商品的差异，还可以作出适当的促销决策。有的特定地区、特定阶层消费者更宜接受人员推销方式，企业便可适当减少对这个地区的广告攻势而组织人员销售，以适应这部分人对促销方式的要求。企业搞清楚以后，才能提供多品种的适宜的产品。

营销人员如果能比较清楚地了解各类购买者对不同形式的产品、服务、价格、促销方式的真实反应，就能够适当地诱发购买者的购买行为。这就需要营销人员在掌握有关购买者行为基础理论的前提下，通过大量的调查研究，搞清楚企业各种营销活动与购买者反应之间的关系。尽快弄清和探索消费者行为的动机或影响其购买行为的因素。，然后,采用相应的经营策略,发出合适的市场营销信息,去刺激和影响消费者的心理过程及其购买行为。

（七）在广告投放管理上的运用（监测公司广告投放的有效性）

1、对象WHO

（1）我们传播的对象是什么？

（2）他们是不是我们产品的目标消费者？

（3）他们是不是符合我们市场细分的原则？

2、时间WHEN

（1）投放的时间是什么？

（2）是价格昂贵的黄金档（Prime?Time）还是价格相对低廉但经过研究有目标受众的非黄金档？

3、地点WHERE

（1）我们广告投放在哪里？

（2）一线城市还是二、三线城市？

4、目标WHAT

（1）我们的媒介目标是什么，是销售增加多少百分比还是品牌知名度提高多少个百分点？

5、媒介Which?Channel

（1）我们广告传播的媒介介质是什么？

（2）电视广告、平面广告还是如网络广告等创新途径？

6、创意HOW

（1）广告创意是什么？

（2）整合传播计划如何制定？

（3）广告投放后如何监测？

（八）在引入分析和规划系统需求上的运用（是否需要）

1、Why定律（目的性）

为了达到一个明确的目的性和方向性，?Why就是

（1）为什么要引入系统，

（2）引入新的信息系统对用户有什么帮助，

（3）在总体工作效能上如何实现一个最终的结果？（比如达升导入的ERP系统，这个项目是为了

改进用户工作效率、提高部门间的协作机制、加快对客户反应的体系服务、提升企业的竞争

力等等，从而在系统的定位和建立上就有一个明确的最终目标）

2、WHAT（什么作用）

有了一个总体的目标性，从各业务流程的要求入手，引入，what是指这个

（1）系统要做什么，

（2）实现什么？

（3）提出的各业务流程问题、流程局限性问题、系统要解决的问题等。

在这what的基础上，把系统划分成各功能模块，逐步弄清模块流程需求、功能需求、结构需

求。引入what定律可以让我们了解系统的初步需求。

3、who、when、where定律：

这个阶段其实就是需求细化阶段，在WHAT定律的基础上，细分系统的用户需求：

（1）分析什么人，

（2）在什么时间，

（3）什么阶段，

可以或必须操作这个功能，

结合前面的what定律，理清系统的流程阶段划分，记录并分析系统功能实现的细节，在这个阶段就可以产生系统需求的用例图(Use?Case)，作为下阶段设计的依据,?

4、how定律:

就是怎样实现系统了。在前面why、what、who、when、where基础上，我们已经搭建了一个非常好的系统需求基础框架，如何在这些用户需求的基础上，分析系统的需求，如何进行需求规格的分析与下阶段的设计、实现工作，就是how to accomplish the system了。

1---5S：整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsude）

2---PDCA：计划（pian）、执行（do）、监督（check）、反馈（aition）

3---SWOT：优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threats）

4---4P’S：产品（product）、价格（price）、渠道（passes）、促销推广（promotion）、服务（service）

5---4C’S：   1）消费者的欲求与需要（choose）、2）消费者获取满足的成本（cost）、3）购买的

方便性（conveniency）、4)沟通（communicate）、5）服务（service）

（九）在处理公关危机时的运用

作为置身危机旋涡中的企业，如何将自身利益、公众利益和传媒的公信力协调一致，在最短的时间内，以最恰当的渠道传播给公众真实、客观的情况，挽回企业品牌的信誉，将企业损失降至最低，甚至化被动为主动借势造势进一步宣传和塑造企业是公关危机的原则。那么，面对突如其来的公关危机，企业该如何去公关，如何引导传播呢？笔者根据多年的经验总结了一套“5W1H”的传播研究策略。

1、WHY：为什么危机会出现？

企业一旦出现危机，新闻媒体和公众不仅会问，为什么会出现危机？消费者也同样有知情权，到底是什么原因导致了危机的产生？这是一个敏感而又复杂的话题。不少企业面对危机，要么对事件本身避而不谈，要么借些理由，要么找些托词，自以为很聪明，能够蒙混过关。其实，这样做恰恰会更加促使媒体和公众对造成危机产生的原因发生兴趣。罗氏的公关危机发生后，在媒体追根究底时，中国公司总裁却迟迟不愿站出来表达企业观点，而是采取逃避的方式，始终不愿向公众说明事件的真相。如果当初由企业的最高统帅或形象代言人来接受记者采访，以此表明公司对此事的重视和解决问题的诚意，可能也就没有今天的轩然大波了。这个时候，企业应该勇敢的站出来，尤其是企业的负责人更勇敢的站出来，把事情的原委与真相告诉给公众，以取得公众的谅解。当然，这是需要企业的负责人有足够的智慧、勇气与信心。企业要调查危机的前因后果，受害者也应该及时将危机的发生、发展及时和企业进行沟通，减少之间的不必要的误会，消除产生危机的根源。这种本着事实求是的态度来陈述事实的情况，有的时候不但不会遭受更大的危机，反而提升企业的品牌形象。

2、WHO：针对谁传播？

企业的公关危机一旦出现，对于企业来说成立“危机公关处理小组”是最关键的，这是处理公关危机的第一步。这个小组的任务实际上就是“战时临时指挥小组”。它应该能够迅速而准确地把握事态的发展，并同时预估到危机的出现将会影响到谁？谁会注意到这个情况？危机会产生什么样的结果？一般来说，一旦有媒体将企业的“丑闻”曝出来，危机公关小组应该马上就要分析到，谁会因为危机的出现而不购买产品？谁会因为危机的出现而找上门来？谁会借机利用企业的危机并促使它升级恶化？等等。危机出现后，关注企业危机的群体无非有这么几部分：直接消费者、新闻媒体、公众、竞争对手和企业自身。危机的受害者（直接消费者）他们将关注企业怎么样来处理这个事件？企业会给他们怎样的说法？比如说“砸大奔”事件里，砸奔驰的人是直接消费者，他砸奔驰不是目的，而是一种手段，他的目的则是关通过砸奔驰引起企业和社会的高度关注，迫使企业尽快处理整个事件并给他们一个满意的说法。新闻媒体既是客观事实的报道者也是社会舆论的监督者，无形之中还是公关危机的受益者，因为这些危机，他们的新闻有“料”了。为了这个“料”，他们会继续关注整个事态的全过程。这里面就涉及到企业的媒体关系如何？对媒体的敏锐度如何？媒体的报道有时可能会直接关系到危机公关的成败。因此，与媒体建立良好的关系，争取媒体客观的报道、将企业的想法传播出去是很重要的。例如，最近的富士胶片走私事件频频见诸报端，北京一家著名财经类媒体更是做了连续三周的追踪报道，这与富士公司与媒体的关系淡薄不无关系。这是一种典型的媒体公关失败的案例。至于公众，则是企业危机影响面最大，后续影响力最强的一个人群。比如“惠氏奶粉”事件，不仅在一定时期内影响消费者继续购买该品牌的奶粉从而给企业造成巨大的损失，而且质量检验检疫部门也会在相当长的时间内继续关注惠氏以后的奶粉质量是否达到要求，并时时提醒消费者。在对公众有较大影响因素中，除了媒体之外，工商、税务等政府行政部门也对企业的未来掌握着“生杀”大权，与这些部门建立良好的关系也是很重要的。竞争对手则会对公关危机起到推波助澜的作用，比如前一段时间发生的“微波炉有害论”事件，据说即是竞争对手的故意中伤。企业与企业之间，尤其和竞争对手之间在公平的基础上建立友好、诚信的原则也是很重要的。

3、WHAT：表达什么立场？

作为危机公关，诚实、信用、坦诚是最重要的原则，也是危机公关成败最关键的因素。当危机产生时，面对公众、媒体、竞争对手、受害者，我们到底应该表达些什么呢？首先，应该有诚意，对事件的产生和结果表示歉意乃至道歉，如果不是由于企业本身的问题造成的也必须对受害者表示遗憾和慰问。对于企业本身的错误我们应该表示歉意或道歉，同时我们应该用实际的行动挽回自己给受害者所造成的损失。而不是充当和事老，幻想着“大事化小，小事化了”，反而适得其反。例如三菱汽车事件，企业危机公关措辞含糊，缺乏真诚和为挽回受害者损失的实际行动，因而造到中国人的唾弃。至于遗憾应该是建立在“受害者”者的角度上思考为什么会出现这种情况，企业有没有应该改进的地方或为避免以后不再发生类似的事情而给予必要的提示，企业究竟该做什么，而不是那种不可令人信服的理由与托词。接下来就是对整个事件从多角度多反面进行分析，并尽可能地站在消费者（弱势群体）思考问题和解决问题。

4、WHEN：何时表达立场？

公关危机产生后应该是处理得越及时越好，这样企业才有可能抓住更多的主动权并获得社会的同情和谅解。企业对时间的选择是与事态的发展密不可分。一般来说，一旦出现危机，企业应该迅速表达自己的立场。这个立场既要坦诚也要“有礼有节”，给自己留有回旋的余地。企业要在第一时间做出对危机的判断与定性，是信任危机，是品牌危机，还是服务危机，亦或是产品危机？和企业高层沟通后，立即表明自身对事态的立场，取得公众与媒体的信任，避免被媒体和公众不着边际的猜疑。例如罗氏的公关危机事件中罗氏公司“由于没有在系统内部认真探讨如何回答记者提问，结果在回答记者问时答非所问，漏洞百出。一会儿是达菲可治禽流感，一会儿是没有做过临床试验，一会儿是只对甲乙流感病毒有效”这就存在企业没有把事情定性，没有对整个事态进展做出判断，没有选准危机公关的时间去表达己方的立场。在企业的危机公关中，除了迅速与及时的表明自己的态度外，还要根据自己对危机的调查与处理的过程中，及时与媒体和公众沟通，并且在企业危机完全处理好后，还要与公众保持好良好的信息畅通渠道，以便让消费者对企业产生良好的忠诚与信任。

5、WHERE：采用何种传播渠道？

公众媒体传播和口碑传播是危机公关中企业危机信息传播的两种重要形式。对于公众的口碑，可控性比较差，但是对于公众性的媒体则完全可以通过政府公关、媒体公关加以控制和引导，使事态朝着良性渠道发展，并近而影响口碑传播。媒体的传播应该注意及时与迅速，并且注意传播的渠道，是采取利用电视访谈的形式、还是采用召开新闻发布会或说明会的形式，还是采取声明的形式，是值得处于危机之中的企业好好研究的。近两年，互联网的发展异军突起，一些媒体和一些专业人士，都是通过网站首先获悉这些信息的，尤其是一些大型企业和外资企业不仅及时将信息通过自己的网站向社会公布，而且与知名的门户网站也建立了友好的关系，这无疑也是一条很好的公关危机处理通道。

6、HOW：怎样进行危机公关？

公关危机出来后，企业用什么方式来处理危机？新闻发布会是在危机出现后常用的一种方式。新闻媒体报道的客观和真实性的特点会改变危机中的企业形像。在危机公关里，通常会有借助媒介和应对媒介两种。借助媒介是指通过发布与危机有关的信息，减少损失，及早控制事件向不利的方向发展，稳定受害人员及其家属的情绪。应对媒介主要是接受其采访和提问。举行新闻发布会和接受媒体采访给公司提供了一个绝好的沟通的机会，使媒体真正了解到究竟发生了什么事情，企业正在采取何种弥补措施，等等。对于企业来说，企业把握住了主动权并直接控制和引导了相关事件的相关的信息。在召开新闻发布会的同时可以邀请一些媒体记者和直接消费者和相关专家学者一同去企业做现场参观和考察，让参观者到一线了解最真实的情况，增进企业与他们的关系。当新闻发布会召开后，可以就危机处理中的一些积极因素或者双方达成的结果，通过精心策划和包装，再次吸引新闻媒介的关注和报道。危机基本结束之后的新闻报道，主要是给公众形成一个印象，企业所采取的一切措施都体现了对社会负责，依此来增强公众对企业或组织的信任。

非正式沟通

——是建立在日常人际关系基础上的一种自由沟通，它没有明确的规范和系统，不受正式组织体制的约束，不受时间场合的限制，没有固定的传播媒介，形同信息流通的“自由市场”。在非正式沟通渠道中也时常会流传一些小道消息和谣言，而有的小道消息纯属谣言，要善于识辨。总之，企业公关部门和公关人员要充分认识非正式沟通的作用。

非正式沟通包括谈话、座谈会、建议等。

（十）5W1H在阅读新闻中的应用

新闻六要素（也就是记叙要素）：时间、地点、人物、事件的起因、经过、结果。

通过对这六要素的把握，我们面对一篇新闻，可以很迅速地把握其主要内容这对于每天接触大量信息的现代人，快速筛选有用信息，提高阅读效率，无疑是有帮助的。

（十一）5W1H在描述事情的运用

WHO：谁？

WHEN：什么时间发生的？

WHERE：在哪里发生？

WHAT：什么事？

WHY：为什么发生这样的事？

HOW：现在的结果如何了？