从事供应链相关工作7年了，和供应商和客户都打过交道，但是明显专业性有待提升和突出，结合未来要从事的工作，还是决定重拾采购这本书，从专业开始下手，去学校图书馆借了这本书，花了半个月时间看完 ，先梳理主要知识点然后再在一篇文章中整理成思维导图。

大体框架如下：

1，采购需要专业性

2，供应商评估选择与关系管理

3，成本分析与价格控制

4，通过合同管理控制风险

5，如何进行双赢谈判

细节如下：

1，采购需要专业性，采购成本降低10%，利润率可以翻倍。对采购的管理，分事前，事中，事后。事前，可以有标准成本的控制，与预算的控制，有供应商选择和管理的流程，有了这些举措，采购才不会“出大格”。事中，公司里可以执行一些审批流程，还可以应用一些降低成本的方法，或是用项目管理的方式，把大家的智慧发挥出来，采购与供应商谈价格，不是一个人在战斗，而是一个团队。事后，是审计。如果审计出来的价格，比采购员定的价格低很多，比如差30%，那说明采购有问题，即便没有拿供应商的回扣，能力也是有问题的。

2，如何“一招震住供应商”，谈判的时候一定让供应商先开口，也不能让供应商一直说，我们要在自己“懂”的时候讲。讲什么？讲术语，这时候能让供应商感觉一震，觉得对方很懂。所以，跟供应商降到自己懂的时候再接话，抛出来的都是专业术语，杀伤力很大。比如，在对方讲到一半的时候打断问：“你们用的是传统成本分摊法，还是ABC作业分析法？”

3，如何让自己在供应商面前迅速有权威性。当然用术语不是万能的，需要一些小技巧。首先是头衔，头衔对人的影响力很大。另外，个人形象也很重要，穿着体现职业化。还有言行一致的威力。你对供应商说的话，一定是自己能负责的，承诺他的事，一定要自己能做到的。

4，你知道销售的软肋吗？销售是把成交放在第一位的。做销售的影院不会比采购更加了解竞争态势。

5，老板拍脑袋指标，怎么办？其实站在老板的角度上最关心的未必是采购具体省了多少钱，他关心的是采购人员的绩效到底 如何？站在采购的角度上，问题就变成了用什么指标可以充分展示自己的工作绩效，这里提出“采购力”，就是采购的竞争力。

比如显示成本建议了多少指标——采购价格差异，PPV。最有意义的是，和竞争对手去比，把竞争对手的采购价格作为指标。除此而外，还要考虑交货期，付款 周期等。我们拿什么去吸引供应商，一定是我们比竞争对手开出的综合条件更好。

6，大环境对采购有误解，戴着有色眼镜看采购如何改变？多管齐下，提高自己的专业技能；学会展示自己，处理好和其他部门的关系；做好职业规划。

7，采购可以考的证：注册采购经理认证CPM&CPSM；鼓励采购与供应链管理证书CIPS；采购经理认证CIP；注册采购师CFLP。

8，采购的职业生涯规划：

（1）自我评估；

（2）组织与社会环境分析；

（3）职业生涯机会评估；

（4）职业生涯目标确定；

（5）制定行动方案；

（6）评估与反馈。

9，采购人员需要的专业知识和技能：

采购技能：

（1）供应链管理

（2）供应商选择与评估

（3）供应商管理

（4）国际供应商寻源经验

（5）市场和行业方面的知识

（6）竞争性分析

（7）熟悉运输相关问题

生产运作技能：

（1）生产计划

（2）物料需求计划/企业资源计划 （MRP/ERP）

（3）生产能力需求计划

（4）制造额服务流程的知识

（5）库存管理经验

财务技能：

（1）熟悉外汇市场

（2）价格和成本分析

（3）总所有成本（TCO）

（4）作业成本法（ABC法）

（5）自制-采购-外包决策知识

（6）供应商的财务评估

技术技能：

（1）谈判

（2）项目管理

（3）生产周期分析

（4）物品专业技能

（5）信息技术（IT）

10，为什么说采购是世界上做高级的工作？CEO需要懂公司的战略规划，采购一样要懂；财务要了解公司的成本，采购也一样需要了解；工程技术，采购需要了解产品开发过程，能够参与早期设计的过程；生产是与采购紧密相连的环节；物流，采购需要熟悉物流的解决方案；销售，是和采购天天打交道的，采购最容易学的就是销售方案，这恰恰是别的岗位很难学到的，因为没有这个机会；采购还要懂谈判，懂合同管理，懂法律知识等等。

11，集团化采购，我们可以同外企学到的有：语言相通；流程相同；文化相同。

12，采购是“一条龙”好，还是“分段式”“好？

    采购员按物资品类进行分工，每个采购员负责若干品类，从接受采购申请开始，询价比价 ，走审批流程，法订单，付款申请，处理发票和供应商对账等一系列的环节，从头到尾都是同一个人完成，这属于”一条龙。

    分段式如下：

（1）寻源；

（2）供应️商评审；

（3）订单处理；

（4）入库质量控制。

13，采购人员需要具备什么核心技能：

（1）为什么选这家供应商；

（2）为什么是这个价格；

（3）合同管理与风险控制；

（4）如何进行一场双赢的谈判？

14，寻找供应商的18+1个渠道：

（1）互联网；

（2）电台广告；

（3）硬拷贝或供应商在线名录；

（4）电视广告；

（5）贸易杂志；

（6）贸易展览；

（7）外国领事馆；

（8）邮局；

（9）贸易协会；

（10）运动俱乐部的公告牌；

（11）现有的供应商；

（12）其他采购专家；

（13）组织内的工程师和技术人员；

（14）金融名录；

（15）“黄叶”/电话目录；

（16）临时到访的销售人员；

（17）专业协会；

（18）接待人员。

15，供应商AB角儿怎么定

（1）选择单一来源

1）基于过去的成功经验与某个供应商签订长期合同；

2）供应商质量服务等非常出色，无须考虑其他；

3）订单太小；

4）集中购买可获得折扣或优惠；

5）供应商会更加积极主动；

6）涉及模具等，备货工程长或备货昂贵；

7）容易安排交付；

8）使用准时化生产，无库存购买，系统俄红或电子数据交换时；

9）达成和供应商的高效关系需要可观的资源和时间，因此数量越少越好；

10）单一供应源是建立合作关系的前提。

（2）选择多个来源

1）传统习惯；

2）造成竞争态势；

3）开发备份，避免意外，确保供应；

4）采购方具备协调管理多供应源能力；

5）避免供应商依赖采购商；

6）充分利用供应商尚未用的生产能力，以获得更大柔性；

7）战略原因，如军事，保证供应等，需要多供应源；

8）政策要求使用多供应源；

9）没有足够的能力满足采购方现有或未来的需求；

10）潜在的供应商在进行订货测试，需保证现供应源供货。

16，如何评审供应商的管理能力：

1）第一，可以看这个公司的客户。一个什么样的客户，就决定了这个公司有什么样的未来。因为一个优秀的客户，要求会比较高，这样这个公司的水平也不会太差。优秀的客户，回款也一般比较好，这样这个公司的现金流就没有多大的问题。优秀的客户订单也会比较稳定，所以，他们的生产不容易产生太大的问题。

2）看这个公司有什么样的管理者。有什么样的管理者，决定公司未来的路怎么走。

17，如何评审供应商的技术能力

1）开发技术

一般来说，老工程师比年轻的工程师水平更高是大概率事件。一家公司如果有较多的老工程师，一般来说开发水平比较高一些。所以要看你供应商工程师的年龄结构，看他们从事这项工作的年限，甚至要仔细问问他们是否有开发同类产品的经验，还要问他们使用什么样的开发软件，因为会涉及与我方图纸的对接问题。

2）制造技术

看制造技术，就是要看供应商的制造能力和先进性，什么好产品都是制造出来的，好的质量也是制造出来的。作为采购，可能不明白那些制造工艺，但我们最容易做的就是“对照检查”，要求供应商提供这些工艺文件或作业指导书，然后对照去检查供应商是否按要去去做了。

18，如何评审供应商的财务能力

采购必须通过评估供应商财务状况来评估他的风险，评审财务风险可以看财务的三张表，即资产负债表，利润表，现金流量表，根据这三张表可以看出供应商能力，具体如下：

1）偿债能力

偿债能力是指企业偿还到期债务（包含本金和利息）的能力，能否及时偿还到期债务，是反应企业财务状况好坏的标志。

2）盈利能力

盈利能力是企业获取利润的能力，也称企业的资金或资本增值能力，通常表现一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。盈利能力的指标主要包括投资回报率，资产回报率，利润率。实际上，上市公司经常采用每股收益，每股股利，每股净资产等指标评价其活力能力。

3）运营能力

运营能力是作为一个公司的能力，就是在一定的外部市场环境下，内部干的怎么样，他常常成为考核工厂经理的重要指标，一般使用下面的四个指标：

first，应付账款周转率=销售成本/应付账款

second：应收账款周转率=销售收入/应收账款

third：库存周转率：销售成本/平均库存

last：现金周转率：销售收入/现金

19，库存周转率

库存周转率这个指标就像人的提体温，如果体温正常，估计问题不大；如果体温不正常，一定有病。

20，用“四角模型”对供应商进行分类管理

1）战略产品：采购风险大，采购量也大。这种产品的供应商就是战略供应商，应对战略供应商的办法就是建立战略伙伴关系。

2）瓶颈产品：风险比较大，但是金额不高。这种产品让人觉得很难受。瓶颈供应商如何应对？应该保持两手抓：一手叫”保证供应“，用一切办法保证日常供应；另一手叫“寻找替代”。或者是寻找替代的产品，很容易能采购得到，那就不是瓶颈产品了，或者寻找一个替代供应商，两手都要抓，两手都要硬。

3）杠杆产品：采购金额很大，风险不高。对杠杆产品的供应商，适合采用竞标方式，让供应商充分竞争。

4）标准件；采购金额不高，风险也不高。这种标准产品往往采购的频次比较高，操作成本高，所以要思考如何降低这种 产品的采购操作成本。例如：采用电子商务模式，或者可以转换采购模式，采用系统化合作，一体化供应商等方法。

20，如何通过“四个评审”确保供应商质量

1）体系评审

可以采用ISO9000质量体系来评审，加上本行业的标准，如TS16949，ISO13485等，或者使用自己企业的评审体系。

2）产品评审

供应商符合资质要求，也未必完全满足要求，还要做产品评审，看供应商的产品怎么样。

3）过程评审

供应商通常能做出合格的产品，但这个产品是否按正常的过程做出来的？跨国公司的质量控制理念是，过程合理了，输出一般就不会有什么大问题。

4）绩效评审

我们可以设计一套针对供应商交货情况的绩效打分表格展开绩效评审，这是事后对供应商交付产品的情况进行控制。前面说的体系评审是事前控制，样品评审和过程评审死事中控制，还有绩效评审的要点。

更优秀一点的公司，还会加上一项“设计评审”。在供应商的设计阶段进行评审，考察供应商的设计是否合理。因为设计工艺衔接问题涉及是否能保证品质的问题，很大程度上决定了质量和成本。

前面说的4个评审，要依靠企业 整体的控制体系和各部门的参与。采购是对供应商的接口，所以要对所有的事情要牵头推动，但不一定是采购本人来操作。

21，“5个执行”保证供应商交货期

第一是可执行

我们给供应商的交货期是否可执行？现实中我们给供应商的订单常常是急件，超越了正常生产周期，那供应商一定交不出来。

第二是能执行

这里的能执行是指具体供应商执行能力。涉及供应商的两种“柔性”。第一种是品种的柔性，如果各种不高品种如长的，短的，扁的，方的都可以生产，柔性就很强，这就取决于供应商的工艺和设备的能力。第二是数量的柔性。如果多一点也可以生产，少一点也可以生产，代表柔性强。

第三是愿意执行

如果我们不是供应商的大客户，需求量有少，对方为了生产这么点的量调生产计划，当然就不愿意。

第四是必执行

合同条款中，要有相应的条款，如果不按时交货，会有什么相应惩罚。这种惩罚可能包括：以后减少订单，或者延迟付款，或者罚款。当然《合同法》里不叫罚款，叫违约金。

第五是监督

当运作一个项目的时候或者在一个特别的时期，我们要亲自去监督。

22，ESI解决“为什么总是急”

ESI是指供应商的早期参与。在产品开发阶段，采购就应该参与，这时候可以提供什么呢？可以提供供应商的信息。如果公司内部不能做的开发，可以委外开发。由于采购的早期参与，设计部门可选择的余地会多很多。举个例子，企业在正常的情况下是先有销售，然后再开发，再采购，生产，交付。这会出现一个问题，由于多家竞争，销售订单迟迟拿不到，反复谈判，等到好不容易谈下来，时间已经很紧张了，而产品开发的周期又不能缩短。怎么解决？采购可以早起介入，当我们在开发这个市场的时候，采购就已经只知道研发人员要寻找什么样的供应商，供应商也可以提早做好准备。

23，早起供应商参与的优点

早起供应商的参与，不仅有利于买房企业，也有利于供应商，并为他们建立长期稳定的合作关系创造了条件。

对于买方企业具有如下优点；

1）缩短产品开发周期。有统计结果表明，早期的供应商参与产品开发项目，开发时间平均可以缩短30%-50%。

2）降低开发成本。一方面，供应商的专业优势可以为产品开发提供性能更好，成本更低或通用性更强的设计；另一方面，供应商的参与还可以简化产品的整体设计流程。

3）改进产品质量。供应商参与设计可以改变产品的质量。因为供应商在他的领域更专业，所以可以提供可靠的零件，以改进整个产品的性能；另外，由于零部件可靠性的增加，避免了随后可能产生设计变更而导致的质量不稳定。

4）降低采购成本。通过让供应商早期参与，可以节约寻找供应商的话费成本，减少供应商出错而导致的成本损失，以及借助供应商的专业知识来降低成本。

对于供应商有如下优点；

1）竞争的优越性。早期参与开发的供应商由于熟知了客户的需求，凭借其专业技能点的优势，比其他同类的供应商更能得到客户的认可。

2）研发的有效性。早期参与客户的产品开发，对客户的需求有更真切直接的了解，能使供应商进一步提高自己的开发水平，从而保持领先或独特的的地位，同时也使自己的研发成果直接获得效益和效果。

24，早期供应商参与的层次

1）提供信息

2）设计反馈

3）零部件的开发

4）部件或组件整体开发

5）系统开发

25，供应商参与的条件

1）采购的切实需要

2）供应商具备一定的实力

3）共同战略目标

26，技术垄断，供应商很强势怎么办

供应商再强势也不能不讲理，可以核算成本，对方如果不报成本，还可以把价格跟某个指数关联起来，分析学习曲线，作业成本法，数量折扣等。

另外自己不强也不要逞强，要承认自己弱，这时要示弱。如果我方实在是弱，对方实在强，长期合作？人家觉得你没啥未来；联合采购/实在联合不到什么人；专业？谈不过对方，这时我们逞强也没用，就只能示弱，把自己弱的一面呈现给对方。真正处于绝对优势地位的人，生怕别人说他强，人们往往是同情弱者的。当然强势供应商，其实往往强势的是人，所以要想办法把人搞定。

27，如何应对封闭供应链和垄断供应商

封闭指采购方对供应商有认证，不能谁都能随便供货。于是外面的人不能随便进。从这个角度封闭供应链是对的，不能完全开放，完全开放不能保证供应链的质量封闭供应链有封闭的好处，但是严格到一定的程度不让别人进来，就是垄断。

垄断涉及三种情形：

第一种是价格垄断，形成价格联盟。

第二种是滥用市场支配权。

第三种情况叫做集中。比如两个企业要兼并，兼并以后就有可能变成一家独大。

28，成本分析与价格控制

“4个分析”控制采购成本

要回答这个问题，要做四个分析；需求分析，价格分析，成本分析和VA/VE分析。

需求分析

分析“买什么” ‘买多少’‘什么时候买’和“怎样得到”

1）买什么。企业的采购人员接到使用部门的采购申请，买什么通常描述的不够清楚。如果买到是物品，就要用说明书把它表达清楚；如果买的是服务，就要用工作说明书来描述清楚。

2）买多少。一般的理解是需要多少买多少。但实际上，你想买多少供应商未必会卖，这里面有‘最小订货量MOQ的问题，就是供应商的起订量。即使我们采购的量超过可供应商的最小订货量，也还有经济订货批量EOQ的问题。买多少，还要关注库存的问题，库存的策略是安全库存，还有最小化的库存，还是零库存，还是缓冲库存？企业应该制定相关的政策，否则买来的量有可能超过实际使用量，造成不经济，影响成本。

3）什么时候买。除了考虑交货周期 ，买足实际生产需要之外，还有个非常重要的问题。市场行情总是在不断波动，我们总是期待在市场行情最低点去买。但什么时候是最低点？这就要求采购人员对市场行情有所判断，知道供应市场中这种物料行情的走势，价格运行的基本规律。掌握一些判断的方法，基于这些方法和经济指标做出判断。对物料价格行情的预测能力是采购人员的重要能力之一，特别是对大宗物料更是如此。

4）什么时候得到。理想的情况是在需要的时候到货，如果到早了就变成了库存，到晚了就断货了，影响生产。但准时是很不容易的事情，前期要做很多准备 ，现在全球都在模仿丰田的准时JIT生产方式，这涉及对供应商周期的管理，供应商质量的控制，还有预测技术等，这些也都是采购人员需要具备的能力。

5）怎样得到。这里指的是，采用什么方式得到，是谈判还是招标，招标是公开招标，还是邀请招标，这是采购模样和方法的问题也会影响成本。

29，价格分析

成本分析

VA/VE

价格分析（VA），关注现有产品和系统的管理流程，它协调运营中的全部功能，着眼于生产和产品销售的整体成本，价值工程VE的关注新产品的功能性需求，应用于生产的设备设施和流程以及组成它的原材料，达到降低成本但不损失原有功能，质量或可靠性。

30，如何“透视”供应商成本结构

一个企业的成本结构，包括6个方面：

1）直接材料

2）直接人工

3）制造费用

4）财务费用

5）管理费用

6）销售费用

31，直接费用与间接费用

直接费用：

1）生产过程中与项目或企业直接相关

2）与特定产品直接形成量化关系

3）与特定产品直接形成量化关系

4）材料费用直接生产产品并构成组成部分

5）生产过程中与项目或业务不直接相关

6）与特定产品不直接形成量化关系

7）材料费不直接用于成产产品并构成产品组成部分

32，变动成本与固定成本

什么是固定成本？固定成本是不随业务量变化而变化的成本。固定成本又分为约束性和可调整固定成本。约束性固定成本包括折旧费，保险，薪酬；可调整固定成本包括培训，广告，研发费用等。

33，你不可不知的4个成本

1）专属成本

特定成本，指那些能够明确属于特定决策方案的固定成本或混合成本。

2）联合成本

是与可分成本相对立的成本，是指未分离前的联产品成产过程中发生的，应由所有联产品共同承担的成本。联合成本是由多个产品或部门共同承担的成本，不属于相关成本，决策时应予以考虑。

3）沉没成本

是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现在有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策。从这个意思上说 ，在投策决策时应排除沉没成本的干扰。

4）质量成本

是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括预防成本，鉴定成本，内部损失和外部损失成本。

34，供应商是如何基于成本报价的

成本加成定价法

价格=单位成本*（1+加价比率）

投资回报率法

价格=（1+ROR）*投资/销售量+单位成本

可变成本定价法

销售额=成本+利润

35，供应商是如何基于价值报价的

1）替代物感受

2）独特性价值

3）转换成本

4）比较的困难程度

5）优质优价

6）费用开支的大小

7）公平性

8）最终收益

36，供应商是如何基于竞争报价的

垄断市场

寡头垄断

垄断竞争

完全竞争

37，供应商是如何根据关系定价的

1）市场定价

2）以市场价格为基础的协商价格

3）成本定价

4）变动成本定价

38，供应商报价的水分在哪里

材料费的水分在哪里

直接材料费=产品实力+损耗+废品

人工费的水分在哪里

直接人工费=用时+间歇+停工（共间休息，设备调整）+废品耗时

制造费用的水分在哪里

费用分摊的水分在哪里

企业的成本结构分为 六大项。面对前单项，我们的处理方式是“核算”，就是本题前面所论述核算方法；后三项（财务费用，管理费用，销售费用）不跟产品直接挂钩，只能算出一个总数。问题是，总的费用怎么分摊到具体的产品上？这种处理方法是“分摊”。分摊主要要两种方法：一种叫传统分摊，另一种叫ABC法。

传统分摊以直接材料作为分摊标准。这种分摊方式的好处是容易计算，产品的直接材料非常容易算出来。才来哦费高的就多摊一些，材料费低的就少摊一些，还有一个好处就是消费者容易接受。

39，如何核算供应商报价的真实性与合理性

    作为采购人员，要有能力核算供应商成本的“两性”，一是真实性，二是合理性。

怎么核算真实性，要做成本细分，把成本项目拆分开，一项项去核，制造业里管理做的很细的，可以把成本拆分到工序。

供应商是怎么报价的？首先技术人员核定出直接材料，直接人工和制造费用，这样就算出来变动成本。为什么要让技术人员去做？因为直接材料，直接人工和制造费用每个环节都可以找到量和价。材料的价格采购部可以提供数据，核定量就可以。直接人工的价格，人力资源部都有，工资是相对固定的，重点也是量。制造费用的价格，财务业核定好了，也是量的问题。量的问题，技术人员是清楚的，价格也有了，所以技术人员可以完成这个工作。

    技术人与完成以后交给财务，财务再去分摊财务费用，管理费用和销售费用，完成后把这个数据交给销售，销售再加上利润，就是报价。销售可以加多少利润要看客户是谁了，如果资金充裕，那就要多加些，还要看竞争对手，可以参考前面说过的四种竞争格局，还要看供应商和客户之间的关系；还要看给客户创造的价值。

    供应商是这样报价，我们就要反过来去核实他的报价的真实性。如果供应商对我们成本公开，我们是可以核算出来的，否则供应商自己是怎么核算成本进行报价的呢？

    但真实的未必是合理的，我们可以用三个维度去分析供应商报价的合理性，几横向性，纵向性和结构比。

    横向比就是货比三家。把两个 供应商的报价拿来比较，比较下来，价格通常不一样，因为两家供应商的工艺能力不一样，管理水平不一样，生产消耗不一样，进货渠道不一样，所以量和价也不一样。有没有一样的可能呢？有可能，就是串标了，即使不一样，差距也不应该太大，那如果差距真的很大呢？第一种可能性，图纸看错了；第二种可能性，供应商不会报价；第三种可能性，恶意报价，盲目报价。

有时候我们爱狗手上没有其他供应商，或者供应商之间成本结构不一样，这时候就要纵向比了，就是自己跟自己比，跟上一年这时候的采购价比，叫同比；跟上个季度的这个时候比，叫环比。

    还有结构比，或者百分比，是看前面说的六项成本占总成本的比例。用这些百分比，参考行业的一般数据，又可以去做横向，纵向比。

40，供应商成本估算的3种方法

1）圆桌会议

    圆桌会议是指在谈判前，把采购相关的部门人员叫到一起，比如说把工程，制造，财务等部门的人叫到一起来讨论。虽然没有什么数据基础，多几个脑袋，总比采购自己一个脑袋强。这种方法适用于过去没买过的东西。这种方法还可以减少其他部门对采购的事后抱怨，这个方法，如果运用得当会产生很多奇妙的作用。

2）比较估算

    多找几组数据进行比较，比如类似产品的价格，市场价格，历史价格等。使用这种方法需要进行一定的成本数据积累，那些跨国公司之所以牛，就是他们有一大堆成本数据，甚至是来自全球各地的成本数据，所以，你想卖个高价，不太容易。

3）细化分析

    做详细的拆分和分析。如果公司要见=建立一个厂房，就要分解成一个个小项目测算，甚至要请专业的机构来做预算9叫标底），之后拿供应商的报价跟标底去比较。这需要很多的数据，如规格书，物料清单，交货数量，频率，物料的价格，行业利润等。虽然这种方法准确，但需要的时间很长，也费力，适合复杂的采购项目。圆桌会议估算不精确，但是快；比较估算准确度中等，但慢一些；细化分析，当然准确，但是更慢。

41，如何判断供应商是否恶意报价，砍价的依据是什么？

    恶意报价是指供应商报价时为了某种目的，严重脱离实际情况而做出的报价，这种价格影响 正常的判断和正常的竞争秩序所以是恶意报价。为了预防恶意竞争，我们采购必须要能识别供应商报价是否是恶心的。

如何判断供应商是否恶意报价，这里有两个标准，一是标准成本，而是变动成本。

    标准成本，是理想情况下的可以实现的成本。为什么要这么定义，强调的是“可以实现”。如果报价低于正常情况，属于恶意报价，但并不是绝对这时候还要参考另一个标准，即变动成本。如果一个供应商刚开张，为了打开市场，有可能采用变动成本定价法，报价就会比标准成本低，这种情况不属于恶意报价。

42，供应商不给成本数据怎么办

    如果供应商不给成本数据，那就无法用成本来做分析，这时只能做价格分析，价格分析指把供应商的价格与一个价格基准进行比较，有6种方法：

1）与历史数据进行比较。如果历史上曾经买过同类产品，可以与历史价格相比较。

2）与竞争者方案进行比较。也就是货比三家，与竞争者的价格进行比较。

3）与公布的价格进行比较。有些供应商会把价格进行公示，具体订单在公布基础上进行加加减减，比如宝钢就会进行价格公布。

4）与价格目录进行比较。

5）与市场价格进行比较。这条和前面说的“与竞争性方案比较”有什么区别？我们在公司里做采购，老板就题要求里，你也不能总说自己买的价格高了或者低了，要与市场价格进行比较。

6）进行成本估算。

43，买设备千万不要忘了备件

买设备，带备件，找技术没拉清单，看行情，锁价格。

44，什么情况适合招标采购

    招标采购是一种特殊的采购方式，花的时间比较长，要做的准备，显然不是所有的采购都需要的招标。分两种情况，第一种是国家法律法规规定，必须采用招标的，主要是针对国有企业，政府，还有就是花政府的钱做采购，这些在《中华人民共和国招标投资法》里与非常明确的规定。另一种情况，法律法规没有强制招标的情况下，什么时候采用这种形式呢？通常来说，在建设项目重大，新企业寻找长期供应商，采购批量比较大的时候使用招标形式。招标需要市场竞争比较充分，有较多可以选择的供应商，这种情况下采用招标会比较有效。

45，招标采购准备阶段的关键点是什么

    资格预审

1）采取资格预审的，招标人应当在资格预审文件里详细规定资格审查的标准和方法

2）采购资格后审的，招标人应该在招标文件中详细规格资格审查的标准和方法

3）资格审查时，不得改变或补充载明的资格审查标准和方法，或者没有载明的资格审查标准和方法对潜在投标人或者投标人进行资格审查。

4）经资格预审后，招标人应当向资格预审合格的潜在投标人发出资格预审合格通知书

5）告知获取招标文件的时间，地点和方法

6）同时向资格预审不合格的潜在投标人告知资格预审结果

7）资格预审合格的潜在投标人不足三个的，招标人应当重新进行资格预审。

8）对资格后审不合格的投标人，评标委员会应当对其投标做废标处理。

46，确定标底

    招标采购是“一次性”的采购，即买房要“一次性”把要求说清楚，这个非常重要，因为招标采购不允许过后更改要求。如果第一次没有说清楚，第二次再去说清，很容易给人感觉“不公平”。

招标采购中招标文件一般包括下列内容：

1）投标邀请书（招标通告）

2）投标人须知

3）投标文件格式

4）技术规格，参数及其他要求

5）评标标准和方法

6）合同主要条款

47，起草标书的关键点如下：

1）招标人应当在招标文件中规定实质性要求和条件

2）说明不满足其中任何一项实质性要求和条件的投标将被拒绝，并用醒目的方式表明

3）没有标明的要求和条件在评标时不得不作为实质性要求和条件

4）对于非实质性要求和条件，应规定允许偏差的最大范围，最高项数，以及对这些偏差进行调整的方法。

5）国家对招标物的技术标准，质量等有特殊的要求，招标人应当在招标文件中提出相应的特殊要求，并将其作为实质性的要求和条件。

48，投标邀请书如下：

1）招标人的名称和地址

2）交货的地点和时间

3）招标货物的名称，数量，技术规格和资金来源

4）获取招标文件或者资格预审文件的地点和时间

5）对招标文件或者预审文件收取的费用

6）提交资格预审申请书或者预审文件收取的费用

7）对投标人的资格要求

投标人须知：

1）资金来源

2）如果没有进行资格预审的，要提出投标商资格要求

3）货物原产地要求

4）招标文件和投标文件的 澄清程序

5）投标文件的内容 要求

6）投标价格和货币的确定

7）修改和撤销投标的规定

8）标书格式和投标保证金的要求

9）评标的标准和程序

10）投标程序

11）投标有效期

12）投标截止日期

13）开标的时间和 地点等

14）投标语言/国内 优惠规定

49，废标的关键点是什么

投标文件有下列情形之一的，不予受理：

1）逾期送达的或者未送达到指定地点的；

2）未按招标文件要求密封的

投标文件有下列情形之一的，废标 ：

1）无单位盖章并且无发 sing代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章的；

2）无法定代表人出具的授权委托书的；

3）未按规定的格式填写，内容不全或关键字迹模糊，无法辨认的；

4）投标人递交两份或多份内容不同的投标文件，或在一份投标文件中对同一招标货物有两个或者多个报价，且未声明哪一个 为最终报价的，按 招标文件 规定提交备选投标方案的除外 。

5）投标人名称或组织结构与预审时不一致，且未提供有效证明的

6）投标有效期不满足投标文件要求的

7）未按招标文件要求提交 保证金的

8）联合体投标未附联合体各方共同投标协议的

9）投标文件明确规定可以废标的其他情形

50，开标的关键点是什么

1）当众检查投标文件的密封情况；

2）当众宣读供应商的名称；

3）有无撤标情况；

4）提交投标保证金的方式是否符合规定；

5）投标项目的主要内容，投标价格及其他有价值的内容；

6）投标人可以拿着自己的标书当着全体评标小组陈述自己的投标 书，并且接受全体委员的质询甚至参加投标辩论；

7）要做开标记录；

8）投标文件中含义 不明确的 地方，要允许投标人解释，但解释不能超过投标文件记载的范围，或有实质性的改变；

9）以电报传真的方式标的的不予开标。

51，评标阶段的关键点是什么

1）评标中需要考虑的因素都必须写入招标文件后中；

2）供应商的资格是否符合；

3）保证金是否交齐；

4）计算上是否有错误；

5）数字与文字出入以文字为准；

6）单价与总价有出入的以单价为准；

7）确定中标顺序；

8）考虑的因素，分值的分配，打分的标准要写在招标文件中；

9）不要忘记售后服务和备件；

10）评标委员会可以要求投标人对投标文件作必要的澄清，说明或补正；

11）评标委员会不得向投标人提出暗示性或诱导性的问题，或 向其明确投标文件的遗漏和错误 ；

12）投标文件不响应招标文件的实质性要求和条件的作废标处理 ；

13）不允许投标人修正或撤销其不符合的实质性内容 ；

14）最低投标价不得 低于成本 ；

15）不得有 标后压价的行为 ；

16）评标报告由评标委员会成员签字；

52，决标的关键点是什么

1）招标人不得不向中标人提出压低报价，增加配件或者售后服务量，以及其他超出招标文件规定的，违背中标人的意愿的要求，以此作为发出中标通知书和签订合同的条件。

2）中标通知书多招标人和中标人具有法律效力。中标通知书发出后，招标人改变中标的结果，或者中标人放弃中标目的，应当依法承担法律责任。

3）招标热和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

4）不得在评标委员会推荐的中标候选人之外确定中标人。

5）拒绝提交履约保证金的，视为放弃中标。

6）招标人要求中标人提供履约保证金或其他形式履约担保的，招标人应当同时向中标人提供货款支付担保。

7）必须审批的工程车在建项目，货物合同价格应当控制在批准的概算投资范围内。

8）超出范围的，应当在中标合同签订前，报原项目审批部门审查同意。

53，合同的主要风险点在哪里

1）合同相对人不 具备相应资信和能力；

2）合同相对人为法人的职能部门，未办理营业执照的分支机构或 直属机构，缺乏履约能力；

3）合同相对人无代理权 ，超越代理权 或代理权过期。

4）我方代理人未经授权或授权终止后仍进行签约

合同标的的主要风险有：

1）合同标的的不合法

2）合同标的不可能给付

3）合同标的不确定

4）实际交付的标的与合同的标的不符

合同权利义务的 主要风险有：

1）合同权利义务约定不清，对标的物数量，质量，包装，运输风险，检验标准或是检验期间等 缺乏明确的约定；

2）对法律规定的义务认识不清；

3）对自身的权利没有充分认识，无法充分保护自身 利益；

合同履约的主要风险有：

1）没有按照约定全面履行义务，或是履行合同义务没有坚持诚信信用原则；

2）没有充分利用 合同履行中的抗辩权；

3）合同变更 ，转让或解除时没履行相关的法律程序；

违约的主要风险点有：

1）未按合同 约定的 时间，金额支付价款；

2）逾期交付，提取标的物 ；

3）未按约定的方式，地点，数量，质量等履行合同；

4）未尽到通知，保密，协助等附随义务；

5）对方违约时，未采取 合理 的措施防止损失扩大 ；

6）我方未充分行使违约救济权利。

合同档案管理的主要风险点：

1）合同相对 方可能行使撤销权；

2）买卖合同中标的物存在质量保证期的，可能需要承担责任；

3）买卖合同中标的物没有质量保证期的 ，需承担瑕疵担保责任；

4）合同争议存在诉讼时效第一百三十五条，第一百三十六条，第一百三十七条；《合同法 》第一百二十九 条.

5）与其他未履行完毕的合同可能存在关联性。

54，无效合同

1）一方以欺诈，胁迫的手段订立合同，损害国家利益；

2）恶意串通，损害国家，集体或者第三人利益；

3）以合法形式掩盖非法目的；

4）损害公共利益；

5）违反法律，行政法规的强制性规定；

合同中下列免责条款无效：

1）造成对方人身伤害的；

2）因故意或者重大过失造成对方财产损失的

无效合同是彻头彻尾 的无效，即使签字盖章也不会生效。

可撤销合同

1）因重大误解订立的合同。所谓的“重大误解”是指 行为人因对行为的性质，对方当事人，标的物的品种，质量，规格和数量等产生错误的认识，致使行为的后果与自己的真实意思相违背，并造成较大的损失的，可以认定为重大误解；

2）在订立合同时显失公平。显失公平是指一方当事人利用优势或者利用对方没有经验，致使对方的权利与义务明显违反公平，等价有偿原则的民事行为；

3）是以欺诈 ，威胁额手段 或者乘人之危而订立的合同。这 明显违背了自愿原则，受损害方有权请求人民法院或仲裁机构变更或者撤销 。

55，怎么写违约条款？

一是需要 把不同的违约风险都揭露出来，二是写好计算方法和金额，主要包括：

1）未按合同约定的时间，金额支付价款；

2）逾期交付，提取标的物；

3）未按约定 的方式，地点，数量，质量等履行合同；

4）未尽到通知，保密，协助等附随义务。

56，如何解除合同

1）协议解除

2）约定解除

3）法定解除

57，什么是谈判

1）谈判是心理战

2）谈判是力量战

3）谈判是信息战

谈判如何开局面

1）协商式开局

2）慎重式开局

3）进攻式开局

4）坦诚式开局

记住：自己让步后，一定马上要求对方让步

一定要记住 无论你为对方做了什么，你所做的一切在他心中的价值很快就会贬值。

不轻易说你不对！

永远避免正面的冲突，那才是对的。天下只有一种方法得到 辩论的最大胜利，那就是尽量避免辩论 ，就像避开毒舌和地震一样 。

如果你辩论，反驳，或许你会得到 胜利 ，可是那胜利是短暂的，空虚的 ，你永远得不到地方给你的好感。

没人希望承认自己有错 ，因为争论已经成了一较高低，所以 必须决出胜负，这是嘴上的生死战，没有人想在战场上死亡。

58，谈判核心6大招儿

1）以势压人

2）以理服人

3）以情动人

4）以“礼”诱人

5）以弱示人

6）借刀杀人