8.集中是经济成果的关键。
经济成果要求管理者集中地应付尽可能少的产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户等，它们带来的收入越多越好。有些产品销量少或零零碎碎，因此企业主要付出成本，管理者必须最大限度地减少对这些产品的关注。
要创造出经济成果，雇员就需要专心处理少数几项能够带来相当大的经营成果的活动。要有效地控制成本，企业同样需要集中地在少数几个方面付出劳动和努力，在这些方面，成本绩效的改进会有效地影响经营绩效和经营成果，即如果效率得到小幅提升，经济效果就会大幅增加。
最后，人力资源必须集中地应对几个重要机会。对于高层次的人力资源来说，企业尤其需要这样做，通过这些人，知识可以在工作中发挥有效的作用。同时，管理人才也是如此，在所有人力资源中，他们是企业最有限、最昂贵，也可能是最有效的资源。
今天，在所有有效性原则中，集中的基本原则得不到企业遵守的现象是出现得最频繁的。当然，不仅企业是这样的。今天的大型大学（尤其是美国的大学）试图做到无所不能，试图集教学、科研、社区服务和咨询活动于一身。而企业，特别是大型企业在开展多种业务上毫不逊色。
仅仅在几年以前，抨击美国工业界“有计划掉队”的人层出不穷。人们长期以来特别喜欢批评工业界，特别是美国工业界，认为它们强制推行的是“失去活力的标准化”。可惜，工业界现在正在做他们应该做而没有做的事情，但他们还是饱受责难。
美国的大公司愿意和能够供应任何特定产品、满足任何多样化需求，甚至刺激这种需求，它们以此为荣。许多企业吹嘘说它们绝不会自愿放弃一个产品。因此，大多数大公司最后生产的产品系列包含成千上万个品种，而真正适销对路的品种常常不超过20个。然而，这20个或不足20个的品种所创造的收入不得不弥补9999种卖不出去的产品所消耗的成本。
实际上，美国现在在世界上的竞争优势的基本问题可能是产品的混乱。如果成本合理，我们的大多数行业生产的主要产品应该是完全有竞争力的，尽管我们的工资水平高，税收负担大。但是，我们为数量庞大的特定产品提供补贴，其中只有少数产品真正收回成本，从而把我们的竞争优势浪费在大批量生产的产品上。例如，在电子产品方面，日本便携式晶体管收音机的竞争基础是日本人集中地在这个产品系列内发展几种产品，而美国的制造企业却无节制地和过度地发展几乎毫无差别的产品。
在人员配置上，我们在这个国家同样是肆意妄为。我们的座右铭似乎是：“让我们什么都做一点”──人事研究、高等工程学、顾客分析、国际经济、运筹学、公共关系等。因此，我们的人员编制庞大，然而我们没有集中地在任何一个领域付出足够的努力。
同样，在控制成本的过程中，我们的精力是分散的，而不是哪里有成本，哪里就是我们关注的领域。降低成本的典型计划的目标是让所有活动的成本都减少一点，比如5％或10％。这种一刀切地降低成本的方法最多是无效的；在最差的情况下，它易于削弱创造出成果的重要工作，而这些工作在启动阶段得到的资金通常满足不了它们的需要。但是，纯粹属于浪费的工作几乎得不到降低成本的典型计划的关注；这是因为它们在一开始就拥有了充足的预算，这非常具有代表性。
——彼得·德鲁克《成果管理》
