按照一般的规律，当企业销售规模不断扩大，不仅生产厂房、设备设施、办公场地、直接生产人员、直接业务人员、各类费用越来越多，而且管理人员、管理机构、专业职能人员、辅助支持人员、营运管理流程也越来越多。
最开始，资金是净流入，利润是净增长，效率是净提升，一片红红火火的兴旺景象。
然而，经营管理者慢慢就会发现，当规模和盘子越来越大的时候，很多不正常、管控不到位的现象便出现了。譬如：企业的投入与产出开始不成正比，但无法停止持续投入，每个环节争取投入都有充足理由，不投入就会前功尽弃或丧失未来；资金周转明显变慢，但需求越来越多，资产负债规模增大，资产流动性及变现率降低；库存积压迅速膨胀，但结构越来越不合理，适销对路产品缺货，滞销残次产品满仓；人员数量增长过快，但人均效率及人均创利越来越少，直接创造价值人员数据没有量化考核管理，间接创造价值人员数据更加没有量化考核管理。更可怕的是，各部门负责人仅仅根据某阶段工作开展需要或没有充分论证的预期就盲目增加人手或扩大资源投入，完全是“多生个娃、多添双筷子、多在锅里加瓢水”的感觉，根本就不管自己家业大小及是否有盈余。
我相信，作为企业经营管理者，大家经常会发现上述这些问题。不过，发现这些问题之后，却没有几个经营管理者会持续地特别重视。为什么会这样呢？
一、由于没有升迁考核标准及科学选拔机制，经营管理者自身的综合素质及业务能力往往不够；二、机械理解“高层管战略，中层管衔接，基层管执行”，各唱各的调，各干各的活，只有少数人对全系统进行总协调，相当一部分人善于明哲保身，对马上能解决的问题持麻木观望的态度；三、只会抱怨别人没做好，从不检讨自己有哪些地方没做好，也不考虑自己的配合协同及跟进到底责任；四、只会用命令、考核和奖罚的方式推进业务，不会用发挥专业专长、建立有效运营系统、制定周密计划、确保环环相扣、动态清理机构及人员等方式进行科学管理和提前布局；五、只会用大代价救火的方式保证解决问题，救火之后不去客观总结和举一反三，更不会将这部分经验上升到知识管理的高度。
总的来讲，经营管理知易行难。不过，如果我们连易知的部分都没有全面掌握和深刻领悟，又不愿意提前策划和经常从执行中汲取经验教训，那么，在今后实际的执行任务中自然会越来越困难重重（如营销部门的回款体系管理不到位或者生产部门的能力不匹配，导致计划性和可控性差）。各单位经营管理者要负起责任来，先要在现有条件下打造一支精简高效的队伍，然后将多余的机构及管理流程优化裁减，最大限度减少资源的低效消耗！每个人都应该知道，设备有理论设计水平的参数，人员有同行水平或历史水平的参数，资源利用效率或资源杠杆效应也会有相关参数，系统运营也有效率指标参数。我希望，借助公司【企业数字化经营》项目的持续推进和广泛普及，有更多的人勇敢投入经营管理能力提升的大潮中，创造令战友兴奋、让对手胆寒的新成就。在现有条件及资源的前提下，大家要充分发挥创造性和创造性，排除所有困难，掌握打赢每一场重要战争的本领！一起加油！
