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今天我们说说团队领导者用人方法论的另一个维度：时间阶段性。
很显然，我们在不同的市场阶段，针对不同的市场局面，有着不同的市场策略和执行计划。那么，在用人方面，我们也有着与之对应的方案。
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上图可见，新开发的市场，面对新市场局面和新的客户，由于区域团队的平台很小，资源不多，所以留不住很强的人才。此时我们需要能力较弱的人才，做大量的基础工作，而团队领导者此时作为主攻手，承担主要的业绩责任。
这是我们多年经营区域团队的经验，每一句都是血泪和资金成本的教训。
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上图所示，在成长期的市场区域，团队首先需要业绩，对于一些刚性的纪律需要坚持，但是对于个性化的习惯问题，则需要理性看待：业绩第一，哪怕你少有瑕疵，只要不影响大局，我都可以容忍。
此时技术岗位转来的销售，由于其天然的资源优势和适应性，成为团队稳定的基石，需要加强培养，多多带领他们出业绩。
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上图所示，在市场成熟时期，此时需要更强的人才。此时团队的整体需求，就是持续不断的培训和成长。
其中包括个人成长：责任感、生活追求、自由空间，展现机会等等。此时，团队每个人在某些方面都很牛，业绩也很突出，就需要领导者协调各方关系，促进和谐发展。恰恰此时，展现领导者魅力的，一方面是诚信的风格，另一方面是在公司的资源动员能力。
总之作为一个团队领导者，自始至终的职责可以概括为：“支持，激励，成长，规范”。
