老大终于被我骂走（xǐng）去专心找钱找资源了，正式授权我管理企业。由我负责架构制度设计、愿景战略分解、以及这100来人的沟通协作、能力培养、文化认同...等等等等。
给了我可分享企业利润的许诺，没说多少我也没问。即使低于人才市场上“空降兵”的价码，也够我玩很久成长很久了，也会有不坐班、公司出钱读研等等特权一样的福利了----若站不稳被撵走，反正格局感已打开，大不了到新企业再鞠躬尽瘁半年，“职业经理人”的价格也是我现在薪水的double以上了。
大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。
理顺一个非制造业非金融业的百人组织，在技术层面对我而言挺简单的。
毕竟是从IT/互联网服务业到传统服务业。
从制度上、流程上、效率上、沟通协作能力上、数据处理并分析找破局点上，互联网企的思维格局和方法论对该公司现状而言就是全方位碾压式的降维攻击。
但，谁也不会认为“经营管理权”只靠技术和手艺吧，尤其是在中国。
“权术”的核心是玩人。
中层经理那边都好说，“压不住”优秀的下属、留不住新人、缺乏协调资源的能力和意识、遇事只会找老大等等，都是小事。
能要我半条命的，是老大的创业搭档。
她是个边缘人格，就是传说中的心理咨询师杀手，谁离她近、谁想帮助她成长，谁就会被她精神折磨得要死要活。
----人格矫治在心理治疗业可类比心脏移植手术，比那还麻烦，因为对咨询师是有风险的，好转或恶化她都会攻击你的。
之前老大让她管理企业内部，结果就是3年来事无大小都由老大直接负责。
老大的管理感也不好，这家公司都不能称其为“组织” “团队”，每个人和每个人之间的沟通都是断裂的。员工离职率一直100%，项目拓展能力为0全靠吃老本。
所以说该行业就是离钱近，换个行业，公司早被她弄死了。
现在，真正负责经营的人，一边想抽她想弄死她一边又要维护股东权威让她融入又绝不能听从她的昏话的人，从老大变成我了。
我刚刚找到点儿应对她的“感觉”：
像老大一样倾听她的攻击、嘲笑、讥讽、羞辱、贬低、指责、轻蔑、想一出是一出的幻觉、没法落地的臆想、孩子气的异想天开、随时冒出来的奇怪念头。然后要夸她你好聪明好有智慧，上天入地无人能比，你最棒最棒最有道理了----然后去坚持执行我认定对组织有益的事。
我家老大在这种令人头昏脑胀的干扰中，没能把企业运营顺利，但我真心佩服他。我知道大不了我撂一句妈的智障劳资不干了就解脱了。作为大boss这种想法都不能有吧。
不过如果我家副总是个精神正常人格完整的人，她就能理顺组织了。或者，没她在决策层添乱的话，随便谁多看本书上上心就搞定了，这么“容易”的运营管理岗也轮不到我啊23333。我感谢她给我机会，却也哀其不幸怒其不争，德不配位，必有灾殃啊。
中层经理们对“制度约束”的排斥、对“只有老大最懂我们处境最懂行业所以我们找他，我才懒得和外人从头解释现在我的环境和需要呢，直接找老大问题立即解决，你来是给我们添麻烦”的抵触，我可以视之如常平心静气。都是可预测的组织行为，解决这些问题，有套路有方法论的。亲爱的副总小公举带给我的精神折磨和位置认知的困扰，才让人随时想哭、随时想跪、随时想撂一句you can you up啊你特么除了找茬你还会啥。
然而，随时想哭随时想跪的同时，也有种奇妙的东西在心里疯长，它叫做掌控感。
我曾是讨好型人格。曾觉自己的命运操之于人，曾毫无力量。
我聪明又乖巧，背后的信念是“我必须足够好、我必须给你利益，我才是有价值的。”
我只有支持好我的上级，让他认可我的价值，我才能获得更多的历练机会，我才能学习更多、成长更多；
我只有照顾好我部门的小伙伴儿，让他们信任我认可我的价值，我才能获得组织影响力。
但现在，被赋权的是我。有权力去认可或否定一众人价值的人是我。可生杀可予夺可掌控他人命运的人是我。
若我认可某人的价值，我可为她按部就班地安排晋升机会，她为组织做一件事，我让她提升一次组织影响力；
若我不认可，我就可以拆她的提升之路为流水线的断环，让她忙忙碌碌操持乱七八糟的琐事，掠夺她的工作成果令她此生职业止步于初阶管理岗，仍会被包括她在内的成员认为我是给她好用模板工具的大神、安抚她焦躁情绪的善人，杀人不见血。
这是“权力”的迷人之处。
掌控感。
于是我终于敢去判断他人“对我有无好处”了，而不是总在问“你需要什么我能满足你吗”。
多幸福的感觉啊。
有些人不会明白该转变对我的意义，因他的成长环境让他觉得正视自己的需求、理直气壮地提出需求是件再平常不过的事情。总想去取悦他人的人，才要么虚伪要么有病呢。
世界是多么不公平。
评判他人、要求他人的能力，对一些人是天赋一样不自知，于我却要这么努力、这么跌跌撞撞地爬到一个令我恐惧的位置，才觉得“这样是被允许的”。
对了，兴奋且恐惧。
以前我是“手艺人”，我的安全感来源于技能的提升和进步。“手艺人”是做3年，我靠谱，我拿5年的钱；做5年，我聪明，我拿10年技术管理者的钱。有胜任力就行了，宝宝在这里不开心？领导不信任我？去尼玛的大爷跳个槽就行了。
我的安全感，来源于手艺日复一日的精进。我像一个战士时时刻刻磨砺自己手中的剑，让它每一次出鞘都呈现最闪亮的锋芒。领了任务做任务，我才懒得分析揣摩他人的感受诉求和除了胜任力外对我的期望呢。
但我清楚我现在在这里是因为被信任，而不是手艺好。
但人和人之间的信任是很不靠谱的，我认为。
我害怕信任和被信任。
害怕建立一段漫长、艰巨的关系，害怕要一点一滴聚集起熟悉和信任。
信任建立起来需要很多很多时间，还需要冲动、巧合，需要毫无理智的自我牺牲、需要近乎愚勇地将命运交给等待。
还需要承担选择错误的后果。
就比如说你选择信任一个人格破碎紊乱的baby做你的合伙人，要求她来运作你的企业，导致这么简单的一个组织，内部的沟通协作体系都破碎紊乱得不成样子，信息流不畅到你若不事必躬亲就根本不知道谁在干啥谁遇到了什么困难。3年来你疲于奔命到处救火被每个人依赖，你必然过得特别有成就感了。但你的国呢你的民众呢，咱就不和外面的比了，在同胞兄弟里业绩都垫底一个个能力没长格局渐小日益陷入习得性无助他们开不开心好不好受。这是你必须承担的被辜负的后果你痛不痛。
因为我是是擅长做事的人材而不是喜欢搞人的人精，所以因信任给职权资财的老板，会被我认为是又不靠谱又浪费的憨厚傻逼，身边最后留下的肯定是做10年都接不到猎头电话的“废柴”。
而我的恐惧和不安也在这。我清楚我的实力也没多强，他又不介意钱，这么简单的组织结构，能理顺的人市场上一抓一把，年薪12-20w就能搞定。
可我也是因为“被两位总尤其是副总的信任”而不是“公平公开公正的自由充分竞争”的既得利益者，如果没了他们的信任我什么都不是。
如果老大真的如一个中等偏上的领袖人物那样，公正、有原则、追求效率、目标导向、计算性价比，而不是因授信用人，那有我什么事儿？
他信我，我可以把管理做得超级简单，高压kpi，让团队一直保持流动，不好好做就滚，牛人能留下就行；
他信我，我可以把管理做成纯经验，阿里的美团的龙湖的母公司的制度都现成的，抄过来一宣布二盯执行就行；
因为他信我，所以我也可以把管理玩成艺术，赋权、燃大家的希望，告诉每一个员工我们的使命、我们的梦想，赋予组织文化底蕴。
如果他信我，我的高压kpi没效果他也不会怪我。规矩在、逻辑自洽，他也同意了，执行起来困难重重怪我咯？他的员工散漫惯了；
如果他信我，赋能没效果也不会怪我。他同意我的人性化制度，如果大家跟我的制度能成功没错吧？他的员工太蠢了。
但如果他不信任我了我就什么都不是。
两位总已经知道我没礼貌、缺教养、情商负、手艺人心态无所谓对企业忠实，我唯一被看上的，也就是拼命找路的激情吧。
我也必须成长了。读过的书走过的路爱过的人，都必须成为我的实力。
要有朴实刚健的样子，每临大事有静气，不要有一点儿慌乱和讨厌的浮躁气息。遇到一件事情，解决一件事情，心里平静，又有想法，在任何地方都要有质量地生活与进步，陪伴伙伴们走向光明开阔去。
记取诚与敬。
