前言
上一节说到李平请教朋友，探讨什么是HRBP的业务思维。朋友想了半天，没有回答他。
其实，这是一个空头陷阱问题。
所以，二天后，朋友很认真地约谈了李平。
李平欣然前往。
这是一间明亮的咖啡馆。李平喜欢这种氛围，明亮的装修风格，崭新的桌椅，靠墙有一排书架，入门口的吧台是收银台，但也可以用于谈话，背景墙是蓝白相间，绿色的藤萝爬了半墙。
李平到的时候，朋友已经点了一杯南山咖啡。
朋友先讲了一个自己的招聘故事。
“今天，公司来了一位业务副总的面试候选人，简历写的无可挑剔。例行地自我介绍，询问个人情况后，我就直入主题了。我问他：如果公司有一个市场机会，现在要去竞争标一个公交公司的ERP系统，你会怎么做？对方想了想，说：”我一般是这么做的，我会先跟对方主动接触，然后，我会做好沟通协调的工作，之后呢，我主要会打听对方的关键决策人，并重点做工作。还有，我会安排好业务人员的跟进和配合。“李平，你觉得这个答案怎么样？”
朋友问李平：“如果你是面试官，你会怎样考虑？”
李平愣住了。不知道怎么回答。
朋友笑了笑，她继续说：“HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式。这个也是我当下做的最多的事情。我基本上每天都会去业务部门逛逛。而且公司的业务信息系统是我一手建设的，在项目信息的报备登记管理方面，我设计了一套系统，这样防止冲突，另外，在客户来访的接待和竞标前的准备工作，我都会全程跟进。客户来访，我做讲解，客户提出的问题，我认真地记下，客户需求的分析，我也会记录在笔记本上。对业务流程，我不敢说自己很熟，但是也还了解。所以，他的回答我会满意吗？如果我不满意的话，我会推荐给总经理吗？”
李平受教地点点头。好象明白了一点。
朋友继续说：“很多时候，业务负责人为什么不行，夸夸其谈可以，但是实际开展工作就不行呢？李平，你想过这个问题没有？”
李平摇摇头。他确实从来没有想过这个问题。他的感觉是业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工。所以，其实这是源头上的问题。
很多业务负责人，并不知道HR的重要性，而且他们甚至有些人从骨子里是反感HR的，总认为HR是对他们的对立面，监督者，他们中的有些人认为，HR的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致HRBP水土不服的原因，有一部分是业务负责人自己犯下的错误：比如说业务经理不懂得授权。许多业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，凡事亲力亲为，用经验式的方法去管理下属，导致了HR的无所适从；还有，通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力，而且大部分业务经理并没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是领导力的培训，导致了与HR在管理员工方式上的冲突。好了，那么问题来了，究竟业务部门需要HRBP做什么呢？如何才能保证自己不会沦为一个作陪衬的HRBP呢？
在一部分人员来看，HRBP需要配合业务部门的工作，比如说业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议，懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。以李平朋友今天面试的这位候选人来说，他的简历写的很好，一看明显就是包装过的，在面试的时候，他回答面试问题的时候，也很明显非常小心翼翼，回答的就象是标准答案。这种情况现在非常普遍，有很多机构、也有很多所谓的专家会给人员提供所谓面试的经典答案、面试的标准套路，可是，就是算这样，骗过了HR的火眼金睛，能骗得过时间吗？
但是，这也给HRBP提了一个新要求，HRBP必须懂业务，能用STAR法则辨别面试候选人的简历真伪。
要想成为一名优秀的HRBP，他同时还要在懂业务的基础上，在把人才招聘进来之后，还要帮助业务经理合理充分地使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手，选人、用人、育人、留人，这四样，HRBP一样都不能少。所以，在日常管理中，HRBP要协助业务经理对人员进行管理，在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可，适当、适时、适量地培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理地管理下属，帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、技术部等。所以，HRBP如果没有八年十年的HR从业经验，又怎么可能做得好呢？
光有理论知识就行吗？
光有名牌大学毕业就行吗？
光有套路就行吗？
答案是：时间会检验一切。
李平认真地点点头。他不禁用崇拜地目光注视着自己对面的朋友，他忍不住说：“Linda，你能不能在这段时间带带我，指导指导我？我现在很迷茫。”
Linda犹豫了一下，说：“我想想。”
