七年前当我加入公司的第三天，老板把我叫到我到他的办公室，郑重其事地说，Jenny，我交给你一项非常重要的工作，半年后公司将要搬迁，你做一个搬迁计划给董事会吧。我当时不以为然，不就是搬个地方吗？老板说，这个计划很重要，这两年你们人事部主要的工作就是搬迁。原来，公司有三家股东来自德国，美国，他们要求非常严谨，此外，我们还要面对中国的员工以及政府机构。公司召集高管让他们了解困难，并得到了支持，大家都带头改签了合同，并做部门员工的工作，最后近50%的员工都接受了合同变更。同时，我们还有员工保留计划，解决班车宿舍等问题。

        各位，如果是你来做这个计划，你会考虑到哪些方面呢？相信你会把它当做项目来做。对于我这个HR来说，最敏感的是劳动法问题。因为搬迁涉及到地点及公司名称的变更，根据相关规定需要支付补偿金，一千多名员工，一半员工工作三年以上，按照正规条款要千万元补偿金，老板一听我的报告就发毛，我明白他担心与老外讲补偿金是困难的事，他们会认为我们违反了法律，工作没做好。

        然而对于那些生活在马斯洛需求底层的工人来说，钱对他们来说是第一重要的，过快的行动会造成集体的抗议。根据运营部门的计划，我们实行了逐步搬迁的方法，过程持续了将近一年，当我们在当地已招满足够人力的时候，将少部分没有意愿的工人分批解除了合同，未造成大的劳动纠纷，为公司节省了一大笔搬迁费。可以说这次搬迁的成功是我们周密计划，部门协作，员工配合的一场全员运动。

        我举的或许只是小小的例子。你我每天都有类似的经历在发生。尤其是我们正处于一个复杂的，变化的时代。当移动互联网，数字化正在改变全球经济的结构，当转型越来越成为企业的需要，当新生代员工成为职场主力，变革领导力也就提上了日程。

       去年4月迈仕顿教练论坛来自国际知名教练Tamara Hofman演讲的主题是《教练助力变革》，当时我担任翻译，之前在上海我也与她就教练的相关问题进行了请教，后来又师从邵一鸣老师研读NLP，并在年底认证了陈序老师的五维教练。从此我就与教练结下了缘。

    其实，美国博斯能咨询公司则在其版权课-<领导力>中，最早提出了变革领导力 。

它将领导力分为绩效领导力与变革领导力，三大板块 分别为方向、激励、指导。其中代表方向的是目标、愿景，它更多关注挖掘潜力，为未来做准备，预见未来需求与机会。两者的区别是绩效领导力关注的是当前的绩效，而变革领导力者更关注的是企业未来的绩效。不难看出，变革领导力与教练技术有很大的关联，它们都关注未来，相信他人，看到潜能与更多选择。

       然而是不是变革就会成功呢？公认的变革大师科特在研究企业变革案例时，发现70%的变革以失败告终，只有10%的变革能够大获成功。所以人们戏言：不变是等死而变革是找死。然而是不是变革就会成功呢？

    为什么变革的失败率如此之高？变革失败的主要原因主要来自四个方面：

1） 迫于短期绩效，过度关注成本；如果有一项变革不是去降低成本，一些领导者可能就没有什么兴趣。

2） 使用控制命令手段，缺乏软技能沟通宣导；

3） 缺乏紧迫感，错过了最佳变革时机；

3） 对变革抵制，缺乏变革的意愿与合作精神

下面这两家公司显然是缺乏紧迫感与行动力。

第一家柯达。柯达公司是第一个发明数码相机的公司，当时也意识到数码相机是发展的趋势，然而他们的胶卷业务实在太好，更有甚者，只要他们加大在数码相机的投入，必然会影响到胶卷业务。所以他们明显缺乏变革的紧迫感，这直接导致了他们后来的失败。

再看诺基亚，当触屏手机成为今天人们一个必需品的时候，很多人可能不知道，诺基亚早在2000年的时候，就设计出了一款只有一个按键的触屏智能手机。而苹果公司则是在7年后才推出第一款Iphone，有很多例子足以证明诺基亚一直专注于技术创新和研发，并申请专利，但这些创新技术仅仅是专利，并被束之高阁。事实证明，苹果和谷歌用行动告诉诺基亚：你只是说说而已。

人们为什么要抵制变革呢？

    是一种害怕的情绪，害怕未知，不确定，怕失败，失去利益，离开舒适区等等。任何一项变革都会带来一定的不确定性，如果缺乏深入沟通，组织中的成员就可能出于规避风险的本能出发而抵制变革。

请问各位，你是否经历过人生重大的改变，你当时的感受是什么？

“变革曲线”

根据精神医生伊莉莎白.库伯.罗斯提出的变革曲线理论，人们在心理创伤后会经历四个阶段的心理改变过程。被称为变革曲线，这个理论已运用到企业变革管理领域。

在变革的第一阶段，人们的感受是震惊，或者拒绝面对；第二阶段是焦虑或愤怒，抵制。第三阶段后，人们开始理解，并逐渐适应。在第四阶段，人们开始自觉拥护变革，并通过改变自己的行为方式来更好地适应新的环境。

那么如何才能帮助人们快速走过变革心理循环，推动变革的意愿呢？

   过去我们用控制，命令的方法，可是时代不同了，领导的方法是否也要转变？时代在发展，作为互联网的原住民的九零后人群约1.4亿，占全国人口的11.7%，时代召唤教练型领导。那么什么是教练？

    教练一词的英文Coach源自匈牙利一个叫coach的小镇，那个小镇以马车做为主要交通工具，马车把人们从一个地方带到另一个地方。所以后来就把教练、辅导都称为叫Coach。把人从一个地方带到另一个地方与我们说的教练引领我们到达目标有相近的含义。

教练的定义。

       教练是通过一系列有方向性、有策略的沟通互动过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。

教练是如何推动人们改变意愿的呢？让看看我们的行为是由什么来决定的。

       我们的行为是受由我们的价值观和信念影响的。那什么又是价值观呢？价值观是我们认为生活中最重要的东西， 信念是我们相信的东西。这些都影响了我们的思维和态度，思维和态度驱动了我们的行为。然而我们却常常是无意识的。教练的作用就是使我们意识到我们的价值观与信念如何影响我们的态度与行为，意识到自己的情绪和状态。 一个人只有自我觉察，才会愿意去改变限制性的信念。

教练在以下3个方面助力领导者

1. 得到高管的支持。成功的变革需要组织最高管理人员的支持。例如财务部门要想减少坏帐，就需要销售部门领导的积极支持。

2. 倾听他们的建议，分享你的愿景，让他们看到目标和未来，并积极参与到变革中来，而不是将他们排斥在外，人人自卫，成为变革的抵制者。

3. 让他们称为典范，带头人。

教练在以下4个方面助力组织

1.找到变革的原因并使员工相信。如果组织中的成员没有危机意识，要他们积极参加变革是比较困难的。

2.让员工参与变革，他们会认为变革是自己的事情。这样，他们往往可以很好的理解变革，并做出更多的承诺。

3. 通过员工大会等沟通形式，不断分享愿景目标。

4. 赋予能量与信心 ，奖励新的行为，用愿景引领方向，清楚告知员工新的形势将会是怎么样的？ 我们将会得到什么？如何去那里。

五维教练领导力提供了一系列激励辅导工具

AI欣赏式探寻，六步逻辑层次，觉察日记，九宫格，强有力提问，3F倾听，霍金斯能力层级。

AI欣赏式探寻：人们常常对过去充满恐惧，面对新事物没有信心去改变，对现状看不到更多的可能性。教练通常把他拉向未来去看成功画面。这是一个非常有效的激励工具，用讲故事的方法让他们从过去的经历中看到自己的优势，给自己赋能，从而带着这些优点去看未来，再回到当下看目标与行动方法。

      1980年，David Cooper写过一本书《欣赏式探寻》

它源自积极心理学，围绕优势开展变革，赋予个人，组织以生命力，谋求更好变革。这个框架它可以做成两天的工作坊。用深度会谈的方式来完成（如图教练对话）

l