为什么很多领导者在工作中殚精竭虑，却依然无法避免失败？
为什么有些高级管理人员一会儿是积极进取的领导者，一会儿却又变成消极的追随者？
为什么当管理者努力促成合作的时候，1加1却小于2？
大企业应该有所谓的“规模效益”，但是它们往往并没有真的从规模中得到什么好处，这又是为什么？
我写本书的用意是帮助人们避免一种自然倾向，防止他们错误地对待责任，以致妨碍他们实现自己的目标，破坏他们平静的心情。这么多年来与优秀、聪明的人共事，我现在相信人人都有可能会感染责任病毒。责任病毒会把领导者与追随者引向失败，减缓他们成长的速度，而且由于他们双方都意识不到责任病毒的存在，他们会反复犯下同样的错误。
如果危机来临的时候领导逞英雄，自己单枪匹马玩命地干，不知合作，不知让别人分担责任，那他们其实就是自取失败。
这些英雄式领导者之所以失败，与下属的好意密不可分。他们相信当情况危急时，就该让领导出马，控制住局面，而全然不考虑他们有没有这个能力。大家都觉得只要下属稍有畏缩之意，领导就该单方面行使控制权，承担起大量的责任，而下属只要在一边看着就好。
当一个人在考虑领导与责任问题的时候，往往有一种非此即彼的倾向，而我们的反应是会发生变化的，并且会互相传染。
一个人会很快地对形势进行一番评估，然后就打算承担起这个重任。但是当我们响亮地喊出“我说了算”的时候，潜台词往往是“你们说了不算”。就像纽约公立学校那件事情一样，每当有人说“我说了算，你们说了不算”时，对方往往会发出这样一个信号：“好，我明白了。你说了算，我们说了不算！”他们的这个信号会带来一连串反应，最终导致失败。
当英雄看到了畏缩、消极的信号时，总是试着填补空缺。这使得消极的一方感到自己受排挤，于是就更向后退一步，直至最后放弃所有的责任。这样一步一步越陷越深。
当这个循环快要结束的时候，消极的一方会变得疏远，喜欢冷嘲热讽，做起事来无精打采。然后，逞英雄的一方就会看轻另一方，为自己要承担起全部的重担而愤愤不平，最终则会被压垮。
被压垮的不仅仅是英雄式领导者，面对失败，谁也摆脱不了干系。这种领导方式会破坏协作精神，导致误解和互不信任，最终领导者和追随者的决策能力都会下降。
这种单方面的英雄式领导方式在各种关系中都可能出现，而且会在组织中互相传染，就像病毒一样。各方的角色也不是固定的。同一个人，这一次可能扮演英雄的角色，下一次可能就是个消极的追随者。我所说的“责任病毒”总是因恐惧而起的。
在众多的研究中，心理学家向我们指出，我们非常害怕做出错误的决策，以至于我们会避免做出决策，甚至害怕被人视为决策者。社会心理学家、著名团体行为学者欧文·贾尼斯及其同事发现，当受试者即将知晓自己的决定是否“正确”的时候（决定是否与其喜好相吻合），心律会大幅度加快。1社会认知心理学家利昂·费斯汀格告诉我们，当面对两个看起来不相上下的选择时，很多人会通过拖延来避免做出选择，或假装二者其实是一回事而不必做出选择，或找人替他们做选择，或夸大一个选择的优点和另一个选择的缺点，以造成好像没有什么可选择的假象。
如果我们有同事可以分担决策的责任，就不用担心自己会后悔或失败，这样我们的决策能力就能提高吗？可惜，事实往往恰恰相反。在很多时候责任是可以很合理有效地进行划分的，但是对失败的恐惧会促使我们如前面所说的那样走向两个极端。这两个极端使我们无法进行有效的合作。
责任病毒就像感冒一样，无所不在，而且由来已久。哲学家黑格尔就曾描述过独裁与顺从之间的转换，他称之为主仆辩证法，并认为这是人类历史的驱动力之一。
这种情况有时候无关紧要，有时候却有严重的后果。有时候你可以在篮球场上看到某位天分超群的球员支配欲太强，在短时间内他一个人还能支撑，但很快球队的其他队员就不认真打球了。一开始他们可能只是没有机会组织进攻，接下来就是在防守时也不积极，跟着就要输掉整个赛季。此时，天才选手的命中率再高也没有用了。
当恶性责任病毒发作的时候，可能导致商业丑闻，甚至政治暴行。每当有人摆出一副受害者的样子，说自己“受到蒙蔽”或“只是在执行任务而已”，我们就知道责任病毒又发作了。
尽管责任病毒无处不在，但是发现这种病毒还是近来的事情。难怪此前一些试图解决这方面问题的努力无功而返。一般而言，人们的解决方案往往是改变组织结构，但是有很多问题并非出在正式的权力结构和职务描述中的。
其中影响力最大的就是授权派。这一派认为，权力过于向上层集中，军队式、层级式的命令与控制型组织结构剥夺了组织成员的力量，使他们感到自己只是棋盘上的小卒子或上级手中的玩偶，不能发挥自己的实际能力。只要上级放松自己手中的权力，把决策的权力和责任全都推给手下，这些得到授权的同事的工作热情和协作精神就会迅猛高涨起来。据说这种授权型的组织将会击败那些命令与控制型的组织。
我看到有几位客户的公司就采取了这种行动，但是效果远没有授权派所说的那样神奇。相反，我看到他们当中很多人都失败了。得到了授权的雇员并没有如预料的那样热情高涨，也没有如预期的那样积极主动地工作。不管他们的实际能力如何，按照授权派的刻板教条硬把重大的责任强加给他们，结果只能是削弱他们的能力，导致局面混乱和士气低落。
从我多年来为各种组织机构提供战略咨询的经验来看，我认为责任病毒的根源并不在组织结构上，而是在人的内心深处。这是人的天性，如果万事大吉，就要争夺荣誉，一旦出了问题，就要逃避责任。这就是在失败的时候使风险最小化，在积极的情况下使个人收益最大化。正是这种内在的驱动因素使得我们走向承担过多责任或逃避责任的极端。
至于究竟走向哪一个极端，就要取决于我们对对方行为的反应了。这个反应可能很微妙。一点点的畏缩或困惑的表情就可以激发“英雄式”的反应，而自信的表情或者坚定的语调会激发消极被动的反应。与此同时，另一方会对自己所看到的行为做出判断，决定自己是要进一步承担更多责任还是逃避责任。
病毒的感染并不会到此为止。责任病毒会驱使英雄式领导者承担起过多的责任，让他根本就无法承受，最终导致失败。当失败近在眼前的时候，承担了过多责任的领导者会突然转变，开始逃避责任，以此躲避即将来临的痛苦和责任。领导者会说：“我尽力了……别人都不好好干……谁也没想到会这样。”但是他们这样否认自己负有责任，就会给被动的追随者发出信号。
追随者虽然把追求成功的责任全都交到英雄式领导者的手里，自己袖手旁观，却也无法解除自己与失败之间的联系。他们会看到两件事情：一是失败的痛苦，二是英雄式领导者的转变。这种双重创伤会使得这些追随者采取极端行动，转而承担起过多责任，设法确保自己再也不必依赖于令人失望的领导者。
这种承担过多责任与逃避责任之间的反复转变永远不会结束。对失败的恐惧首先迫使他们采取极端的立场，承担过多责任或逃避责任的立场又会招致失败，失败又使他们转向另一个极端。然后就是循环往复。
这可不是劝告领导者不要逞英雄、告诫追随者积极主动一点就能解决得了的问题。英雄式领导者和消极被动的追随者采取的都是他们在此时此刻视为最佳的行动。组织调整也不能解决问题，因为无论权力是分散式的还是集中式的，都不能改变人们的互动机制。除非你能打破恐惧机制本身，否则不论你采取什么样的组织结构，英雄式领导者和消极被动的追随者还是会不断涌现出来。
单纯地让更多的人参与决策也不起作用。有关集体思维5和集体行为与规范同一性的书籍已经说得很明白。在这种情况下，如果决策中有他人在场，只会使决策者更加怀疑自己有没有做出决定的权力。
这样的做法不能消除挫败感，而只能为呆伯特漫画提供取之不竭的素材。为了做出更好的决策而组建的团队举步维艰，最终难免失败。对委员会的决策感到彻底失望之余，人们又开始鼓吹起“单人负责制”。
这种“以人为本”方法的最终结果就是，虽然公司的规模越来越大，能够投入某个具体问题的管理者越来越多，决策本身却没有丝毫的改进。如果要说有什么变化，那就是变得更糟了。
现在的决策变得更加重大复杂，但是可以用于决策工作的资源却没有增加，因为在责任病毒的压制下，协作的效率很差，甚至根本就没有协作可言。决策失误更加屡见不鲜，因此人们呼唤更加富于英雄主义色彩的领导者。这种愿望只能加强病毒的力量，造成更多的失败，于是人们就再呼唤更加富于英雄主义色彩的领导者，如此周而复始，越陷越深。
人们迷恋英雄式领导者，到了公司里就崇拜CEO，这并没有什么可奇怪的。但是这只能加强责任病毒的力量，造成更深的互不信任与误解。英雄式领导者不知道正是自己的所作所为造成了追随者的消极被动，反而逐渐觉得这些追随者十分可悲，根本不配接受自己的领导。被动的追随者也意识不到，正是因为自己的举动才造成领导者的高高在上和英雄主义作风，而逐渐感到领导者喜欢指手画脚、不通人情。双方都会对对方的动机产生怀疑，并且相互嫌恶。
当失败来临的时候，追随者会痛恨领导者令他们失望，而领导者则痛恨追随者一点儿忙也不帮。双方都意识不到，自己在这种问题与失败中扮演了什么样的角色，而只是一味地相互指责。他们都下定决心，决不让这样的事情再次发生。但是他们的具体做法却倒向另一个极端，所以同样的事情很有可能会再次发生，因为谁都没有从失败中学到教训。
失败，再加上未能从失败中学到东西，致使领导者的决策技能很难得以提高。被动追随者不是从错误的决策中学习，而只是指责领导者，这意味着他们也没有检验和提高自己的决策技能。
如果我总是和比自己强太多或者弱太多的对手打网球，我的网球技能就会萎缩。决策技能也是这样。在这个组织情况错综复杂的世界上，共同决策与有效协作是必不可少的。如果拿不出更好的办法来有效分担责任，21世纪的组织将会陷入混乱而无法改变自己的处境。
我曾与许多组织一起并肩作战扫除病毒。在这20年里，我发明了一系列工具，这些工具越过组织结构的层面，把矛头直指问题的核心。
第一个工具是“结构化决策流程”。这个工具帮助团队成员进行有效的相互协作，而不是一下子就进入英雄式领导者或者消极被动的追随者的角色。它利用团队的力量来做出更高明、更可靠的决策，并且获得团队成员的支持。这些决不是单个人所能做到的。
第二个工具是“框架试验”，能够帮助深陷于承担过多责任或逃避责任的泥潭、饱受互不信任与误解之苦的人改善与他人的关系，增强他们与别人合作的能力。
第三个工具是“责任阶梯”。这是一种个人发展的工具，用于促进下属与上级合作，增强他们承担责任的能力，防止上级承担过多的责任。
第四个工具是“重新定义领导与追随”。新的定义能够同时帮助领导者与追随者避免走向承担过多责任与逃避责任的极端。
通过综合应用这些工具，我们就可以防止英雄式领导者的出现。在困难的决策中，往往会有人出来逞英雄。这些工具可以帮助我们形成新的领导与追随的方式，克服我们对失败的恐惧。从中我们得到的好处包括更好的协作，组织能够做出更好的决定，我们将能够更好地理解和信任自己的同事，并且大家都能更快地提高自己的技能。
第1章 什么是责任病毒
人们往往要么承担责任，要么放弃责任，走两个极端。这是人的一种根深蒂固的想法。
选择哪种反应？对抗还是逃跑，承担责任还是逃避责任？这是双方共同决定的。双方不需要用言语交谈，而且往往并不会意识到自己在做什么。我们表明自己的选择时，就像两个慢跑的人在狭窄的小路上迎面相遇。一个稍稍转向一边，另一个马上就会明白，从另一边跑过去。他们擦肩而过，没有说话，也没有撞到一起，也不清楚对方为什么要那样做。
责任病毒从一方传到另一方，让人无从察觉，就像是看不见的微生物一样。
无论是谁先开始，无论以什么方式，只要有一方做出一点举动，另一方就会走向相反的方向。对抗或逃跑的反应会释放大量的应激激素，不让我们在判断之前先考虑清楚。此时我们的反应是快速的、本能的，但在现代世界错综复杂的情况下，这些反应常常是不正确的。
在面临失败的时候承担领导权和全部责任，会使我们将自己看成英雄，并且自我满足。我们会把另一方看作绵羊，没有我们的领导他们就会迷路。渐渐地，我们会认为他们没有接受和承担新责任的能力。结果我们常常主动承担更多的责任。当责任越来越重时，对于那些心怀恐惧的同事，我们又开始憎恶他们的依赖感太强，我们将自己视为唯一可靠的人，因此必须承担不成比例的责任，尽管这可能造成个人的负担和牺牲。
责任病毒会形成一个封闭的、自发的世界。这个世界中产生的信息会使我们更坚信自己的正确性，支持我们自己的行为，而这些行为又会产生更多的信息，让我们越发相信自己是正确的。
我们不仅会自以为是地判定别人的能力水平，还会强化我们对他人的性格和积极性的消极看法。领导对员工的看法是，不负责任、懒惰而不思进取；而追随者对领导的看法是，傲慢、无礼、好斗。我们头脑中存有了这些偏见后，我们就会走极端，就会疏远对方。我们互相沟通的时间越来越少。我们并没有停下来，想一想我们对他人的消极看法是否站得住脚。这样一来，通过沟通来扭转这种形势的机会就更小了。
这种封闭自发、非此即彼的思想方式使我们对未来充满了消极的看法。这种病毒不但不会自行消失，而且会传来传去，越来越厉害，变得更加难以对付。每个人都感到不舒服，都觉得哪儿有点不对劲儿，但是谁也说不出到底是怎么一回事。由于我们对正在发生的一切缺乏沟通，我们每个人都认定别人不行，都感到没有指望了。
这种没有指望的感觉事出有因。正如我们所看到的那样，不论是承担过多的责任还是逃避责任，通常都会导致失败。失败，或者惧怕失败的感觉，正是恶性循环的开始。不幸的是，第二次失败会触发新一轮病毒的产生，如此循环往复，直到整个组织崩溃。
由于病毒的作用，当失败来临的时候，逃避责任的一方会一下子跳到承担责任过多的一端，而原本承担责任过多的一方，又会一下子跳到逃避责任的一端。
这种跳跃可能来自对大厦将倾局面的绝望，也可能是因为我们试图使自己免受失败的痛苦。当我们承担责任过多时，我们会说：“我已经尽了全力，呕心沥血，苦苦支撑，可这些人全都忘恩负义。我受够了。也让别人来尝尝这个滋味吧。我得坐下来歇歇了。”
如果我们本来是逃避责任的一方，我们会说：“我把自己的命运托付在领导手中，可他根本不拿我当回事，对我的工作视而不见。我的失败就是由于他的无能。不行！我要把命运掌握在自己手中。”
随着这种跳跃，我们又开始了新的循环，或是逃避责任，或是承担过多责任。我们把自己的伙伴推到另一个极端，准备迎接即将到来的失败。
第2章 对失败的恐惧
哈佛大学商学院的荣誉退休教授克里斯·阿吉里斯描述了一种所谓“主导价值观”。大部分的人际交往背后都可以看到这些主导价值观的影子，它们就像计算机操作系统的源代码，指导着我们如何分析和应付这个世界的种种情况。任何年龄、任何文化背景、任何性别、任何经济基础和教育程度的人，都受到这些主导价值观的影响，它们是：
·在任何交流中只赢不输。
·永远要把局面控制在自己的手里。
·避免任何形式的尴尬。
·自始至终保持理智。
例如，当我试图向一位同事解释我为何觉得自己的计划比他的好时，受上述观念的影响，我在谈话中会：
·让他相信我的计划比他的更切实可行。
·在讨论中自始至终不走题，也不发生大的争论。
·闭口不谈大家都支持我的计划。
·我自始至终保持冷静，只讲道理，不牵涉个人感情问题。
随着时间的推移，我们会在交流中很有技巧地避免违反那些主导价值观，即使为此我们可能得到自己所不喜欢的结果。
在我上面的这段对话中，我的同事可能会觉得他的意见没有被当回事。他可能觉得我刚愎自用，今后可能会避免同我共事。这并不是我的本意，但根据上述主导价值观行事，很有可能出现这样的结果。
以上的四种主导价值观在我们身上汇聚在一起时，可能会加强对失败的恐惧感。只能赢不能输的观念实质上说的就是不能失败——输即失败。如果我们失败了，其他人可能会改变对我们的看法，可能不再让我们担负责任，以免重蹈覆辙。如果让别人控制局面，就违背了第二条价值观——永远要把局面控制在自己手里。任何的失败，由于是违背了第一和第二条价值观，都会令人蒙羞。这样一来失败又违背了第三条价值观——避免尴尬。最终，失败、失控和尴尬会迫使情绪表面化，这就违背了第四条价值观——保持理智，自始至终保持冷静，只讲道理，不涉及个人的感情问题。
当我们按照主导价值观行事时，失败就像一个巨大的阴影，一步步地逼近我们，我们会不惜一切代价避免失败。当我们无法避免失败时，我们会试图遮掩或否认失败。
当我们感到即将失败的时候，过度的恐惧会使我们的意识短路，使我们无法好好思考，这恰恰破坏了我们的理智。恐惧把我们导入“对抗或逃跑”的模式。这一反应十分原始，可以追溯至我们大脑的前额皮层（掌管高级推理的地方）进化之前的年代。对抗或逃跑的模式由位于脑干结构神经系统中一个独立的部位掌管，这个部位处于理性部分之前，其年代可能来自我们的远祖，那个时代我们的祖先还没有进化为人类，甚至还没有进化为哺乳动物。在进化表上的这个时期，情感是相当原始的，远不像今日这样的复杂细腻，而且都是关乎生存的。这也就是为什么恐惧极易转变成愤怒。二者间有着同样的化学反应，在大脑中的通道也是相同的。它们被直接连接到各种系统之中，这些系统通常需要做出即时的反应，甚至是相当激烈的反应。所以当恐惧出现时，就会触发这套机制，令我们肌肉紧张，心跳加快，分泌出大量的肾上腺素等应激激素。甚至，对可能失去一次销售机会或业绩不被人看好的恐惧，也会触发这些反应。这些反应足以淹没当你理性思考时，你的前额皮层所发出的理智的微弱声音。前额皮层是你脑中一个独立的、比较先进的部分，当你“动脑子”的时候，动的就是这一部分。
面对失败本身或对惧怕失败的担心，我们会立即做出选择：1）对抗，也就是我们对整个局面担负起全部责任；2）逃跑，意味着我们对局面几乎不负任何责任。
在主导价值观大山般的压迫下，如果我选择对抗模式，在面对失败或面临对失败的担心时，会力图通过扩大自己的职责范围来求得成功，但这经常会超出我能力所及的范围。这确保了我把命运掌握在自己手中。在理想的情况下，使我能够解决引起恐惧的问题。希望保持控制力的意念使我对局面担负起全责，抢先把责任揽到自己手里。为了避免尴尬，我不同别人商量就担当起责任来，因为要是把问题提出来，会暴露出自己内心深处其实觉得别人都很无能的想法。还有可能由于同别人商量，使自己的判断力受到质疑，并进而暴露出自己的无能。同其他人的讨论可能会使自己变得情绪化，结果使自己无法保持理智。
即使那些高智商，甚至从事高度理性化、需要严谨思辨能力的工作的人也不能免受这些问题的侵扰。心理医生的实际诊疗表明，尽管科学家们口口声声说欢迎逻辑论证、开放的对话，以及批判性测试（科学的方法），其实他们也同样希望自己的理论和模型能够免受批判性检验。许多高度理性化、善于接受别人意见的经理也是如此。
在主导价值观的压迫下，合作是危险的，也是应该注意避免的。如果我同某人共事，要是他搞砸了，弄不好会把我也牵扯进去。在伙伴关系中，我不能自己控制局面。更糟的是，我还不得不参加许多可能会令人尴尬的谈话，这些都是我想避免的。
当我独断专行的时候，我跟自己说，我之所以避免讨论自己的策略，是为了不使他人感到尴尬。实际上，我是想使自己避开那种将我的弱点暴露出来的尴尬讨论——人们会对我担负过多的责任表示怀疑。同时这也是为了避免使自己承担的责任太明确、太可衡量。实际上，我所做的是使自己免遭失败，同时又巧妙地责怪他人需要保护，尽管别人从未主动提出过要寻求保护。
在各种机构里都充满了“黑格/对抗”模式或“小而完美主义/逃跑”模式的做法。这两种反应都会妨碍了集体承担责任、群策群力解决问题。但两种情况又各有不同。
小而完美主义把整个责任分散开来，这样他就能负起责任，对成功也相对有理由更有信心。虽然在他们分管的小小责任区域里更有把握取得成功，但是把一个大问题肢解的做法本身必会导致大问题得不到有效解决。
大多数CEO都强烈抱怨他们机构里的小而完美主义综合征。他们抱怨各职能部门条块分割，抱怨孤立主义，还抱怨人们不知道识大体、顾大局。实际上，这些都是小而完美主义的表现形式，没有正面迎接真正具有压力的挑战。这些问题之所以没有引人注意，是因为责任病毒使人避免在困难的任务中进行合作，而这些困难的任务极有可能失败。
小而完美主义的反应可以在若干个基本互不相干的任务中获得成功，但是却摧毁了整个任务的全局性。黑格的模式保留了任务的完整性，却带来了全盘的失败。在这两种情况下，真正的合作都未出现。每个人都出于自己的主导价值观，出于对失败的恐惧而各自为政，但这些任务却需要他们的通力合作。
第3章 责任的静态和动态守恒
在任何情况下，责任都有一个定量，一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地少承担等量的责任。
我称之为责任守恒定律，责任病毒就是在这个定理的基础上运作的。这个名称来自热力学。热力学的第一定律为，在任何封闭的系统里，既不产生也不消灭能量。打台球时，如果我用球杆击球，就把击到球杆上的能量转到了球的身上，这个能量使球前进。所有的能量都转化为球的动能（但球与球杆撞击时有一部分能量转化为热能散发掉了）。
责任守恒有两种类型：
·在一段确定的时间里，两个人之间的静态守恒。
·在一段延续的时间里，单个人的动态守恒。
责任病毒所造成的大部分损失是由静态和动态的责任守恒引起的。
责任的动态守恒定理认为，如果承担过多的责任，就会形成所谓的责任顺差；或者，如果推卸责任，就会出现责任逆差。随着时间的推移，顺差和逆差终究会得到平衡。
当顺差或逆差逐步积累时，静态守恒定理把他们一步步地推离平衡点。
最终，责任和能力之间的反差会带来伤害。当我们承担的责任过多时，我们会遭到惨败。
同样，如果我们逃避责任，我们可能自以为很安全，但其实打击会极其沉重。
可悲而又可笑的是，责任的静态守恒带来了伤害之后，双方仍不能为取得平衡而做出让步。在强大的责任顺差的驱使下，承担过多责任的一方往往会一下子倒向推卸责任，说：“我尽了全力，这个任务根本就不可能完成。”而推卸责任的一方会认为对方辜负了他们，让他们蒙受痛苦和耻辱，因而十分愤怒，一下子倒向承担过多的责任，说：“我相信他们，可是他们令我失望。从现在开始我要完完全全自己想办法。”
责任的顺差或逆差积累得越多，跳向另一个极端的幅度就越大。差距越大，后果的伤害就越严重。伤害越严重，反应就越强烈。
社会心理学家把这种责任分配中的跳跃看成一种“自我保全倾向”。参加试验的人在试图对自己的失败找原因时，通常会进行所谓的归因。“我跳舞时滑倒了”变成了“屋子里太黑，地面是湿的”。这到了屋子的主人嘴里，“约翰在跳舞时滑倒了”就变成了“约翰不够小心”。
责任静态和动态守恒的共同作用
静态和动态的守恒相互结合产生一种体制。在这种体制中，我们处于永久的不平衡状态。静态守恒使我们承担与自己能力不相称的责任。在我们积累了责任顺差或逆差后，在受到失败的驱动时，动态守恒使我们倒向另一个极端。这有助于我们平衡顺差或逆差，但又使我们制造新的不平衡，因为我们已经从承担过多的责任或者逃避责任跳到另一个极端了。
静态与动态守恒之间的相互关系使责任病毒得到了自我强化，而不是自我修正。病毒一旦开始发作，我们就会发现很难消灭它，因为静态守恒制造出顺差和逆差，为动态守恒创造了条件。动态守恒又产生了两个极端之间的反复跳跃，制造出新的顺差和逆差，如此循环往复，永无休止（见图3-1）。
责任病毒导致一系列的创伤与失败，这些失败又对机构和组成机构的个人造成严重的长期问题。它摧毁了人们合作的能力，制造出一种互不信任、互不理解的氛围。最终，它导致人们决策能力的萎缩。
第4章 协作的覆灭
责任病毒的第一个重大损害就是：它侵蚀着进行真诚而富有成效的协作的能力。公司内部员工之间协作的减少意味着：当公司发展壮大走向国际社会的时候，它无法获得规模经济的效益。不剿灭这个责任病毒，分布在世界各地的大型项目就不能实现整合。
责任病毒还影响了它与其他公司、客户和供应商的合作。随着商业世界日趋网络化，内部和外部的界线越来越模糊，这种合作变得日益重要。
根据定义，只有当两个或两个以上的人为做出某种选择而共同分担有意义的责任时，才算协作。“共同分担”的意思是大致根据各方的决策能力高低来分配责任。“有意义”则意味着分担责任的行为对最终结果的重要性：如果没有其他合作者的付出，一方不可能单独而连贯地完成任务。
协作是我们共同负责，而不是我管你不管，或你管我不管。
为什么有意义的责任分担让人感到如此棘手呢？这是惧怕失败的心理在作祟，终究还是因为指望依靠主导价值观来沽名钓誉。
分担有意义的责任就意味着分担控制权，这就违反了“保持控制”的主导价值观。一旦责任被分担出去，我们就无法控制苦心经营的、为获胜所需的赞誉和回报。因此，真正的协作与第一条主导价值观“只赢不输”产生了冲突。如果按照与能力相一致的方式来决定如何适当地分配责任，就难免会要说一些让人感到尴尬的话，因此会违反“避免尴尬”这一价值观。前面这几条全都会引起情绪的波动，也就违反了“保持理智”这一条。
从主导价值观的角度来看，协作必定会带来失败的风险。在未来协作伙伴的心目中，协作就是一片危机四伏的丛林，随时都会冒出让你“对抗或逃跑”的危险。协作各方常单方面地决定是挑起这副担子还是避而远之，而不会讨论如何共同应付这种挑战。他们会通过微妙的姿态发出自己的信号，同时也接收另一方发出的信号，并借此指导他们的行动或采取进一步的措施。直到最后，责任被不成比例地推给了某一方。
如果不进行协作，当问题的复杂程度提高时，就无从相应地增强解决问题的能力。
无法进行协作也就意味着单个人员的能力无法加总。从效率的角度而言，如果派两个不能相互协作的人去共同完成一项任务，1+1仍然等于1，不是2。如果公司A拥有两倍于公司B的人员的话，它或许可以解决两倍于公司B的、简单的、不需要进行协作的问题。除非公司A可以实现真正的协作，不然，它解决复杂的、需要多名员工参与合作的问题的能力并不比小公司更强。
1793年，亚当·斯密从效率的角度解释了机构中的职能分工专业化。该观点认为，职能的专业化是一种不错的想法，因为它使得每人都能集中于一件单一的工作上，而这件工作又属于更大的经济体系中的一种职能，所以可以把这件简单的工作做得很纯熟，这自然有好处。然而，新近有关行业革新的研究表明，重大的产品层次的创新，往往是来自与产品本身没有直接关系的人。对观念革新的研究也表明，许多来自核心学科以外的想法使核心学科受益匪浅。因而，专业化分工的经济学逻辑看起来并不能站住脚。
对专业化逻辑的另外一种解释就是责任病毒。人人都想将自己的活动限制在一个范围里，他认为自己对这个范围之内的工作负有全责，而把他认为自己无须负责的活动排除在这一范围之外。人人如此，就形成了团体专业化。这种拒绝跨职能的专业化整合与人们相互间的交流借鉴。这正好可以与许多公司中那种“不是我们发明的就不要”的态度相对应。
责任病毒限制了规模效益，它可以帮助说明为什么许多针对未得到满足的客户需求而提出的解决方案，往往是一些刚起步的小公司率先推出的，而不是那些巨头们。在21世纪，大型公司里的员工如果无法成功地进行协作，其代价将是极其高昂的。这些公司要在全球寻找商机，它们必须借助规模优势才能获得成功。要成功地运用规模优势，员工就必须能够进行协作。唯有如此，他们才能够运用其才智去解决复杂的全球化环境所带来的难题。
协作不力有各种各样的名目，如“条块分割”“山头主义”“不是我们发明的就不要综合征”等。无论具体形式如何，其结果都会削弱个人在工作中履行职责的能力。这也会极大地限制公司利用其集体资源的能力。
出现在公司内部的影响协作的因素，同样也会出现在公司之外。在21世纪的经济体系中，同其他公司（往往是竞争者）进行卓有成效的合作的能力越来越重要。
相类似的是，在公司外部同客户和供应商进行协作的能力，对公司成功的重要性也日益增加。对机构的某些重要职能（如信息技术、制造、配送和客户服务）进行外包已经成为过去10年中的重要趋势。然而，外包的效果却是喜忧参半。在责任病毒的作用下，公司先是牢牢地抓住某些职能，即使此时公司已经不再适合自己来做这些事情，也还是不肯撒手（“我来管”）。等到实在做不下去了，就推给外部承包商，自己洗手不干了（“你来管”）。结果，他们站在后面，对承包商的表现评头论足，而不是帮助承包商适应变化，提高服务质量。承包商得不到该公司的帮助，无法了解对方需求的变化，其表现自然不尽如人意。
各公司都需要设法形成“我们共同进行管理”的立场。在这种思维模式下，公司承认尽管已与外部的公司签订了合同，将履行某种职能的责任交给了外部承包商，但它仍要为承包商成功地履行这些职能而分担部分责任，因此，它仍旧对成功负有一定的责任。同样，承包商也明白自己并不能独揽大权，而必须依靠客户公司的协助，把握住不断变化发展的客户需求，使自己的服务适应形势发展的要求。
同样，那些能够与其客户进行协作的公司，会比那些承担责任过多或逃避责任的公司要有更多的优势。比如，一家律师事务所接到了客户的投诉，说它的法律服务费用层层加码。这家公司或许会摆出一副“这仅是客户的问题”（逃避责任）的姿态，或者认为这是自身的问题，应该把客户的费用全面降低10%（承担过多责任）。相比之下，这些方法都缺乏成效。公司应该与客户促膝而谈，让客户懂得如何更为明智地使用外界的法律服务，哪些问题应该借助外界的法律服务，哪些问题可以自己解决，由此来降低法律服务的费用。
当然，这里面还是有问题。虽然我们走上了相互协作的道路，达成了职权划分的协议，失败也仍是在所难免的，尴尬的局面也完全有可能发生。这些风险都让人从情感上难以接受，也正是因为这一点，我们往往无法得到协作本身所带来的效益，也无法得到以协作为前提条件的规模经济的效益。
第5章 互不信任和误解的加深
误解、不信任和怨恨造成机制的僵化。任何一方都难以提出进行实质性变革的建议，因为这类建议会引起怀疑和不信任。同时，在互不信任感的包围下，很难针对某种建议之类的事进行开诚布公的讨论。真正的问题以及它们潜在的解决方法通常都会被掩盖起来，只能以含混不清的方式表露出来。就此而言，责任病毒使公司因循守旧，难有大的举动。
随着近期政策失败而来的互不信任和怨恨，使得各方都极其难以提出一个能打破僵局的解决办法。
第6章 决策能力的萎缩
决策能力如同任何其他技能一样，实际的发挥水平很少有保持不变的。我们要么发挥得比以前好，要么比以前糟。要表现得更出色，我们就需要设定一些目标。一些对动机的深入分析认为，设定目标是所有可能的干预措施中最有效的方式之一。有了既定的目标，我们便对某种特定的行为负有了责任。随着我们的行为而来的，既有意想不到的困难，也有收获，而这又反过来成为我们自身个性的一种扩张。
问题的关键在于，目标既要是现实合理的，又能对我们的能力提出更高的要求，使我们既不用害怕失败，又不用为某项任务成为例行公事而感到厌倦。米哈里·契克森米哈赖等研究人员将这种境界称为“巅峰状态”。
承担过多的责任或逃避责任，都会在展现的能力和承担的责任之间产生严重的不协调。
当责任从一边摆向另一边时，我们所做的工作要么是远远超乎我们能力之上的，要么是低于我们能力水平的，我们不是轻松搞定，就是遭到惨败。我们大部分的时间和精力就花费在这上面。只有在极少的一部分时间内，我们处于能力强化模式之中。这种巅峰状态的境界只有当我们承担了一种略高于我们的能力水平的责任时才会出现。当我们对某项任务驾轻就熟时，这种责任又变成了低于我们能力的责任。接着，便出现了新的、更具挑战性的任务，又开始了新一轮的循环。
持续向上的牵引来自承担高于我们当前能力水平的责任，维持这种牵引的唯一方法就是持续不断地挑战。失去了这种有益的牵引，增长就会停止，退化便开始了。
责任病毒更为凶险的一面在于，如果我们的技能以一种最优的方式持续拓展的话，我们会知道自己应该有些什么样的感觉，知道自己能够做到些什么，但是责任病毒却切断了我们与这些感觉和能力间的联系。
没有成就，也无从获知——这就是责任病毒受害者所付出的代价。
第7章 结构化决策流程
下面我们采用了7个步骤来达到目的。
1. 形成选择
通常，必须形成可供选择的方案之后才谈得上决策。这些方案必须是可以进行操作的，只有这样，团队成员才能全力地投入到流程中去，不然的话他们就无法明白决策的后果是什么。
团队必须要看得远一些，而不仅仅局限在现有问题上，以便可以察觉到问题背后存在什么样的利弊权衡，以及需要做出什么样的决策。直到确认了至少两个互相独立的、或许能够解决问题的想法后，选择才完全形成。
公开性是团队流程的基础，没有这一条，就没有团队流程。如果团队中的任何成员感到某个想法很重要，那么对这个想法就应该加以考虑。如果把某位成员特别强烈支持的想法排除出去置之不理，不仅会产生违反主导价值观的尴尬局面，还可能会导致这名成员撤退到逃避责任的立场上去。这个恼羞成怒的成员可能在后面的流程中也会一直如此。
然而，团队中有的人可能会对某个公开讨论中的选择不满。或许是因为他们感到这种选择具有危险性，也可能是感到若是做出这样一种选择，就会使流程失去控制。对于这些担忧也要慎重地考虑，否则流程就会违反保持控制这条主导价值观。必须要向有此不满的人保证：如果在讨论中发现这个选择中出现任何一点开始失去控制的苗头，就会立即通过流程将其带回到控制中来。
2. 头脑风暴，找出可能的想法
3. 规定条件
在团队开始削减工作之前，团队成员必须做出规定，符合哪些具体条件的故事听起来才算是合情合理。
4. 确定决策障碍
在这一步，一定要特别关注对条件能否满足持最大怀疑态度的成员，因为在选择或实施某个想法的时候，他会成为最大的阻碍。例如，“扩展产品线”这一决策的条件就是与提高产品性能相对比的，客户更注重产品线的范围。销售部的副总裁，基于他与客户打交道的多年经验，对此表示怀疑。事实上，他相信情况恰恰相反。这样他就会公开或者不公开地妨碍“扩展产品线”这一决策，除非他自己也相信了客户更注重产品线的范围而不是产品性能。
对于这些持有怀疑态度的团队成员不要采取压制的态度，应该鼓励他们说出自己的想法。这个人为什么会有这样的担忧并不重要，重要的是他担忧的是什么。一旦这种担忧的想法被提出以后，团队就必须严肃地对待。如果这种担忧受到讥笑或者被置之不理，怀有疑虑的成员就会由于不愿意面对这样一个公开的尴尬局面，而逐渐转到逃避责任的立场上去，那么其他一些心存疑虑的人也会把自己的担心压下去不说。如果团队没有将成员的担忧作为团队的担忧来考虑的话，提出担忧的成员就会感到只有自己要为此负责，这其实也是个问题。
如果成员把主要的疑虑提了出来，也得到了严肃地对待，那么这就会使每个成员都感到他在维持着控制。他们不用过多地担心他们认为毫无道理的想法会被通过，因为他们能够保证自己的条件得到严肃认真地对待。出于同样的原因，他们也不需要担心自己最钟爱的想法会被忽略掉。只有通过由他们参与设计的分析测试，或者团队成员的全体同意，才能决定对某一想法不加考虑。
除此之外，如果把各种想法、条件和障碍都视为整个团队的共同产品，而不是将其看作某个成员私有的，那么由于担心失败和遭受尴尬而产生的害怕情绪就会大大减少。所有这些都会减少团队成员消极被动的行为，或降低其想要攫取控制权的可能性。
5. 设计有效测试
一旦关键障碍条件得到确认之后，就必须要对它们进行测试，测试的方法要让整个团队都认为有说服力。测试可能会复杂到要对1000名客户进行调查，也可能只是跟一个供应商谈一谈；测试可能会产生大量的数字，也可能并不产生任何数字。问题的关键在于决策团队是否认为测试是正当有效的。
不同的团队成员对测试的有效性很可能会有不同的标准，这些标准可能互不相容，这就导致了对于同一个条件要做多种测试。然而实际上，团队常常最终还是只执行一个严格的测试就能达成一致了，尤其是当测试方法的建议来自团队中那个疑虑最深的人的时候。
每个团队成员都认为自己有责任设置一个最低标准来使整个团队都感到信服，而不是通过设计出的测试扼杀这个想法。
6. 分析
7. 做出决策
做出决策通常是整个流程中最艰难、最棘手、最耗时的部分。
有了结构化决策流程以后，决策制定的步骤就变得简单而不会走极端了。团队对每个想法背后的逻辑有了共同的理解。团队对每个想法的障碍都设计了测试。对于每项条件，都由疑虑最深的成员设置测试标准，并监督整个分析测试的过程。
第8章 框架试验
责任病毒使得双方认为，对方成员越来越极端或越来越消极。如果我方要遵循我们的主导价值观的话，对方就必定会表现出一些特定的在我们看来是消极表现的特征。卡丽认为，客户方团队成员越来越懒、没有诚意，并且让人看不起。客户方成员又认为，卡丽不断加强控制和压制别人，并且尖酸刻薄。
这些消极特征与我们的世界观是一脉相承的，在我们的交流中会自觉或不自觉地带出来。这种思维结构引导我们在具体环境中选择加工数据的方式。这种构架事实方式的几个关键部分是：
（1）对手头任务的看法。
（2）对自己与任务相关方面能力的看法。
（3）对他人与任务相关方面能力的看法。
这样的一个知识结构通常被称为框架。它是一种看待当前情况的方式，即一种将随机的信息收集转化为对当前困境的认识的方式。人们看待框架的视角形形色色，同时还给它起了各种不同的名字，如脚本1、比喻2和认知偏见3。
框架是理解世界的一种方法，也是约束我们的困境以及后续思考和行动的一种方式。但是这些框架却具有特殊的力量，因为尽管它们反映在我们的日常语言中，并且我们任由它们影响自身对各种事件的感知，但我们并不会有意识地去掌握它们。当我们的确是有意识地注意它们时，它们也不是那么好“对付”的。因为我们有一种根深蒂固的倾向，常常忽略与我们认为正确的理论和模型相悖的事实。
鉴于以上原因，我们被框架束缚住了：只有我们愿意将自身最深层的直觉和假设公之于众，并且愿意接受其他人的反驳的时候（通常我们都不愿意受这个苦），我们才能摆脱它们。正因为如此，我们往往坚持自己的框架和模型，甚至是在它们不再有用的时候。出于这一原因，我们要采取补救措施来抵御责任病毒，就必须要考虑到带来这种病毒的框架，并对其做出改变，即使这会让我们感到恐慌和痛苦。
我们的框架源于主导价值观，主导价值观给我们带来一成不变、影响工作效率提高的框架。正是这种框架告诉我们如何看待这个世界。占主导地位的框架受主导价值观的推动，如图8-1所示。
主导价值观中的只赢不输原则，让我们以为自己知道了问题的正确答案，并认为其他人对此一无所知。更坏的是，我们还可能认为其他人妨碍了成功，或者是有什么不好的念头。保持控制让我们总是希望其他人都按照我们的观点来工作。避免尴尬和保持理智总是让我们以一种单方面的框架行事，而这减少了有意义的相互探讨。
然而，我们每个人都对我们与别人以及整个世界的关系有一定的想法，这使我们创建自己的框架，以自己的方式保护我们的主导价值观。
一旦框架完全确定了之后，它就会推进责任病毒向着逻辑的极限发展。双方会承担起更多的责任或者进一步逃避责任，至于具体采取哪一种做法要看双方分别处于什么样的立场，是主导地位还是被动地位。
框架试验
用于打破这样一个自我封闭的圆环的工具就是框架试验。
框架试验并不是试图一下子消灭所有的责任病毒。它能用来制止框架的自我封闭的恶性循环，并为良性循环的形成提供机会。在框架试验中，我要求每个人都采用一种更具建设性的框架。
在现有框架中，每个人都认为“我知道正确答案”，而其他人则对此一无所知，并且试图让其他人都按照“我的方式”来执行手头的任务。最初，人人都倾向于极力地否认这一框架代表了他们的思想，因为这样的框架显而易见是不好的。然而，当参与者越是对这一点进行思考，他们就越来越意识到其实事实恰恰如此。也许这看上去不是很好，但是却是正确的。更重要的是，他们看到了他们所走出的每一步都是直接受到框架影响的。
在框架试验中，我和一个人合作来建立一种在“自我”方面不同的框架。其中的不同之处产生了很大的积极变化。自我框架从“我知道正确答案”变化为“我有一种很重要的观点”。通过对这一判断的小小改变，我们就为这样一种想法打开了一条门缝：“我”并非全知全能。事实上，改变后的框架并不认为“我”正在遗漏任何事，它仅将此作为一种可能性来加以考虑。
为什么这如此重要呢？因为它激发了好奇心。如果只是相信“我知道正确答案”，那么就没有进行更深一步理解的必要了。如果没有好奇心，我们就会认为其他人的观点都没有意义，其他人也没有利用价值。正如在卡丽的眼里，客户方团队就变成了“寄生虫”。如果持有“我可能并不完全了解”的态度，我们就会对未知领域存有兴趣，并且认为别人的看法也许还有几分道理。
通过类似的方式，别人的框架重构也为你打开了一条门缝。别人可能会看到你所未看到的东西，而这有可能会有益于你的理解。这才是一个合适的立场。其他人可能并没有什么可补充的，但是这种可能性确实存在。我们所收集的数据和推理方式可能不同，正是由于这种不同，他们或许能对你有所助益。
为什么这种机会很重要呢？因为它鼓励你询问其他人的观点。这就促使每个人都承担起责任，而不是将责任推向一边。
最后，手头的任务也是变化的，在这个案例中变化的幅度还很大。任务从劝说他人改变想法变为运用集体的智慧。这就是说，同时运用自己与他人的数据，并同时利用双方的推理能力。然而，改变后的任务并不就会认为另一方所做出的贡献都是有用的。它只是认为对方的数据和推理可能对自己有所帮助。
这一变化很重要，因为它使得其他人参与到手头的任务中来，而不是让他们感觉受到排挤或者被支配。它承认双方都会做出重要的贡献。尽管这不是必然的，也是很有可能的。
要自己执行改变后的框架可不是一件容易的事，而且因为它还不是很明确，在主导价值观方面它会引起一些紧张感。改变后的框架并不完全遵循只赢不输的原则，并且承认对方可能做出贡献似乎也有损于保持控制的主导价值观，因此个人在应用框架试验的时候可能会感到别扭。不管怎么说，别扭也总比感到恐惧要好。由于可能会出现一些尴尬的局面，当我们采用框架试验的时候，我会要求大家先在一次特定的交流中试一试，而且事先要做好计划。
在进行的过程中，最好慢慢来，而不要过于冒进。通过将框架试验的范围限制在一次交流中，我可以把令人不安的程度降低很多。如果一个人感到他们面临失败、失去控制，或者在冒着遇到尴尬局面的风险，他们可以在一次交流之后放弃试验，并回归他们原来的做法。
在预先计划好的交流中进行试验，会使每个人在进入正式谈话之前，能够有充分的时间全面地应用改变后的框架。他们能够想好改变后的框架的各个方面，并针对对方的情况加以调整。这就是说：鲍勃可能看到了我所没看到的事情。鲍勃的洞察力可能会有助于我对情况的理解。我和鲍勃一起，可能会得出一个比我自己得出的答案更好的答案。
尽管有种种准备工作，但有一种典型的恐惧还是存在的。鉴于只赢不输的原则已经根深蒂固，每个人还是怕对方会将框架视为一种软弱的信号，并且会借助这一信号来对付自己。因此，我又想出了一个办法。
我要求他只在交互的最初5分钟测试一下框架试验。如果在5分钟之后，他发现他已经感到自己有麻烦或者感到不舒服了，那么他就可以回到他的老框架上去。
一般来说，他们都会觉得这是一个可以接受的折中方法。框架试验仅仅要求他们在5分钟的时间里把大门打开一条缝。许多人都怀疑其他人会利用这个机会做出对自己不利的行动，最终会证明自己最初的框架是正确的。由于我要求的很少，他们也都能顺应我。
然而，当他们做这一试验的时候，通常会出现一件令人惊奇的事，另一方并没有趁机占便宜。他们会受到我的试验者的公开和合作的行为的鼓舞。另一方确实会看到我的试验者所没有看到或者没有理解的情况，并且这些也确实有利于我们的理解。在大家的共同努力下，我们也的确得出了一个更好的答案。我的试验者发现新的框架会在交流的过程中逐渐变得习惯成自然。事实上，他们发现老的框架越来越不合适了。最终，他们通常会想，以前到底是中了什么邪，竟然不把这样富于智慧、这样有用的人放在眼里。
所有这些都再一次表明，要跳好探戈只有一个人是不行的，还是需要两个人的配合。这也符合责任的静态守恒定理。只要一方决定不要抓住控制权不放或者退回到被动的地位，另一方就会准备进行一次真正的对话。这会是一个很有吸引力的邀请。试验者并没有攫取或者放弃责任而表现出活力，所以另一方也没有必要采取极端的立场。这并没有对主导价值观造成明显的威胁。因此，也就没有必要或者机会来占别人的便宜了。
参与者通常对框架试验抱有很高的热情。经常有人参加了最初的框架试验之后，宣称这真是他们职业生涯中最好的一次会议。相互学习的层次和思考的质量，以及他们的合作伙伴所表现出的新的智慧，所有这一切都那么的美好。
试验者看到相互关系中的恶性循环终于停止，并逐渐转化为一种信任、理解和互利的良性循环，感到无比兴奋。体验过框架试验的人都希望能扩展这一试验的范围。当然，他们进入下一次会谈的时候，也都会采用改变后的框架。由于双方也能够在会谈期间一起有效地、充满智慧地工作，会后也就很自然地分担起责任。
我的框架试验一向是极为成功的。效果不出色的情况很少，而且从来没有过彻底失败而使情形变得更糟的情况出现。良好的结果给每个人带来了足够的勇气，使他们能够在其他会议中、与其他人的关系中扩展试验。随着每次试验的进行，他们的信心也逐渐增长了，针对责任病毒采取补救措施的能力也提高了。
第9章 责任阶梯
责任阶梯的内涵
责任阶梯的语言包含6个等级，每个等级表示一种我们在问题解决过程中可能扮演的角色。
在阶梯的最低一层，等级6，不承担任何责任，通常是将问题推给别人即自己的上级。
等级5和等级6很相似，但是有一点很重要的不同之处：你明确表示请对方来处理问题，你会跟着学，以便下一次遇到类似的情况可以自己解决。这就表示你承担了一定的责任，虽然真正的应用是下一次的事情了。这种情况使对方相信，下一次他们就不必承担全部的责任了。这表明你有意愿和兴趣提高自己的决策能力，将来会分担更多的困难。
这个小小的信号能够帮助我们避开责任病毒的影响。接收方的人更有可能会解释他解决问题的思路，并希望未来出现类似的情况时，你能够沿用他的思路。一般来说，他们对采取等级5立场的人比对采取等级6的人要尊重一些。
在等级4，你可能会请求对方帮助把问题或任务加以结构化，整理出一个头绪来。问题结构化是决策过程中最抽象的方面，因此也是最困难的。问题的关键在于怎样思考手头的想法。在结构化决策流程的语言中，这就是将一个定义模糊不清的问题转变为互斥选择的过程。在这一等级上，你给对方的信号就是你并不希望对方接手或者做出决策，相反，你是希望对方来领导结构化的过程，同时你也参与进来。这一等级也表现出一种希望合作的意愿，而不是撒手不管。
在等级3，你自己承担着将选择结构化和提出想法的责任，但还是觉得自己不能在各个想法中挑出一个最好的。从老板的观点来说，这一责任等级更具支持性。在这一等级，下属会说：“我注意到一个问题，我想过了，我认为在处理方法上有四种想法可行。你认为怎么样？”众所周知，这比仅仅说“我注意到一个问题，你打算怎么办”要好多了。
在等级2，你感到自己能够分析各种想法，并且能够向对方建议哪一个比较合适。在这一等级，你对自己的决策能力还不是很自信，还不大敢面对决策的后果，但是已经不满足于仅仅是罗列各种想法，而敢于建议采用哪个想法。在等级2，你承担了大部分的决策责任，虽然最终拍板的责任还是对方（很可能就是老板）来承担。等级2的人可能虽然是我们的下属，但是我们通常会把他们视为自己的同事。
在等级1，你自己单方面运作，自己进行选择的结构化、产生想法、分析并做出最终的决策。你与对方唯一的交流就是将你做出的决策通知对方。在上下级的关系中，如果下级总能够在等级1不断地成功运作，那就意味着这个下属不应该再成为下属了。这样的提升不仅拓展了下级的能力，还给他的上级腾出了更多的时间来管理别人。
其实几乎在每一次的共同决策过程中，都有从等级1到等级6的各种操作方式，但不幸的是，在大多数情况下，我们总是要么承担等级1，要么承担等级6的责任。
等级1是个人英雄主义的领导方式的传统定义。它高呼“我说了算”，言外之意“你最好走开”。
等级6警告其他人赶紧想办法，否则就无法做出任何决策，而且问题只会变得越来越糟，而不会更好。
在大多数情况下，无论是等级1还是等级6都不能准确地与我们的真实能力相匹配。这一差异会把对方和我们导入一种“要么承担过多责任，要么逃避责任”的循环中。任何一个信号都可能会引发责任病毒。
等级1和等级6还要求尽可能少地进行交流，尽可能少地建立关系。这些等级的运作加强了消极框架，使得责任病毒更容易产生，并且破坏了合作的意愿。
通过对比，承担等级2～5的责任使得双方都能够同心协力，从而有助于建立合作关系，培养积极框架，而且也增强了对付责任病毒的免疫能力。
多数情况下我们都希望处于等级2～5，但是用目前的关于责任的语言，就连讨论这样一个分级也是很难的。事实上，“授权”这一语言通常暗示着鼓励那些相关能力不足、实际经验欠缺的个人和团体去承担等级1的责任。一些“得到授权的”人很聪明，他们能意识到自己还没有准备好掌管大权。不幸的是，这常常让他们相信鼓励授权的老板不是没有诚意就是没有能力，或二者都没有。
责任阶梯的应用
责任阶梯提供了必要的语言和结构，有助于我们在中间的几个等级上达成一致，让管理者和下属能够真正地分担起解决问题的任务。这使他们能够站到等级2～5的阶梯上，从而确保分配的责任与能力更加吻合。这还能给参与者提供一个责任的水平基准，让他们能够记录下自己能力提高的进度，给他们的个人发展提供支持。
如果能有预见性地对其加以应用，责任阶梯有利于友好对话的展开，从而随着一个人能力的提高，对他所承担的责任加以精确调整。同时，这还有助于克服一些在下属承担责任时常见的问题。
通常，当下属们要承担一些新的责任的时候，他们会感到紧张，他们会面临一种左右为难的局面。他们可能会：1）掩饰住紧张情绪并接受任务，努力投入工作但是可能会失败；或者2）承认自己紧张，被别人视为没有能力的人，并被排挤到一边去。如果他们想让麻烦来得晚一点，他们就很有可能选择前者。如果他们想表现出自己的紧张，并希望别人帮他们做出决定，他们就可能会选择后者。下属们害怕他们的上司可能正处在一触即发的状态，任何退缩都可能会导致他们的老板收回责任。他们这样想也并非全无道理。
责任阶梯使老板能够提供一个等级菜单，而避免了让下属面对极端的局面。这样一个清楚的范围的存在使下属感到舒服一些，他认为自己不需要掩饰或者表达出紧张情绪。它还为具体地讨论这些感觉提供了一个有用的情境。
让下属感觉舒服一点可不是一件小事情，即使仅仅是让他们来参与这样的对话，他们也要压制住自己的主导价值观才行。这样的交流使下属承担起与其能力相一致的责任，而上司则会更有信心，也能平衡好自己的责任水平。
责任阶梯还可以回顾以往的情况，探究失败的原因并从中得到借鉴，而不是陷入破坏性的相互指责之中。各方不是陷入失败的痛苦中不能自拔，而是探究他们所接受的责任等级是什么样的，以及为什么这样的责任分配会出问题。这样，他们就能够避免因为失败而变得怨天尤人或者独来独往，这都是失败经常会造成的后果。独来独往是不能够提高能力的。责任阶梯并不是成长的基准，它只是为建设性的谈话提供情境，以便讨论如何进行准确的调整，从而避免将来的失败。
提高决策能力和承担更多的责任，应该是我们每个人的目标。能力通常不会一下子突飞猛进，但是能够或快或慢地逐步增强，我们的责任也应该这样同步加重。责任阶梯为个人发展提供了一个很有用的工具，并能够用来替代现有的领导用语，因为现有的用语说到分配新的责任时，不是“全都给你”，就是“一点也不给你”。
在一种不连续的责任分配中，上司会做出一种二元的决定，下属或者是“能够应付”，或者是“还不行”。这样的说法无法使得下属循序渐进地承担责任。下属不是很长时间都被认为还不行，也从来没有过合适的学习机会，就是突然有一天上面觉得他们“能够应付”了，他们一下子就要承担起比以前重得多的责任。
由于大多数组织都对工作有严格的界定，所以员工们通常在他们现有岗位上待很长一段时间，现有能力一直没能得到发展，然后突然让他们进入另一个他们还没有准备好的责任等级中，结果就是我们中的大多数人或者在处理自己能力以下的任务，或者是被超出自己能力之外的责任等级吓坏了。这一摇摆不定减缓了我们成长的速度，而我们自己可能都还没有意识到。
责任阶梯帮助我们理解了随着时间的推移，我们的责任也在增加。这不仅减少了责任病毒的产生，而且也加快了个人发展的脚步。责任阶梯所提供的一次一小步的方式使我们能够循序渐进，减少了承担过多责任或逃避责任的情况的出现。这种方式还给我们提供了衡量我们的进步的基准。当我们看到自己可以承担起某一等级的责任的时候，就可以向更高一级进军了。这样一个逐渐的进步会定期给我们以鼓励，同时也减少了我们对失败的恐惧。
责任阶梯还使我们能够进行更多详细的、复杂的谈话，这些谈话能够帮助我们划分任务类型和承担合适的责任。通常我们在某项工作上的进步，都会反映到在责任阶梯上位置的攀升。这就是说，原本可能是处在等级3的位置上，而现在可以承担等级2的责任了。但不同的任务在难度上是不同的。
对于我们每个人来说，等级5可能比较适合一些复杂的工作，这些工作通常需要我们的上司给我们一些帮助；对于一些我们已经有了一定经验的工作，等级1可能会更加合适。在职位描述或者非正式谈话中，这些差别可能并不会显现出来，但是在责任阶梯中却一目了然。这就允许我们的上司能够有针对性地给下属提供帮助，帮助他们提高那些再上一级台阶时所需要的技能。
如果在一起工作的团队成员能定期地公开使用责任阶梯，那么你就会发现这是一个很有效的工具。无论何时，只要是为了进行决策而分配责任，团队都要采用责任阶梯这一机制来分配任务。各个成员的目标应该是要逐渐向阶梯的更高一级攀升。在这个过程中，他们的同事应该给他们提供帮助。对话不需要太长的时间。事实上，团队通过这种会谈来分配角色和任务的速度更快，效率更高。
第10章 重新定义领导与追随
目前我们对领导的定义的背后其实就是无处不在的主导价值观，而用于对责任进行讨论的词汇十分匮乏，这又使得责任病毒一波未平，一波又起。
我们相信一旦有问题出现的时候，领导者就会挺身而出控制局面，不管他是不是具备这样的能力。若追随者有一点点退缩，我们就会希望领导者来单方面地进行控制。我们希望他能承担大量的责任，来代替下属工作。
领导者就是大英雄，这一看法贯穿了我们的整个文化。这是一个很受欢迎的形象，因为在形势危急的时候，这样一个角色是很吸引人的，就像是掌舵的船长、急救室里抢救生命的医生一样。我们写关于他们的书，拍关于他们的电影，我们还授予他们勋章。
这种思维定式已经是人类思维的一部分，我们总是想给关键问题找出个简单的解释，而这些解释只能有一个原因。如果有领导者来负责的话，我们就会认为他要对这一事件完全负责。如果原因只有一个，那么领导者也只能有一位。
常见的领导角色有以下4个特征：
（1）单方面分配责任。
（2）自己承担大部分责任。
（3）不容争辩地掌握住控制权。
（4）自己检查自己的表现。
当前对追随的定义
我们对追随的定义与我们对领导的定义恰恰相反，但同样是错的。没有人给追随者以勋章。他们完全平淡无奇的形象就是被动接受，不给领导惹麻烦，服从领导。领导者常被视为英雄，追随者常被视为失败者。
领导的新定义
第一，领导不是心照不宣地单方面决定如何划分责任的人。相反，领导通过公开的对话来确定自己和别人的责任。这样做当然比较麻烦，而且还要有个限度，因为至少领导还要负责决定如何描述责任的问题，以及究竟采取哪种方式进行对话，这个责任是不可能也通过公开对话来划分的。
第二，领导不应该是“我说了算”的大英雄，而是应该想办法让自己和别人的能力与责任匹配起来。如果领导的能力很强，可能就会承担比较多的责任，但是责任不应该超过他自己的能力限度。如果手下的人能够很好地承担起某项工作，领导也可以少承担一些责任，自己腾出时间去做一些别的事情。
第三，领导应该把自己的想法说出来，听听大家对责任级别的划分有没有反对意见。这样，责任的划分就不再是不容争辩的暗箱操作了，而是公开的、完全可以自由讨论的了。
第四，领导所设定的标准还应该让人感到有难度，却又不会是超出能力所及的地步，这样才能提高人的表现。对于别人，领导设定的责任一定要高一点，这样才能鼓励别人成长。对于领导自己来说，分担责任也并非一个零和游戏。领导不再承担过多的责任，追随者也不再逃避责任，这样双方都能够检验和提高自己的技能，不仅他们个人的能力会有所提高，整个组织的能力也会增强。
无论我们怎样划分责任，失败也是在所难免的，或者是责任的划分有问题，或者是某一方面搞砸了，又或者就是运气太差，这些都有可能。在传统的领导定义中，这个时候领导就应该挺身而出力挽狂澜了。但是在新的定义中，此时领导要会同各方一起探讨各方分别应当承担什么样的责任，分担找出问题根源的责任，共同重新设定决策和责任。
追随的新定义
有效的追随者不是单方面地设定自己的责任水平，而是会与领导者进行对话讨论。在考虑什么样的责任水平比较合适的时候，我们会说出自己的想法，并且欢迎对方提出反对意见。在表现方面，我们设定的标准要能够对自己的能力提出更高的要求，同时接受大家的检查。
和领导者相比，追随者应该尽可能设定相对较高的责任标准。这样不但能防止领导者承担过多的责任，还能对我们自己提出更高的要求，拓展我们自己的能力。如果失败了，我们也不会单方面地退却、等待，不会暗示领导采取单方面行动。相反，我们要共同探讨各方分别应当为失败负起什么样的责任，共同为将来重新划定角色和责任。
我们必须让领导根据他自己的能力来设定责任水平。一方面，我们需要领导在对话和合作分配责任方面高标准、严要求；另一方面，我们又要求他在自己所承担的责任水平方面放低标准。对于领导我们不能冷眼旁观，而是要提供帮助和支持。
和领导一样，我们所面对的最大难题就是打破根深蒂固的主导价值观：只赢不输、保持控制、避免尴尬和保持理智。
如果我们不肯退却，反而迎上去承担更多的责任，我们就有可能会“输”，其中既包括未能完成分配给自己的任务，也包括在讨论中让别人占了上风。
通过共同讨论来确定自己的角色和责任，就意味着我们要放弃全面控制的做法，而进行共同控制。对此，大多数人会感到不太舒服。
我们允许别人来检查自己的表现，大家都能看到我们的失败，由此可能带来尴尬的局面。对于领导者来说，放弃主导价值观可能是最难的一件事情了，对于追随者其实也是如此。
不管是对领导还是对追随，新旧两种定义都恰成鲜明对照。
领导者和追随者绝不能草率而默不作声地单方面做出决定，然后就去各干各的。他们要密切联系，在对方身上多花一些时间和精力，促进相互的理解。新定义中包含了对话、理解与合作，加强了他们的力量。这方面和责任阶梯一样，也有恶性循环和良性循环，而且这两种循环的力量也非常强大。
第11章 逃避责任的泥潭
责任的静态守恒原理会使你和你那个（那些）承担了过多责任的伙伴逐渐远离平衡点，你和你的伙伴都将会一看到风吹草动就认为对方是消极被动或咄咄逼人。
最终，这将导致冲突。承担责任过多的一方将会在重压和失败之下举步维艰，而在全面失败的局面下，那些逃避责任的人也不可避免地受到牵连，即便他们确信自己没有任何过错。
这种冲突可能很快就会到来，也可能要经过很长的一段时间。如果经过了很长的时间，那种长期陷在逃避责任的泥潭里的感觉会令人非常疲劳。冲突之前的时间越长，责任病毒造成的损失就越大，会表现为组织间缺乏合作、领导与追随者之间的关系更加疏远、更多的误解和不信任，以及更严重的工作技能萎缩。
避免逃避责任的7个步骤
1. 设想你旅程的终点
2. 重新看待承担过多责任的一方
3. 挑选一个你急于解决的问题
4. 进行一次责任阶梯谈话
5. 使用结构化决策工具来缓解压力
6. 行动与反省
7. 不断重复以上的6个步骤
第12章 承担过多责任的陷阱
在最终的崩溃到来之前，人们如何才能从承担过多责任的陷阱中逃脱出来呢？这个问题可能比逃避责任者的问题更复杂。承担过多责任的人往往对自己立场的危害性更加缺乏认识。他们觉得自己坚不可摧，能够在承担起他们自己的工作的同时也承担起其他人的工作。在他们的心中，坚定地抱着传统的英雄式领导的定义，而他们也正在起着这种领导人的作用。那些逃避责任的人会因为他们那个被人们普遍看不起的位置而深感羞愧，但那些承担过多责任的人却觉得自己很高尚感，认为这是自己这样高尚的人理应承担的。
我们可以采用一系列类似的办法来避免承担过多责任的情况。
1. 设想你旅途的终点
2. 重新看待逃避责任的一方
3. 挑选一个你急于解决的问题
4. 进行一次责任阶梯谈话
5. 使用结构化决策工具来缓解压力
6. 行动与反省
7. 不断重复以上的6个步骤
第15章 与日常生活中的责任病毒做斗争
到目前为止，我们所讨论的责任病毒都是在大机构的高层管理人员之间作祟的，但是在丈夫和妻子、教师和学生、父母和孩子，以及朋友、同事之间，同样存在着这种病毒。
这种病毒通常会产生同样的问题：破坏合作、扩大误解和互不信任，以及造成能力萎缩。在许多方面，其代价甚至更加高昂。当责任病毒在夫妻之间或父母与孩子之间引起误解和不信任时，那就不仅仅是损失利润和市场份额的问题，而是对于人的内心深深的伤害。那就是为什么与日常生活中的责任病毒做斗争和与工作中的责任病毒做斗争一样重要。
万幸的是，那些在机构中与责任病毒做斗争的方法也同样适用于在日常生活中与责任病毒开展斗争。此时使用“结构化决策流程”“框架试验”“责任阶梯”和“重新定义领导与追随”的方法不会显得那么正式，毕竟它们同样是适用于生活。根据问题的具体情况，这些方法既可以单独地使用，也可以结合在一起使用。
