第四章 提问进阶

4.1.能提出好问题的人具备什么样的素质

1.    注重持续跟进状态。对管理者来说非常重要的素质。

2.    识别个人性格的能力。这种素质使得管理者可以依据回答者的特性选择有效提问。

3.    应变执行能力。管理者必须懂得如何针对答案作出迅速反应，并且利用现有资源作出承诺。

4.    发现薄弱环节的直觉。这种素质在各个需要提问的环节中都有用。

5.    崇尚设立激励因素。每个企业都是随着不断设定针对企业本身、管理层、每位员工的激励目标而不断壮大的。

6.    优秀的天分和敏锐的商业头脑。这种素质实际是一些能力的组合，为你要提的问题提供非凡洞察力。

7.    清晰明确的认知。这种素质让提问者能够持续聚焦矛盾焦点。

8.    全面的知识储备。对于善于提问题的人来说，这种素质可以让你明白哪些才是真正的未知因素。

9.    创造力和发散性思维。企业运作如同没有台词本的演出，设定目标时需要灵活性和创新性。

10.   足够的耐性。每个人的头脑灵活性不一样，所以要在讨论中留出足够时间，让提问更有效。

11.   有逻辑的思维。寻找答案需要一个缜密的过程，这通常意味着先问一系列问题，然后慢慢追踪尚未搞清的细节。

12.   自控力。当其他人都失去自制的时候，你必须能够掌控自己。

13.   谨慎。谨慎是一种评估、理解、反馈外在环境风险的能力。

4.2.你为提问做好准备了吗

1.    做足准备，在很多场合中都会受益。管理者们参加各种会议，阅读很多报告，听取很多信息，然后大部分人会以此为基础作出反应。如果一位身居高位的管理者手下有一个强大的中层智囊团队，那么他很有可能利用这种优势，不必亲自做功课。因此做足准备这件事，并不一定是每位管理者必做的事情。

2.    与此同时，在一些场合中，需要你去做的一件关键的事就是作出反应。这可能包括对付各种员工的抱怨、谈判中未预料到的杀气、管理层突然的变动，抑或让管理者陷入特殊境遇的对立冲突。在大多数情况下，做好准备，能够提高互动和沟通的质量。

3.    对管理者在为提问工作做准备时的一些建议:

1)    论文、会议、演讲、报告、语音信息、电子邮件等等，使用这些沟通手段的目的是什么？

2)    你为什么参加、阅读、倾听——你扮演的角色是什么？

3)    如果你打算从记的笔记中寻找疑问，准备一个问题清单，这么做会让人觉得你提前做了很多准备。但是，对着问题清单去提问也会让你过分关注问题的提问形式——你会更在意如何选择更恰当的词语，却忘了“问一个准确的问题”才是最重要的

4.    要准备的问题：

1)    为什么特别邀请你加入？

2)    其他人对你的角色有什么认知？

3)    我们期待一个怎样的结果？

4)    我所了解的其中最重要的议题是什么？

5)    我希望从结果中知道什么？

6)    那些重要的问题都被写下来了吗？

7)    大家想看到什么结果？

8)    如果你得到了答案，你会如何做（特别是面对没有预料到的答案时，要如何做）？

4.3.提问的目的是什么

1.    管理者提问背后可能存在的动机是无限多的。如果不仅去考虑作为提问者的你在想什么，还去研究聆听者和回答者，你的问题中那些无意识的各种推断、话语中隐藏的层层含义，以及揣摩问题透露的管理策略。这样事情就会变得更加复杂了。

2.    动机的第一个要素，你要对一个隐隐存在的疑问做一番探究，这关乎直觉；也可能会很简单，所有的特定问题都是基于某些一般性的情形、场合和事件来问的。在企业的任何分工领域中（包括策划、市场、制造、销售、服务、技术支持、人力资源、财务、研究、开发、信息等），是这个一般性背景于一个方面的表现，正如你在组织架构中处于某个职位一样，了解当下所处的情况（“勘察地形”）、做出计划、解决疑问、转变思路等。

3.    动机的第二个要素，在于你想通过问题得到些什么。当你提出问题，你就在表明自己的七个目的。这个决定你提问、满足你需求的内心过程，你的大脑会瞬间闪过这些要点，大部分时间都是潜意识行为：

1)    数据。我需要知道什么？

2)    专业性。我足够专业吗？

3)    时点。为什么我需要现在知道？

4)    对象。此人/此类人是提问的合适人选吗？

5)    引申和推断。问题可能带来的结果是怎样的？

6)    反应。面对答案，我应该如何作出反应？

7)    态度。我应该以怎样的方式去提问？

4.    两个附加动机：

1)    一个是用问题挑战现状。在事情遇到瓶颈或一直没有起色时，基于这种动机的提问往往不容易出现。既有的决定没人敢于挑战，“大象”进入屋内也无人提醒。尝试用问题及其创新的思维火花，或敢于对一直不温不火甚至持续走下坡路的事情做出质疑，那么这种批判性的思考方式定能带来极大的价值。

2)    一个是用问题鼓励思维碰撞。你很有必要带着对想要强调的重点的深刻认知，去完成每一次提问。当管理者想要对计划、战略提出挑战，他必会言及挑战的目的，而这本身就是问题的一部分。否则，管理者冒着风险所做的事，反而很可能会损害战略的继续执行。

5.    管理者需要清醒地认识到提问的目的。管理领域的所有问题，除非是奉命为之，不管你有还是没有，都要附有一个特定的动机。

1)    把问题脱口而出之后，管理者才会开始想问题可能带来的结果是怎样的，是需要避免的行为。

2)    提问的沟通过程会涉及很多信息的传递，有管理者下意识地去拉回那些已偏离目标主题的问题，企图引导大家顺着问题的脉络去思考问题，希望能够时刻牢记自己想要做的事情，即使不说出口，也要将其贯穿到整个提问中，这种理念是很值得提倡的。相反，不关注重点的散漫提问，才是最应该避免的做法。

4.4.有些词语会比别的词语更重要吗

1.    对于措辞的选择，最需重视的地方就是，保证提问者想问的东西与回答者作答的东西保持一致。想想你曾有多少次听到过提问者在问完问题后，接着又得来做个补充说：“是否能让我解释一下我想表达的意思？”为什么需要听完问题之后，还得再听一遍解释才行？他们可能是要把这个“解释的机会”作为一个托词，利用这个机会，他们能继续整理自己的思路，从而保持对讨论的控制，或者，他们压根就没有做好准备。问题本身没有必要等解释清楚之后，再被大家理解，问题应该保持足够的明确。

2.    简单的措辞，重点突出，简明易懂，效果最佳。所有的商业问询，要使用简洁、明确的语言。

3.    避免问题的措辞需要额外加以解释和定义的话，使用定性的一些词语提问，比如谁能确切地明白“最好的策略”到底是什么呢？让回答者不得不选择用模棱两可的话做出回答，或者允许不明确的作答，那么事情很有可能会按照离期望值越来越远的方向发展。

4.    在沟通之前事先选定一些词语并加以使用，减少无谓的解释，促成许多开放性的问题。它们内在地暗示了提问者对于信息沟通的兴趣，而不止于为了增加某一个特定的答案。这些表达在讨论过程的前期是非常有用的。提高提问效果，也带来更好的答案，如：

1)    是否可以……

2)    是否将会……

3)    是否应当……

4)    什么情况下……

5)    那么……

5.    有人提倡使用“能够加深影响”的词语。这一类词语可以比其他词语更有力地对某一问题进行着重强调，帮助自己构建问题的意义，或者在准备论据的时候表达自身的意图形成在观众面前的整体印象，如：

1)    问：能不能精确地描述一下这件事的脉络？

2)    问：我们注册商标的计划能够被证实吗？

3)    问：你确定这些原料是来自同一批货吗？

6.    通过使用一些完全不一样的词语，你可以将现有的标准、原则、绩效考核维度等，强调你的问题的重要性。在沟通的过程中加以着重体现。如：

1)    问：你有没有按照要求检查了资本账户？VS  反例：你有没有检查资本账户？

2)    问：这项工作有没有和标准行业惯例保持一致？VS  反例：你有没有遵守标准行业惯例？

3)    问：你有没有做出正确的改变？VS  反例：你改正了吗？

4)    问：那个任务你们几点完成的？VS  反例：那个任务你们什么时候完成的?

7.    销售人员爱用的“愚蠢措辞”：

1)    坦白说：为什么一个人总是不坦白呢？

2)    说实话：你的工作伙伴都想变成诚实的人吗？

3)    最好的/最差的：需要定义“最好”到底是有多好？

4)    很成功：需要定义“很成功”是有多成功？

5)    好/坏：从这种描述当中能得到什么信息呢？

6)    有风险：所有的事都会有风险，什么也不做也会有风险。

4.5.哪些才是“恰当”的问题

1.    “我的弱点是什么？如何克服它？”这个问题需要管理者不断拷问自己。如果得出了答案，那么它可以指导管理者今后需要去针对什么、针对谁进行提问。

2.    “不当”问题反过来，就能变成“恰当”的问题了吗？是否存在“恰当”的问题呢？如果简单回答，则答案是肯定的；仔细分析又会发现，万事万物并无对错，但我们可以从另外的角度去想这个问题：

1)    恰当的问题是能够激发恰当答案的问题，能够给他人带来潜在的影响。

2)    恰当的问题应当是根据特定的企业需求，在恰当的时点，用和谐的方式提出来的，它可以自然地引出恰当的答案。

3)    大多数情况下，恰当的问题是批判性思考的结果，不能盲目相信你已拥有的技能、勇气和经验。过去的表现并不能保证以后的成功。实际上，由于重要决定过度依赖既往的经验，过去的成功很有可能为未来的失败埋下伏笔。

4)    提“恰当”的问题又是一种逐渐习得的技能。这是在一个职位上，经过很长一段时间，通过问答双方一系列的互动过程，才能达到的提问效果。

5)    提问者对于所处情境的正确理解是一个关键所在，这有助于促成他对恰当问题的理解。能归类为恰当问题的问题当中，常常也是有多种选择的，每个恰当问题都会带来不同的可能性和结果，而选择其中的哪个问题，则取决于你想要完成什么工作。

3.    下面这些指导方针可以帮你判断恰当的问题是否已经成功浮现，或者还是需要用更有批判性的方式，继续思考你所面临的情境。

1)    问题所包含的深意：你的问题是否直接同关键问题、企业战略目标产生了关系。

问：事实情况是，在12月初开始我们就一直在赔钱，这样下去，我们在这个财年如何实现盈利？

2)    问题所提到的效果：问题和答案双方都有一种潜在效果，它们对企业的发展有所帮助。

问：既然我们的销量在直线下降，你认为跟隔壁的竞争对手签订协同制造产品的协议可不可行？

3)    你已经很清楚自己提问的原因

问：我提问是想弄清楚这些事是怎么发生的，以避免我们今后再犯类似错误。那么请告诉我，错误出现在了哪个环节，以及如何避免它再次发生。

4)    问题同现实境况相匹配：问题同现有的外在情况能够保持一致，管理者不会因提问丧失其权威，对于问题轻重缓急的把握也较为得当，问题本身也不会使所涉及的人感到不被信任。

问：我们认识这么多年，每次遇见这种状况，我都会听取你的意见。我们还有其他办法挽回订单吗？

5)    知道在得到回答后去做什么：这一条适用于所有情境下的所有问题。

4.6.我们问的事情都很重要吗

1.    我们用音调、面部表情、肢体语言以及各种姿势去赋予问题绝对的重要性，然而很少有问题是真正关键的问题。这些问题属于哪种类别，决定了它的重要性和能被感知到的紧迫性。企业管理者们一般基于以下三种兴趣提出他们的问题：

1)    短期影响企业的事：大多数人都能够做出快速回答的

2)    长期影响企业的事：虽然是很重要的事，但是缺乏紧迫性，除非管理者赋予其重要性

3)    新闻消息：其他不能划归到以上两类。有些新闻大家仅仅是喜闻乐见，比如娱乐，体育。如：你怎么看某国的洪灾？（尽管在某国没有业务。）有这种习惯的管理者给人的印象会是这个人注意力不太集中；另一方面，让人觉得天底下的事情都该有所关注，那么在真正需要关注某个焦点话题时，大家就会呈现散漫状态，进而产生消极的后果。

2.    最好将紧迫的心情放在那些需要给予更高关注的议题上。当你提问时，特别是对员工提问的时候，注意区分自己的问题属于哪一类，然后用相应的紧迫程度去问这个问题。

4.7.提出问题的方式：形成自己的风格

1.    提问的方式以及其中展现出来的你的态度。态度，太重要。和真正的问题沟通一样，都是构成问题的重要组成部分。提问的方式需要注意：

1)    口齿清楚。

2)    在提问时展现你的自信。

3)    保持好身体姿态，注意自己的肢体语言。

4)    如果无意去强调一些词语，不要过分强调。

5)    不要用太多最高级的词汇，除非你正在做结论。

6)    避免夸大和夸张的说法。

7)    围绕主题运用幽默，而不仅仅是让人发笑。

8)    说话简洁利落，直切重点。

9)    知道何时停止。

10)  认真听取回答，你可能需要立刻继续深入提问。

2.    这些建议是非常基础的常识性建议。然而，由于习惯的影响，或者缺乏关注，完全做到这些建议中的事项并非易事。

4.8.你要强调的是什么

1.    重音位置的不同，会引起问题本意的改变。仅仅重音的不同，就使得同样的一个问句产生了千差万别的含义。

2.    希望大家能时刻注意这个问题，同时在你构思自己下一个问题时，也可以通过不增加词语，只利用重音位置的方式，赋予问题更多含义，给人很深的印象，让工作在大多数情况下都能顺利开展。

4.9.提高嗓门提问，可以吗

1.    有些人建议在任何情况下都不要提高嗓门说话。如果遵循下面的一些原则，我相信，即使要吼出来，也没什么大不了。

1)    不要太频繁地提高嗓门，那么在你真正需要吼一嗓子的时候，别人就会注意到，并说:“啊，从没听他这么大声过。”

2)    尽量不要对着一群人提高嗓门，会造成你和他们势不两立的感觉（除非你本意就是要这么做）。

3)    保证你说这话时的分量。在他们听力的范围内，让他们明白你在用大嗓门表达自己的想法。

4)    提出问题时，要正对着当事人，看着他的眼睛说话（或叫喊）。

5)    不用有所抑制。既然已经想发泄一番，那么就这么做。

6)    用一些夸张的反问。反正人在大吼的时候发问，并不是真的想要答案，不是吗？

7)    不必对着想要辩驳的人继续大喊，把你夸张的反问留下就可以走了，也不用摔门而出。

8)    不要出于愤怒而做这件事，而是出于一种实实在在的目的。

9)    保持自我克制。不要做得太过。迅速结束战斗是上策。

10)  迅速消失，让你愤怒的对象有机会减压。

2.    即使不反对偶尔使用大嗓门，管理者首先应当预期事情的发展，尽量防止类似问题的发生。

4.10.你提问时的个人风格是什么

1.    在向人们提问时，大多数管理者一般都有自己的风格。这是他们做事的默认模式，是一种习惯。如果管理者经常选择使用一种风格，那么人们就会变得依赖于他的这种风格。这种做法可以为沟通起到正向的作用。但习惯性风格可能会妨碍管理者得到新的看法，也不利于他们在新环境中作出反应。

2.    管理者如果喜欢摆出中立的姿态，那么其他人也可能受其影响，倾向于中立。这本身说不上是好事还是坏事，但是，大家都会有意无意地以他们成功的上司作为榜样，中立只是一种管理实践和提出问题时的风格。一位中立的提问者一定也是一位中立的管理者。如果一个公司满是中立的管理者，那么，他们如何去下决定、如何去做事情呢？

3.    每个管理者能够选择最让他感到自在的风格，真实的情境下，如果环境适合，你也完全可以采用另外的某种或者某些组合风格。如：

4.    如果你想得到最符合要求的答案，你必须得同作答者建立起和谐一致的对话关系。每个不同类型的风格都会帮助双方形成不同的关系。即使是威摄者，在某种情境下也能促成双方顺畅的交流，不过使用比较极端的风格，建立和谐的关系用时肯定会长一些。

5.    特别强调，魔术师风格，是一种有相对消极影响的风格，需要在实践中要非常小心，它很有可能招致反感，要有节制地运用。

1)    将动机隐匿于内心，会扼杀信任。如果问题中表露出一种不可告人的目的，或者从某方面显现出虚伪，管理者提问赖以存在的信任基础就会被淡化。魔术师风格的提问者会像从帽子里掏出兔子来一样掏出问题，给他的观众带来“惊喜”。

2)    魔术师似的提问风格，让回答者变得谨慎，让你的所有提问技能都丧失了效用。如果经常这么做，你就只能剩下通过自己的头衔和级别去强求答案了。

6.    为保持提问的良好效果，所有的提问风格都需要遵守下面的原则：

1)    表达出想要聆听答案的真诚；

2)    沟通过程中始终保持兴趣，主动显示你的风格；

3)    运用耐心——即使是质问者风格的人，如果有耐心，也可以得到很多问题背后的东西；

4)    表现出正直的一面。

4.11.来自领导的问题更重要吗

1.    你在组织内部扮演何种角色？你正在承担何种责任？这些问题的答案会影响到你所提出的问题的分量，进而影响你得到的答案的分量。

2.    任何企业高层管理者提出的问题都会很自然地被赋予更高的分量。组织中存在的基本逻辑是这样的：领导一定认为这个很重要，因为他问了这个问题。不过这种逻辑常常会白白地浪费钱、浪费时间，在找出答案之外，没准又会出现更多问题。

3.    另外，问题的重要性同一个人的职权等级也是相互关联的，二者不能区别对待。所以，如果管理者想提问，就问那些重要的问题，根据你所期待的答案呈现方式，去选择提问的方法。高等级人士有高特权，但问题没有。如果问题的重要程度清楚地呈现出来，那么答案的详尽程度应该同它相对应。

4.12.作为管理者的你扮演怎样的角色

1.    角色不仅仅是头衔所对应的一种职责，而且还是基于你被给予的尊重、工作的年限、特别的技能以及其他许多原因，所应承担的各种责任。“没有一个问题是随便问出的问题”。我们可以用一种随意的方式提出问题，但是问题需要考虑到很多情境，其核心就是管理者所扮演的角色。管理者工作中最为重要的部分，就是不要想当然地看待事物。

2.    每个人都在职权等级中被指定了一个角色，这些角色就像镜头一样发挥作用，保证问题在任何角度都能够有相应的关注和回答。在一个标准的企业人事安排制度下，同你打交道的人都可能在扮演着其中的角色、处在其中的一些职位：

3.    许多新晋管理者总会以错误的方式提出问题，把组织引向错误的轨迹，因为他们可能并没有意识到自己的“角色集”（将他们同其他人区别开来的一系列角色）。

1)    对于一个新入职一个月的管理者，有志于先搜集一些信息，努力在自己负责的业务内尽可能多地学习，但组织员工能够感觉到她同大家的隔阂，因为每次提问她都用了“你们”这个词。如：你们为什么要这么做？你们这边都怎么开展工作？你们考虑过其他意见了吗？

2)    大家对新管理者都很顺从。但是新管理者似乎误读了大家对她的这种顺从，以为大家已经接受了她作为中层经理的职位角色、她的个人关系角色以及她目前为自己设定的临时角色（让企业收入增长）。

3)    接下来的几个月里，她在提问时继续运用“你们”这个词。结果是，她的团队开始疏远她。他们只针对她的提问就事论事，不再富有洞察力和解释力,同事们也不给她帮助。他们本来期待她能融入团队，做他们的领导，用提问展现她的责任心。但这件事从来都没有发生。

4)    她应该怎样改善提问才对？

    这个是怎么运作的？

    既然我在这边工作了，那么我需要学些什么知识？

    谁还有可能帮助我们？

    这个问题以前是怎么解决的?

    谁对这个问题最有经验？

5)    这些问题都有着类似的含义。它们同时尽量避免了“我们”的滥用。毕竟此时这位管理者刚刚入职。如果问“我们这边都怎么开展工作”，还是会跟之前一样，不能让人感到更加亲近。在这里用到“我们”，可能给人一种讽刺的感觉，跟工作年限比较长的管理者相比，显然缺少了使用“我们”的真诚。

4.    在提问过程中，人们同时还扮演着其他类别的角色。仍然是根据不同的情境，人们需要扮演的角色也会有所不同。比如管理者在仔细钻研某个问题的时候，他的角色就自动转换成了另一种非正式的角色。

5.    在了解了所面临的情境对管理者的要求之后，他们可以在这些非正式角色中进行变换。设身处地想一下这些角色的实际功能，这可以帮助你找到提问的新路线以及有价值的新视角：

1)    采访者：搜集信息

2)    教师：增进对商业知识的了解

3)    学生：从经验中学习

4)    记者：从发生的故事中搜集信息

5)    侦探：获取与主题相关的情报，真相，看法等

6)    检察官：追究责任

7)    律师：调查事实，原因和动机等

8)    内科医生：评估，寻找原因，重在预防，处理和解决问题

9)    科学家：假设，检验，分析和得出结论

10)  历史学家: 借楼，从经验中学习

11)  审计员：检查并做出决定。

6.    在我们讨论这些角色的同时，应该注意听取以下两点建议：

1)    问题应该适合你正要问的那个人。如果问某个人回答不上来的问题，或者针对并非他负责的领域提问，这样的提问不具有建设性。如果你正在寻找问题的起因，或者想知道细节，你可以寻求当事员工和具备相关经验的工人，这样得到的答案比较准确。

2)    选择的问题也应该适合管理者去问。管理者为扮演角色，承担着一系列责任——从宏观指导监督到高级决策执行。不相干、不恰当和不准确的问题会损害管理角色的内在价值。

第五章 提问时的符号和信号

5.1.手势和其他身体信号

1.    身体语言、手势、面部表情，这些都是来自身体的信号。通过这些信号传递的信息，其实和言语表达的信息一样重要。例如，手势在沟通中扮演了重要的角色：双手张开，手掌向上，手掌向下，拳头撞击，十指交叉，双手合十，等等，用手发出的信号同所有问题都可以产生关联。

2.    在提问过程中，做出的手势信号越多，问题的深意就越不明晰，越有可能导致充满疑惑的回答。管理者在提问时误用手势信号的五个例子：

1)    问开放性问题的时候抱着双肩。

2)    问可以自由发挥的问题，例如“把整件事告诉我”，但是手却比划出一个圆，好像在表示所做回答只能限制在一个框架中。

3)    双手握在一起，像在做晚间的祷告一样，同时针对事实提问。不知道管理者是在祈祷答案往他想象的方向发展，还是在感恩目前工作还没出现什么差错。

4)    双手大幅度挥舞。

5)    手不停地朝着在讲话的人撩头发，或者手闲不住似地掸裤子上的灰尘，会被对方认为你对他说的内容完全不感兴趣。

3.    以下几个基本原则可以指导你使用手势来辅助口头语言的提问：

1)    查看一下你的手和胳膊，它们是否能与你的话语相配合。问开放式问题，就要张开手臂和手掌。

2)    如果你不太确信某个手势是否能做出准确表达，或不知道哪个手势才能准确表达，那么把手放好。

3)    在和一群人说话时，不要用手去指其中某个人，或者向他打手势，即使他是这群人当中唯一能够回答问题的那个人。如果你想听一个指定的人作答，那么叫他的名字，这个人就会听你讲话。

5.2.眼神交流

1.    你和应答者保持眼神接触，对提问有重要帮助，在对方回答时同样如此。不要盯着对方看，但是目光要落向对方。如果你要问的是一个需要深入探究的问题，并且对这个问题的讨论也不可避免会引起争议，那么你一定要看着对方的眼睛。

2.    即使在最为紧张的情况下，提问也要遵守下面的基本规则，这样才有可能达到预期的效果。

1)    眼神接触不是大眼瞪小眼，不要盯着对方。

2)    在提问开始时的眼神交流，以及在问题快要结束时的眼神交流，是非常重要的。

3)    眼神直接落在你想提问的人身上。即使有其他有趣的事情，也不要看别的地方了，那样没有意义。

5.3.风度、身体语言和面部表情

1.    如果你想要更多开放性的回答，请首先表现出开放的风度。如果你想知道有意思的东西，那就身体前倾，让对方知道你感兴趣。如果你想要表现得坚定，那就使用表现出你坚定信念的手势（不要过分生硬）。总之，答案是你所问的问题产生的投射，想要什么样的答案，就要以怎样的方式去提问。

2.    提问是通过你的整个肢体传达出来的。答案是针对你来自言语的质询和非言语的质询作出的综合反应。试着管理你的全部沟通过程，并用始终如一的风度对话，你的提问才会更加顺畅。

3.    基本的肢体语言原则

1)    双臂向外张开（不要交叉在一起）。

2)    提问时身体直面你的回答者。

3)    提问时看着对方的眼睛。

4)    站立或坐着时要保持身体端正。

5)    让两只脚都落在地面上。

6)    不要摇晃身体，让人从肢体语言中看到激动或不耐烦的表现。如果想要好的答案，就不要看起来焦躁不安，即使你真的很烦。

7)    提问完之后，身体立刻稍稍向前倾，这个动作表示了你对答案的兴趣。

8)    保持脸部肌肉的放松，等待最合理的回答。避免皱眉、皱额头、撅嘴、咬嘴、斜视、呲牙咧嘴等引起沟通不适的表情。

9)    微笑，保持友善面孔。这样做对你有益，即使你在调查一件严重的失误或不道德、不合法的行为。

10)  保持正常呼吸。提问完后的一阵重重的叹息声可能会让对方不安。

11)  保持警醒状态。

12)  要表现得像对回答结果有所准备一样。要永远为意料之外的答案做好准备。奇闻怪事不常发生，但还是可能会发生。应对自若，泰然处之。