本文根据知名产品战略大师——梁宁在得到平台的直播分享会内容进行文本整理。
主要分为三个层次的内容：
第一个层次，解析一下美团的成长历程。
第二个层次，看一看美团是怎么从千团大战里杀出来。
第三个层次，讲一讲两年突然逆袭的美团酒店是怎么一步步成长起来的。
梁宁：说一说我为什么对美团这家公司比较感兴趣？我们经常能够看到的身边的创业者大概是三种状态。
第一种状态就是最爽的状态，就是老兵杀入蓝海。
你会看到一个行业里的老兵，他积累了非常丰富的服务用户、组织资源等等经验，具备很强的行业感召力。接着突然之间杀入一片刚刚起步的市场，一起跑就领先，一路就是领先的，快速圈地，迅速崛起。比如说雷军做小米，王海军去做亚朵酒店，米雯娟去做VIPKID，都是这种情况。
王海军做亚朵酒店，我在《产品思维30讲》里面专门用了两讲来讲亚朵酒店的打法。但是他在做这件事情之前，其实他已经是在连锁酒店里工作了十几年，他是如家最早的一批员工，也是汉庭的联合创始人和执行副总。接着开始去做亚朵。我们都知道，之前你要选酒店，要么就是高端的连锁品牌，要么就是经济连锁品牌，日常大家出差报销的基本上可能是四五百块钱的这个，其实是没有一个非常指向性清楚的品牌可以选择。
但任何市场能够空出来，其实都是因为它有进入难度。王海军是找到了一套打法快速进去，所以亚朵其实只做了四年就已经开了200多个酒店，这也是一个老兵杀入蓝海的好例子。
米雯娟做VIPKID，相信大家经常看到VIPKID的广告，米雯娟其实是30岁那年开始创业，其实是一个非常非常年轻的女性创业者。但是她只是做了四年的时间，就能做到年营业额50亿公司估值200亿，是因为她创业历程开始得非常早。她17岁那年就开始了，所以当她30岁作为一个创业者开始切入市场的时候，她在儿童英语教育行业其实已经干了十几年。
所以刚才我们在讲，这种情况是基本上创业者最爽的，我是一个老兵，我身经百战，积累了所有的资源和经验。这时候突然有一块市场启动了，我第一时间杀了进去，然后一往无前。
但这个实在太少了，这需要太大太大的运气能够撞得上。我们刚说了一种最爽的情况，就是老兵杀入蓝海。
第二种是一种很不爽的情况，就是在困局里挣扎。
残酷一点说，就是在一场注定失败的战争里挣扎。这个残酷一点，但事实上其实80%的创业者都是这种情况，就是在一场打不赢的困境里挣扎的情况。
但是这个没办法，因为人总得开始，就是说任何一个人能够积累经验，都是因为在这之前失败过无数次，在困局中挣扎很长时间，接着才能拥有这些经验。所以我们不可能说人人都等到我经验已经很丰富，一个大市场就要启动我才开始。
大概率大家在创业的时候，都是说我先进去了，然后我没有先发优势，我进去的时候，场子里已经有大玩家了，我也拿不到最好的牌。但是我不愿意错过这个机会，我还是忍不住想杀进去赌一把，万一呢。
所以，大多数创业者其实你看到的都是这种怀揣着这样一个想法冲进去，然后接着就在困局里挣扎，前进不容易，放弃也不甘心，每天都不想活，但是不敢死，其实绝大多数都是这样的。
第三种情况，就是后发先至。
就是说我进来的时候，我不是第一个干这件事的人，而且我在这个场子里的时候，这个场子里有比我实力强得多的大玩家，但是这个人做到了后发先至。
所以我觉得这个例子非常有意思，后来我发现多半他们能够做到后发先至的都是因为采用了能够建立长期优势的发展策略。这句话很重要，就是你选择的发展策略要有助于建立自己的长期优势。
然后接着要关注市场拐点的时刻，我们说天干地支，天干就是上天的干预，地支就是地面上的支持。每年其实上天都会重新发牌，所以你一入这个场子里的时候，确实有可能你拿到的不是最好的一手牌，但实际上市场每年都会有新牌出。所以谁在这个市场里拿到了新牌，然后在市场的拐点里能够重新出去。
比如说华为做手机其实算是后发先至的，我不是说早期的华为功能机，是指后来华为的荣耀互联网手机和Mate那一系列。
最后说今天的主题美团，这其实就是我对美团这家企业非常感兴趣的原因。因为我数了一下，我知道的它至少做到了五次后发先至。
比如说团购，它不是第一个做团购的；
电影票，它也不是第一个做电影票的；
酒店，它进场的时候，携程已经是都不能叫半壁江山，而叫天下既定了；
外卖，饿了么比美团早五年。
景区门票，它开始做的时候，同程已经当老大很多年了。
连续这五个领域它都不是第一个做的，但是接着它能够持续在这五个领域都做到了后发先至。所以我接觉得这个可能还挺值得研究一下。
为什么呢？因为老兵踏上新大陆，这个概率实在太低了，完全是天时地利的奇迹。然后我们绝大多数人都不会是第一个踏上新大陆的，这个场子里一定有其他的很强劲的对手和玩家，我们的牌也不是最好的。
这时候应该怎么办呢？所以，我们先一起理一下美团的发展历程。
2003年的时候，张涛就创建了大众点评。接着是2008年的时候张旭豪还在上研究生的时候，一边读书一边创建了饿了么。这一段都是什么呢？都是团购的前期，你可以叫古时候、史前，都是美团的史前时代发生的事情。
接着启动团购的这件事情其实是2009年Groupon这家公司创立7个月盈利了，融了1.4亿美金，突然之间国外发现了一个很长时间，除了那几个大家伙之外，没有这么令人兴奋的、成长速度这么快、这么短时间就赚钱商业模式了。
国外的投资商也疯了，国内的投资商就更疯了，其实是VC和创业者的合谋，然后大家一起就掀起了从2010年到2014年的这一段所谓的“千团大战”。
美团在2010年“千团大战”的元年开始的。接着到2011年5月，这个时候中国的团购网站超过了5000家，好可怕，但是接着从“千团大战”这件事情，我们中国一下子就找到感觉了，VC一起吹风口，也有这种感觉了。
所以，这之后就是直播大战、O2O大战，反正一场又一场，动不动就几千个创业者很拥挤的在一个垂直领域了，这种事越来越多，但是“千团大战”还真的是让我们觉得开眼界、长见识、好开心。
接着在2012年的8月，团购网站的倒闭潮开始，一会儿我会专门有一节来回顾团购网站、千团大战怎么回事，为什么是2012年的8月倒闭潮开始。同时，大家都在寒冬倒闭潮开始的时候，其实那时候美团胜出开始领跑这个行业。
接着是2013年，美团外卖上线，大家看我画的这个点，2008年张旭豪开始做外卖，2013年，五年以后美团才开始做外卖。
接着是2015年，我们把整个过程简单说一下，2015年8月的时候，美团没钱了。当时所有恨美团的人都觉得说天哪，这么多年一直都等着它倒呢，总算它终于没钱了。结果接着戏剧性的一幕，美团和大众点评合并了。2015年是互联网并购大年，从2015年过完春节以后，滴滴并快的、美团并点评、携程并去哪儿、58并赶集。
之前大家说创业有个梗，叫C轮死，之后又多了一个梗，叫C轮死D轮活，如果C轮不死，D轮就活了。
2014年的时候大众点评投资了饿了么，也就是美团现在最大的竞争对手，当时大众点评的创始人张涛先生还在饿了么的董事会里，把点评全部的流量都给饿了么。
因为你想他们在“千团大战”相互厮杀这么多年，彼此都恨得要死，我一定要扶一个能牵制你的人跟你竞争。
结果在美团没有钱了的时候，结果下一瞬突然之间点评和美团合并了，接着点评张涛就从饿了么的董事会退出，切断了对饿了么的流量提供，然后把所有的流量转给美团。
接着美团当然自己也做了新美大整合之后做的战略选择，就是把所有资源最大量投入给外卖。接着我们看到到2016年的时候，美团外卖就超过了饿了么。接着2017年的时候，美团酒店超过了携程。然后今年，也就是今天，美团在IPO。
所以在这儿你看完以后，你就会觉得说到现在美团外卖的日单是2000万单，饿了么是大概1400万单，因为这两家差不多是六四开的市场。你就会觉得说你知道美团打完了“千团大战”，我们知道美团的业务构成，它是外卖、到店、酒店等等，它到店这块业务，也就是“千团大战”的成果，而且是最大的两个头部，就是美团和点评合并，合并后的日单是多少？100万单。
所以也就是说如果美团不做外卖，其实美团是个小公司。一个热爱新鲜事物的时髦青年，大家会有一个搜索附近餐馆这样的行为。但是它做了外卖以后，它变成了一个完全不同的公司，变成了一个有机会挑战淘宝新零售的公司。所以这是非常有意思的。
很多人可能都学过李善友教授一直在大力推广的跨越非连续性，就是一条曲线，接着这个曲线达到了它的极限点和时速点，然后开动一条新曲线。
美团其实是连续跨越了三次非连续，如果我们从团购业务到外卖业务的话，一开始它是互联网团购网站，接着变成了一个团购APP。
因为到2014年的时候，他们的交易已经有90%迁移到手机上，接着变成一个外卖业务，变成了一个食品新零售公司，所以大跨越是连续三次跨越了新零售。
你可以看到时间轴上分成了上部分和下部分。因为我刚才在讲，我们中国人讲天干地支，很多朋友应该也了解，我其实是一个研究周易、研究天干地支的人，所以对这个特别在意。
如果是这样的话，我们可以看横轴上面的时间线，我认为这是老天发牌。下面实际上就是我们在地上的这群竞争的人，谁看到了天机，大家都做出了什么样的应对，都是在一个什么样的或者是混沌不自知，或者是有清醒的意识和判断的情况下，在这样一个窗口里，每个企业做出了不同的选择。
今天美团的公关做得很好，讲团购、讲美团的文章特别特别多，而且基本上一定会讲到“千团大战”。但是所有人在谈“千团大战的时候，都漏谈了一点，就是“千团大战”是谁在带节奏。
比如说我们知道风口理论，就是说我们要趁风口，然后等等。问题是大家要知道，风口是怎么来的，如果风口是一堆VC合力，大家用钱吹出来的话，那这堆VC他们又是看着谁的节奏决定这个时候我要投钱还是停止投钱？
所以，“千团大战”这里面其实有两个大变量，我都放在上面了。一个核心变量其实就是Groupon，你可以看到“千团大战”里所有的结构都是由于Groupon在市场上的表现，在资本界的表现导致了中国的VC为此而启动了他们的贪婪或者是恐惧。然后疯狂投资，大水漫灌，或者突然之间扎紧口袋把风给收了。
其实是2008年11月的时候，Groupon成立，接着我刚才已经说了，在2009年6月的时候，Groupon这个胖子已经发布了7个月就已经实现了盈利，融了1.4亿美金，能融这么多钱，估值也是不得了了。所以，当时大家就觉得简直太厉害了。所以那半年的时间，在中关村所有的咖啡馆你几乎都能听得到你对Groupon怎么看。
接着时隔半年，2010年中国团购网站的元年开始了。2010年的1月份，第一家团购网上线，是什么呢？是满座，满座的创业者很有意思，叫冯晓海，其实最早是冯晓海和张京秋和陈昊芝创建的满座，所以你看，这三个创业者其实是非常牛，本来是一套王牌组合。
所以，这时候你就会发现我们创业的故事，既有很好的几个创业者大家可以一起走到最后敲钟的，也有很多都是非常优秀的创业者，但是大家会走一个很少的阶段，接着各自去飞。
所以今天王兴能够和他最早的几个创业者十几年走到现在，我觉得这一点相当厉害。
接着2010年3—6月的时候，基本上你会发现所有的玩家全部入场，美团、拉手、窝窝团、聚划算，包括聚美优品，而且聚美优品在那时候叫团美网。所以当时我觉得特逗，一个叫美团，一个叫团美，后来团美改名聚美优品，也是从团购启动的网站中第一个上市的。
其实团购是一个非常古老的交易模式，我在拼多多那一课里已经说过了，只不过突然之间有了一个非常清晰的样板模式，而且是用互联网这种用邮件成交，邮件又是每个人相对固定和确定的联络方式。所以，所有的人、所有的钱一瞬间都精神抖擞，然后就疯狂融资、疯狂打广告、疯狂补贴、疯狂开战，每天都有爆单，都会有融资记录冒出来。
这时候我们继续看天上那条线，就是带节奏的那条线。到了2011年6月，因为这个时候Groupon也一直都非常被追捧，它在天上打鸡血，我们中国的VC就一起都亢奋了。
在这之前，Groupon融了一共10.6亿美金，而这个时候2011年6月的时候，中国团购网站头部的12家大概融了70亿人民币，所以在这一仗里，我们中国的投入和美国的投入基本上是一致的。也就是说在这一点上，大家来看，这个时候在中国投互联网其实已经不再比美国便宜了。
然后Groupon在2011年6月的时候申请上市，当时的估值是250亿美金。所以你想，创业两年半，200多亿美金。其实到今天拼多多也是这个纪录。
这时候我们继续看天上那条线，就是带节奏的那条线。到了2011年6月，因为这个时候Groupon也一直都非常被追捧，它在天上打鸡血，我们中国的VC就一起都亢奋了。
然后Groupon在2011年6月的时候申请上市，当时的估值是250亿美金。所以你想，创业两年半，200多亿美金。其实到今天拼多多也是这个纪录。
在这之前，Groupon融了一共10.6亿美金，而这个时候2011年6月的时候，中国团购网站头部的12家大概融了70亿人民币，所以在这一仗里，我们中国的投入和美国的投入基本上是一致的。也就是说在这一点上，大家来看，这个时候在中国投互联网其实已经不再比美国便宜了。
这个时候基本上到2011年6月的时候，你要来看你就知道VC的这种贪婪和恐惧的转变能有多快。
然后Groupon在2011年6月的时候申请上市，当时的估值是250亿美金。所以你想，创业两年半，200多亿美金。其实到今天拼多多也是这个纪录。
在这之前，Groupon融了一共10.6亿美金，而这个时候2011年6月的时候，中国团购网站头部的12家大概融了70亿人民币，所以在这一仗里，我们中国的投入和美国的投入基本上是一致的。也就是说在这一点上，大家来看，这个时候在中国投互联网其实已经不再比美国便宜了。
这个时候基本上到2011年6月的时候，你要来看你就知道VC的这种贪婪和恐惧的转变能有多快。
那个时候真的所有人都疯了，所有人都害怕错过了中国Groupon的机会。所以，当时一堆投资人都在对他投的团购的创业者说，你就往前冲，速度比什么都重要，钱不是问题。
当时的这些创业者，肯定每个人都在自己的世界里，就觉得我绝对是主角，我肯定有主角光环，我肯定可以活到最后。但是， 其实这场游戏带节奏的是Groupon，不是我们这个圈子里的任何一个人。
所以，Groupon就一路高歌猛进，冲到了IPO的门口，接着就遇到问题了，就是各种各样的问题，然后上不了市，一直拖到了2011年的11月，五个月的时间一直拖着上不了市。
然后接着就一瞬间，中国的VC只用了两个月的时间，就是从6月份Groupon提起IPO，说我要250亿美金上市，大家都疯了一样，接着就上不了了，到8月，只过了两个月的时间，60天，然后中国的VC就恐惧了，当场风就缩小了，就像扎面口袋一样把风扎起来了。
在这个时候，所有的VC都对创业者提出了不同程度的严苛要求，投资收紧。所有那些曾经相信，就是他的VC对他说，你别管钱，往前冲的创业者，VC跟他讲的时候，这个创业者就失去了自己的判断，他就信了。他在说这段话的时候，是有他背后的原因，但他背后的原因，他觉得发生变化了，你还相信吗？原来的就全都陷入了困境。
接着Groupon在11月的时候终于IPO了，但是上市的价钱是按照当时的预期值腰斩了，他们预期是250亿美金上市，但其实是120亿美金上市的。
基本上在同时，拉手当时是中国排第一的团购网站，拉手冲击IPO实力。这个时候，拉手的创始人是吴波，他在做拉手的时候已经连续第五次创业了，在此之前他做过很好的房地产网站叫焦点。
他就说我做拉手网就是冲着IPO去的，结果他是第一个跑得最快离IPO最近的，本来是希望能够和Groupon一起上市，失利，接着受重创，后来就有了拉手的各种故事。
所以这时候我们来看，你会发现说这一瞬间，天上、地下、国外、国内，这个行业团购的圈子里在带节奏的两个龙头，国外的Groupon、国内的拉手IPO都遇到了挫折。
所以在这个时间点，所有的VC就全部把钱袋给收了，也就是说曾经能够支撑5000个团购网站一起开起来，那个真的是一个风口，是VC用钱吹捧起来的。但突然之间VC不给钱了，那满天的猪就只能往地上摔了。
接着再往后就是2012年8月的时候，Groupon股票跳水。它为什么跳，我们今天先不分析这个过程了。2012年8月Groupon股票掉水，一个月时间市值100亿美金跌到20亿美金，今天我来之前搜了一下，Groupon现在还是20亿美金。
所以在这里我们可以看到我之前的PPT，到2012年8月的时候，其实当时还有一千家左右的团购网站，但随着Groupon股价跳水，已经说明这个模式不work开始，其实“千团大战”已经结束了。
从一开始所有的VC疯狂往这个场子里灌钱的原因，不是因为他们懂，而是因为他们以为Groupon这个是work的，但是Groupon自己证明我不work，然后所有人从此以团购的概念基本上再也融不到钱了。
所以在这里我们可以看到我之前的PPT，到2012年8月的时候，其实当时还有一千家左右的团购网站，但随着Groupon股价跳水，已经说明这个模式不work开始，其实“千团大战”已经结束了。
基本上大家已经陷入一个饥饿游戏，基本上所有的网站都已经被“判了死刑”，只是每个人还不能够确认说这个风险，我要快速地找其他路了，还耗在这里一样。
所以做事容易，就是我怎么来做产品，我怎么来做优化，我怎么具体把一句话一个标题编得好听一点，这种事情其实是容易的。但是做决断是难的，就是你要怎么快速地忽悠资源，怎么来判断这个是危险信号，你怎么能够在一个点要壮士断腕，就是要断腕，快速止损，快速找新的出路。其实大多数创业者面对机会的时候犹豫，我没有这个资源支撑，我行吗？
但同时，面对危险信号，尤其是面对带节奏的那个人已经把信号打在这儿了，面对危险信号的时候依然怀抱幻想，还僵在那，还在想怎么办呢？
所以，其实你会发现有很多非常优秀的商人的一个重要的特性，就是不抱幻想。所以这个创业者就只能是把自己摔碎了，他才能够信心他遇到的是钢铁一样的现实。
刚才我是从另外一个逻辑给大家讲了一下“千团大战”的节奏，因为这个东西真的是一个VC用钱吹出来的风口，或者用钱烧出来的一场泡沫。但是在这里带节奏的其实是天上的Groupon，它的每一次融资，它在美国资本市场遇到的每一个问题都会相应的极快速度的对中国的VC作出反应。
其实在这儿你就会发现在“千团大战”有三种模式的企业。
第一种我们叫2VC。
我的这家企业，我的设立，我如何去讲，我如何来表现我的一些行为，我就是以融资为阶段目标，以IPO为最终目标。你发现，其实在“千团大战”的时候，应该讲中国是成批量的出了一批这样的企业。
直到今天，这种2VC的企业还是非常多，很多人都会讲，不重要，我怎么能够先用一个什么东西把钱融到，之后我再能做什么，再慢慢摸。
听上去好像也有道理，因为每个人都在生存，每个人都在找到自己生存的方式。但是从结果上来看，所有大成的企业，没有一个是2VC模式的。这是为什么呢？
你会发现如果创业者的重心太在意去迎合投资人，你就一定会导致你面向用户的动作是变形的，因为这其实是个非常要命的事。而且当事人还很容易合理化。
比如说VC说我可能最近要数字，但是有可能，当然之后我会用美团酒店的例子来讲这个事，而且包括动作变形这件事情其实是很要命的事。包括我们也会看到我们身边，你会觉得你老看几个人特别别扭。
为什么呢？那天我有一个朋友跟我讲他看一个人特别别扭，明明这个人很优秀，但是我为什么看他这么别扭呢？我说我观察因为这个人太在意希望得到别人的夸奖了，他太想得到别人的认同和夸奖，所以他在做一些动作的时候就会变形。
哪怕在人和人的交往里，都会变形，那么你面对的是给你钱的VC，你太在意他的想法的时候，而没有建立对自己用户真实的掌握，对用户感受真实的息息相通，那么你对用户的动作一定会变形。我会在第二讲课程里专门讲讲动作变形这件事情。
这种模式是切记，你不能把投资人的建议当成承诺。创始人就会失去对自己业务发展规律的独立判断和坚持，比如说像VC说，你不要管，你别管钱，钱我一定会给你，你只要管速度就可以了。
这是还在大家用钱做风口时的风中的承诺，像这种东西是万万不能信的。所以，在这种2VC，我很关注的就是如何让VC满意，如何能够拿到钱，真正的用户体验是什么，你的团队怎么去组织建设，你的管理秩序是什么，你怎么考核你团队里的每一个节点，怎么把每个压力点全部都压到位。
然后在组织里，每个人的每个动作是不是到位的。其实这些真正核心的问题，有时候反而大家会为了速度、为了一些数，因为我只要做到投资人要的数，投资人就会把钱给我。然后就会覆盖一切，就会说烧钱买来的数字会覆盖这些真正重要的东西。
第二种模式是窝窝团，曾经最高峰的时候操盘了四家上市公司，就说明一个人做生意的套路，他最成熟的套路会一直用下去。
窝窝团的老大在2010年主导的窝窝团的发展，他快速使用并购的方式扩充窝窝团的体量。他曾经成建制一下子从拉手挖了200人，从美团成建制挖100多人，就是这样。接着，一口气买了20多个二三线的团购站，非常短的时间，就让窝窝团从一个大概十几名开外的团购站进入了市场的前三。
你会觉得说在传统行业，这么干的其实是非常多的，比如当年有一个做聚众广告的，把很多城市有一个框架广告，不同的城市都是不同的小广告公司在经营。
然后我把不同的效果广告公司全都并在一起，组成一家公司聚众，然后卖给分众，当然这是一个非常经典的商业案例，是谭智先生操盘做的，像伊利牛奶一下子得到市场第一，还有某某啤酒也是这么做的。
这是还在大家用钱做风口时的风中的承诺，像这种东西是万万不能信的。所以，在这种2VC，我很关注的就是如何让VC满意，如何能够拿到钱，真正的用户体验是什么，你的团队怎么去组织建设，你的管理秩序是什么，你怎么考核你团队里的每一个节点，怎么把每个压力点全部都压到位。
然后在组织里，每个人的每个动作是不是到位的。其实这些真正核心的问题，有时候反而大家会为了速度、为了一些数，因为我只要做到投资人要的数，投资人就会把钱给我。然后就会覆盖一切，就会说烧钱买来的数字会覆盖这些真正重要的东西。
用传统的方式快速扩充体量没有什么，很多人都是这么干的。但是互联网经济里，窝窝团错在哪了？其实还是这句话，就是说没有用户驱动。因为互联网讲的是连接，比的其实是你自己真正的洞察用户、连接用户的能力。
是用你自己的核心系统、你的核心能力系统来直接连接用户、黏住用户的能力。
所以当时有一个做团购的导航网站的叫团800，这个就是属于大家都挖金子，卖水的就赚钱了。为什么有5000个团购？因为当时所有带流量的网站全部都推出了团购的模块，就好像2015年还是2016年，中国所有有流量的网站全部都推出了直播的模块是一样的。
然后接着大家都做这个，我有货卖货，没货我导流，反正都得挣一笔团购的钱。接着，团800的这个网址导航站其实做得还是挺好的。它有一些数据，我给你导流，你得给我分成，同时有没有成交，大家有一个数字。
所以从购买UV到成交，UV到订单的转化率排行前三的三个网站，第一是美团，第二是大众点评，第三是糯米。
而且美团当时曾经做到30%极其惊人的转化，这个真的很牛，这种转化率其实是来自于比如说美团这个企业其实在不断地摸索，我用户到底要的是什么，从一个点击进来，他的心理预期是什么等等，形成了它的核心系统能力。
但是从并购带来的体量，每个人对用户的认知是停留在每个自己站的，整个企业我对用户的行为的洞察。那这个差在哪呢？说了半天，其实要命的我们从一点就看到了，你看这个横轴上2012年老天又打了一张大牌，2012年是中国的移动互联网元年。所以，2012年这个时候对于团购有两个要命的大煞招，就是天上出牌。
一个是Groupon在那一年股票摔了，从一百亿美金摔到20亿美金。第二个就是天大的所有人的好机会，移动互联网开始了，移动互联网上的流量有用户红利、有流量红利。
但是绝大多数人都没有认识到这件事，大家还在PC上持续投入，为什么呢？因为价值网的定式的，我培养的人，大家都喜欢做PC，PC的后台，流量怎么转化，PC上还有大量的流量，我肯定要做。
但仅仅两年之后，就是2014年的时候，90%的团购交易都已经转到了手机上完成。所以，也就是什么？你再一想就会觉得好可怕，2012年这批团购网站还是沃土，但是2014年的时候基本上全变荒地了。
所以并购起家的窝窝团它是在2011、2012年完成了一串眼花缭乱的并购，并购了一大堆在PC上做流量、做用户转化的能力。
而它同时，我怀疑是因为它所有的交易和用户和流量都是并购得来的，所以它并没有很直接深入地洞察用户行为的变化。
所以这两家窝窝团和糯米其实都是在“千团大战”的时候非常有实力的两家，但是是被移动互联网闪了腰。我刚才讲第一种是2VC模式，代表拉手和四券，一种是被VC闪了腰，一个是被移动互联网闪了腰。我讲的点线面体的思考非常重要，你玩命做纵深，结果做半天，变盐碱地了，90%的流量已经到手机上了。
第三种，就是用户价值驱动的模式。
“千团大战里最后能够走得比较远，或者硕果仅存的比如说美团、大众点评、糯米其实都是在这个模式。
为什么2012年真正的“千团大战”的风口关掉了，美团开始真正在这个行业里领跑？我们来看一眼，我们刚才在讲最有实力的几家都曾经排在美团前面的，他们分别是被天上出的哪张大牌给带的闪了腰。但是我们还是得看一下美团做对了几件事，因为它还是做了几个非常重要的选择，才能够去遵循用户价值驱动，换来了后发先至的结果。
它的第一个很重要的选择是什么呢？美团一开始就着重发展二三线市场，也就是说它是在红海中抢蓝海。所以，其实在2010年和2011年，你如果现在还可以查得到当时一线城市、二线城市分细一点的市场占有率排名。
你会发现美团在最一线的城市，北上广的市场占有率绝对不是前几，但是在不少二三线城市，美团一起手就占了优，在很多城市一开始就跑到了第一位。
接着就是点评在启动团购这件事情是比较晚，开其他外地的站就更晚一点。所以在2011年竞争最白热化的时候，美团在2010年开一个二线城市的地方站一万块钱就可以开始去做这件事，但是，到2011年的时候，点评要一百万才能够做得了当年美团一万块做的事情。所以，这就是说在红海中还有一些蓝海的碎片的时候，就是我先抓住这个蓝海的碎片，换到的是什么？就是一年时间一百倍的代价。
其实这个是美团在开始起跑的时候就作出的一个很重要的选择。接着第二个，在整个过程中，美团还是守住了什么不做，什么做。
企业能够有这样鲜明的原则，就是我什么不做，什么做是很不容易的，比如说第一，他实物电商不做。虽然它可以快速起量，但是这个地盘本质上是阿里的，聚划算一出手，大家都得歇。
能够短时间形成营业数字的好看，VC需要，但是它没有做这件事情，所以美团很长时间里一直不是融资最多的，刚开始它拿到的钱大是点评的十分之一，是不到拉手的十分之一。
接着阿里聚划算一出手，一顿操作猛如虎的都挂了。接着就是线下操作，你不做实物电商就意味着你是支付不起广告开支的，但同时广告是可以提升士气的。
这时候美团付出了代价，比如说营业额的飙升，工作人员一出门看到的就是对手的广告，搞得我的士气很低，被供应商看不起，和人谈合资都不容易，人心动荡，一百人的团队被别人成建制端走了。但是面对这些，它还是可以守住，说我不做。
那美团做了什么？因为你可以靠着巨大对手被闪了腰存活下来，你可以对着我的强劲的对手被一个更大的灭霸灭掉了，我也只是存活下来了，我靠什么胜出？
第一，疯狂采购线上流量，而且很坚决。如果常常听我课的同学，你会发现我会有几个高频词一直在谈，比如说坚决，坚决，坚决。
很多时候打法没有那么多，比如说一个点击10块钱、15块钱等等，但是坚决采购线上流量，坚决做转化。包括携程，它在一开始移动互联网开始的时候，它去拿移动互联网新涨的机票、酒店用户时动作也非常坚决。
第二个事情是优化用户体验。比如说携程在优化用户体验的时候，做了哪些事情？比如说优化流程，它第一个提出了团购过期，自动退款。网上讲这个详细的故事太多了，我就不当成一个事讲了，如果大家有兴趣可以继续往下看。
但是我要再讲一点什么呢？因为我今天的主题叫《美团的破局与开局》。对很多人来讲，我不是在开一个局面，我只是在做一单生意，如果我对这件事情的定位就是做一单生意，肯定是能挣一单是一单，如果客户在我这儿有一单钱忘了花，过期了，我偷偷挣了，我就开心得不得了。
比如说这是它的很多流程，更偏向让用户体验更好的流程优化。第二个就是补贴用户，今天补贴用户这个词，所有人都觉得已经天经地义了，所有人都干了，尤其是像滴滴快的打仗的时候，我们天天坐免费出租车，开心得不得了。
但是最早补贴用户的，美团绝对是其中第一。因为它觉得我不愿意打广告，但是我愿意花钱补贴一些符合用户定位的优质商家，比如说像星巴克、哈根达斯，当时这种白领很喜欢的高冷商家不愿意参加团购，他觉得参加团购是对我用户的伤害，我凭什么打折？
但是这时候美团跟他们合作，不用你出钱，你原价卖，但是我来补贴，我给我的会员优惠，用这种方式，实际上是借助了星巴克、哈根达斯这些企业的势能，又为美团拿到了一些相对它要的优质用户。其实这也是为什么美团在团800上投放的点击转化异常高的原因，就是因为用户要的是他真正想要的，平时别人拿不到折扣的东西。
第三个，美团对内容是有要求的，因为我们所有人都知道王兴本人是文艺青年出身，刚开始做的都是文艺的作品。我当时就有一个印象，美团的图片处理得是比其他的团购网站都精美的。
有些什么东西呢？昨天我在跟一个朋友聊，美这种东西是什么呢？瞬间抵达，我说不清，但是我一打开我就觉得这个网站更精致，然后你就会心里觉得靠谱。
就好象我们当时在PC时代，电商网站打开速度一定要快。你就会觉得说，你一个网站，打开速度都慢，说明你买不起服务器，说明你这家企业肯定没钱，说明我在你这儿买东西有风险。
但实际上这可能是一系列你的思考结果，但是我等半天打不开这就是我一个不舒服的感受，我的不舒服感受是一个瞬间抵达，没有时间跟你去说。
所以这时候你会发现几条，第一，美团的广告每一个图片都明显好看，做得更精美。第二个接着，比如说它的标题，因为我是专门研究过美团团购的标题和其他团购网站的标题的，你会发现美团的标题都写得完全是用户视角。而很多团购网站的标题写的一定是商家视角，很长，加很多不明觉厉的形容词，打很多的感叹号。
什么江南皮革厂倒闭了！！！大概都是这种调性。其实这个也是我《产品思维30讲》里谈到的一件事情，就是说不要启动用户防御。
你展现出来的是一个强行的用商家的推销，急切的商家推销感和一个站在用户角度的简单的描述感，其实就是所有的包括图片精美等等，很多很多小细节。这种小细节你说不清楚，但是对用户来讲，他的心理感受是非常不同的。
所以，我感觉就在讲，我说你看美团做了几件事。
第一，我先用最小的代价把红海里碎片的小蓝海占住。
第二，接着关注用户体验。
第三，我用我的钱补贴一些更优质的商品，带动更优质的客户。包括我在很多网站体验小细节上，都让用户感觉到更好。
我上个星期刚跟创办有赞的白鸦，他是非常优秀的产品人，他跟我谈了他的思维模型，分三部分。
第一个，就是这个业务的本质是什么，第二个是阶段，现在在哪个阶段，第三，技法是什么。
我们就先回答第一个问题，团购这件事的本质是什么。有人是看到了本质，就是说美国有一个网站，我们不知道它是个神话还是骗子，叫Groupon，一下子半年融四亿美金，两年融了十亿美金，就要以250亿美金的价格上市了，带动一堆人疯了一样要投，所以说这是一个融资的好机会。
所以当拉手IPO失利的时候，它创办的时候就是想IPO，这个时候其实创业的种子就已经死了。
然后也有人说这事可能就是一个我的流量变现，我网站有这么一个流量，加一个模块就能变现一些，对我来讲，这是一个生意的机会。你看它就是一个生意，没机会做这个生意就没有了。
但是王兴看这件事情，是说他开启了一个在互联网电子商务的最大的灭霸阿里所没有覆盖的一个生活服务领域。好，那我就从团购这件事情里破局、开局，接着我要在生活服务、生活电商的领域延展开。所以，这个是大家对这件事情的本质非常不同的判断。
我们人人都知道移动互联网是趋势，但是这个时候你对阶段的判断，如果你对阶段的判断，就是PC互联网还会很长时间，就好像是说我们每个人就像人心都是求不变的，都会觉得自己当下好不容易开创的局面越长越好，然后你就会把你的愿望当成了真理，包括一堆互相拥有这种愿望的人，彼此一参照，就更觉得说这绝对是一种共识。
所以在这个时候，如果你放弃PC流量，用所有钱去买移动用户，那这显然是一个自杀行为。但是，接着我就要再讲，美团还做了一个决策，它在2012年的时候坚决地转型移动互联网。
其实我们已经说了，美团当时在做投放的时候，它在PC网站上的流量UV到订单的转化率是30%，这是一个超级牛的转化数据，它在PC上能磨到这么好的数据，其实是磨了很长时间，整个团队的心智、流程的配合、和外部资源的配合才能达到的情况。
但是在2012年的时候，PC上还有巨大的流量，美团断掉了自己在PC上的所有投放，就是PC上所有的流量我不要了，我把所有钱拿来买新的移动用户。
所以，这件事情是美团和点评和糯米真的拉开差距，从此彻底领跑团购的一个分界点。
多少大佬在2012年的判断都是觉得移动互联网遥遥无期，我们还是要专注在PC互联网上继续投入，做好网站，做好对搜索引擎的优化。
但实际上你今天再来看，2012年、2013年，这就是中国互联网刚刚开始的时候，是移动用户的超级红利期。那时候不管是买预装，还是买下载，还是买各种其实都是非常便宜的，比起今天来讲，非常非常便宜。
所以，当时我们来看，抓住了这个窗口期，大规模的拿到了新用户的是两个人，一个是王兴，还有一个就是今日头条的张一鸣，2012年注册的今日头条。
我刚才其实想讲“千团大战”是怎么回事，我们说了“千团大战”整个过程是由两个大的天牌。
第一个大的天牌就是Groupon的神话启动了中国VC的贪婪，所有人疯狂了一样的在中国市场撒钱，做出一个中国的Groupon。接着随着Groupon在美国上市不顺利，以及股票跳水，所有VC又在一瞬间收回承诺，捂紧了钱袋。
第二个转型是2012年中国移动互联网元年，不管什么原因，我没有及时转向移动互联网企业，美团不仅仅是通过团购生意挣点钱或者拿VC投资，而是发现这件事情是互联网谁都不敢惹的巨无霸，阿里所没有涉及的生活点尚德这样一个类目。所以这一点是值得拿下来，并且持续延展、长期运营的。
第二点，就是从阶段判断，在2012年美团在互联网转化非常强的情况下，他壮士断腕，放弃对PC流量的投入，全力投资去买移动互联网，买移动用户。所以到2014年的时候，团购交易90%在手机上。
第三个就是技法问题，刚才说了很多技法。本质是什么，它的阶段是什么。因为对本质和对阶段的不同判断，你对每天老天给你发的新牌就会有不同的判断和应对，当然，很多技法也是非常非常重要的，但是今天我们就没有时间把这个技法层面的东西再展开说了。
所以说了这些以后，我们来看一下美团核心的业务模型。很多人说到美团的业务模型到底是什么，都爱说一个词，美团没有边界等等。
但其实美团是非常清晰的业务模型。其实美团的业务模型就是一横一纵。这一纵是什么呢？是以外卖，他们内部有一个大零售，其实是食品新零售为头部流量，其实是对食物，就是对吃这件事情做产业纵深，加强对产业的整个控制力。他们在这个领域里保证基本上能看到不错的我能投都把它给投了，来赋能餐饮店的B端。
横轴是什么呢？听我过我几次课的朋友都知道我经常说一个词，高频打低频，高频业务可以带动低频业务。外卖这个事多高频。沿着高频业务，它就可以把它的流量分发，我每天打开顺便再点点其他的，反正每天要吃，电影票、酒店、门票、娱乐。
为什么把电影票放到酒店的旁边呢？其实明明酒旅业务对美团目前来讲是贡献了70%多的毛利，对公司的利润贡献更高，为什么我要把电影票放前面。
美团2012年做电影票，因为电影票这个东西是有内容的，还是我在讲比如说美团注重运营，它其实是对内容有感觉，对用户对内容的需求有感觉。电影票是你不停有新电影上，不停的电影票有新内容，虽然对利润贡献没有那么高，但是它对用户频率、对用户黏度的贡献是高的。
酒店虽然利润是高的，但是你说大家看电影的频度高，还是开酒店的频度高。或者是酒店能够贡献的新内容让大家能够点开看看什么有东西的频率能够对用户黏度的拉动。
所以美团先做一个高频高黏度的业务，然后再做流量的分发，带动了酒店、门票、娱乐等等，所以美团的整个业务结构就是一横一纵这两条线。
我今天的题目叫《美团的破局与开局》，实际上很多创业者都在挣扎，为什么挣扎呢？
你对自己的业务本质是什么，对业务阶段的判断是什么，接着如果你天天只守着自己手里的这几张牌，那是没有机会破局的。
第二点，当你拿到一张新牌，你破局，但是你能不能开出一个新局呢？比如说在线电影票，最早是格瓦拉开始做的，2009年，我是相当喜欢那个APP，我觉得他做得还是挺专业的。
当然其实我内心曾经最期待做这件事情的是豆瓣，但接着，第一个做电影院的团购的爆单的是糯米。糯米网上线的第一单是电影票，然后一天一单，一个团购单一天卖了30万张电影票，600多万人民币，当时这个是破了世界纪录的。
所以曾经的格瓦拉，曾经的糯米，他们都曾经在电影票这个点上做了成功的穿透。但是他们没有把这个局面延展开。
而美团在这个过程中，我们可以看到它一直在延展，然后在这个过程中甚至自己吃掉自己，各个品类去团购化，蜕变成了今天的生活电商的门户，这就是大概美团的过程。
刚才我说了美团有连续五次的后发先至，今天我是想说一下详细的微观的，然后说一下美团的酒店是怎么做到的。
因为我们刚刚说了，2015年是并购大年，携程并购了去哪儿，而且投资了艺龙、同城。所以当时我觉得携程肯定妥妥的就是行业老大，天下既定。
我虽然在朋友圈吐槽过携程，但其实它是一家非常了不起的公司，我对它的感受就是力大刀沉，把很多我们不愿意做的很脏很累的活，它都做得非常好。
携程市场份额很大，非常敏锐地看到了移动互联网的到来，并且完成了对自己非连续的工作，2015年在移动端交易就超过了70%，2015年也自己吃掉了自己，蜕变成移动互联网的公司。
所以这样一家非常优秀，没有给对手留死角的公司，我们可以看下面两张图。这张是2015年中国的在线住宿市场份额，携程占40%，美团是15%，艺龙是多少多少，这是2015年，那一年携程在并购。
这是2018年一季度的图，我也分别向携程和美团两家都问过，大家都认同。其实美团去做酒店这件事情是要从2012年开始，在2012年的时候，我觉得可以说美团在酒店这件事情建立了一下业务感受。
接着2016年并购完成了，并购的目的是为了什么？是为了结束价格战，所有的对手全的变成小弟了，然后携程就更厉害了，一下子自己占了60%的市场份额。
所以你看到这儿的时候，你会觉得说，真的，不可能再有任何人可以撼动携程的地位了。但其实只过了一年，也就是在2017年，美团酒店的在线订单就超过了携程系的总和，就是说它只是超过了携程，是超过了携程系的总和，是携程+去哪儿+艺龙+同城。
这是2018年一季度的图，我也分别向携程和美团两家都问过，大家都认同。其实美团去做酒店这件事情是要从2012年开始，在2012年的时候，我觉得可以说美团在酒店这件事情建立了一下业务感受。
因为2012年还在“千团大战”，所有的城市经理都在地推往前做城市单，他们以街区为单位，谈一个酒店和谈一个餐馆对他们来讲没有什么区别。在2012年携程和美团还做了一个合作，把携程所有的团购酒店都放上面去卖。
当时绝大多数人都把团购看成一个流量变现项目，我没能力做的，我就先放上，有钱挣一单。但是这时候你会发现美团没有去做顺风车的交易，它一定要做自己明白它的原则能够控制住的生意。
接着第二个是组织问题，因为当时这些酒店每个城市有自己的城市经理，我也可以去谈，每个酒店我也可以谈，你怎么能够突然之间全国谈了一个大合作，就直接上线动了我的地盘呢？这个也是不可以。
2012年我们就先把这件事情先放下。接着2013年，他们就决定小场景做一个小分队，先跑通酒店的业务逻辑。当时，美团的小分队有多小呢？其实只有三个产品经理和两个实习生，你研究美团理事会发现美团经常搞这种小分队，当年做外卖其实也是这种小分队，外卖刚开始做的时候只有37个人。
接着从调查市场开始，也就是现在负责酒旅的副总裁陈亮，他们很快发现一个携程没有覆盖的市场，其实就是本地人在本地的住宿需求，这个需求其实是在携程边界之外的。
这时候我们要来观察携程，一方面我们会觉得携程了不起，太大了，经常出差的人就会觉得简直离不开携程。携程是从商旅起家，因为旅游这个品类很低频，而商旅，出差其实相对在旅游里是比较高频，而且确定性的。所以，经常出差的人一年出个五次以上很正常。
携程现在来看，它的财报排第一的依然是机票，接着买酒店是机票的一半，买度假是酒店的一半。所以它其实是在三个渠道发展用户，第一个就是很早期的在机场、火车站发携程的卡，直接发展用户。这个看上去挺土的，其实是非常精准的一个用户推广的方式。
接着第二个就是在PC时代，在PC的搜索引擎，网站联盟，所有的核心词。
第三个就是移动互联网刚刚开始的时候，那个时间点所有人都在同一起跑线，但是携程在拿用户这件事情上做得极其坚决，投入非常大，做得也彻底。
所以我们看到转到移动互联网，携程依然是老大。但是接着你又发现商旅人群还有一些特性，比如说所有人都是从下往上出差，比如说全国人民到北上广深出差，小城市到省会城市办事，而且出差的人其实是有相对集中的中心的，
所以，刚一开始平台去锁定的人群、锁定的货也是以这个，比如说人群出现在这些地方，他是以出行开始一趟出行，接着价格大概是公司商旅出差报销的四五百块钱，因为出差是要办事，穷家富路，都不会太便宜。
所以，携程的用户成就了携程的价值网。携程的整个组织资源和组织心智都是在围绕它的用户去做了用户的获取和增长，围绕用户做的囤货，这也就形成了携程的服务水平，它的服务成本和整体的业务定式，组织心智，都是在这里了。
这个其实就是携程的边界。
但同时，又因为他们内部太缺人，自己做的就是对的，所以我的边就是世界的边界。但同时你要想一件事，一个公司会出差的人不会超过这个公司的15%，老板会出差，销售会出差，其他人呢？开发、人力、行政、编辑，大家不会出差，都在公司待着。所以其实绝大多数人是就在本地，我没有出行，我不会出现在机场和火车站。
所以美团就看到了，这是一个市场空白，这个东西在携程的边界之外。不管是人群特性，还是它所定位的货还是用户，都不是携程要做的。我们就做一个，而且他们针对这个特性场景出了一个专门的产品，就是钟点房。
所以本地人在本地的住宿需求，美团先拉了两个场景，第一是大学周边的酒店，第二是医院周边的酒店。接着他们就发现这个人群，就是这些小酒店，基本上都没有跟OTA合作过，或者是合作很差，而且有超过70%的用户是我走进来到前台问有房没有，是这样的。
所以美团就看到了，这是一个市场空白，这个东西在携程的边界之外。不管是人群特性，还是它所定位的货还是用户，都不是携程要做的。我们就做一个，而且他们针对这个特性场景出了一个专门的产品，就是钟点房。
这个产品一出，就发现有需求，但是遇到的问题是什么呢？是组织的反弹，因为在城市经理，他发展区域目标，我是要顺着走的。
但是这种垂直纵深类目，可能需要这几个城市，你能不能先把医院周边、学校周边的拓展了，集中做一批钟点房产品，这时候做垂直类目和做地推的两个团队，彼此的目标是对不齐的。
这时候怎么办？在这个时候考验的不单纯是你对业务本质判断的智慧，还有组织的智慧。所有业务的成功本身都是组织的成功。
在这儿陈亮就让他的小分队先跑一个场景，跑通一次小闭环，向组织建立信用。他们第一个先成立一个独立的销售团队，远程打电话。第二，他们挑了一个单一目的地，就是丽江。因为丽江这个地方有两个特性，第一个，它是以客栈为主的，大量的客栈其实和OTA的合作没有那么好，所以在这个品类里，对手没有那么强。
其次，丽江当时美团没有开始城市站，因为美团开城市站是以生活型城市为中心，一个个去开城市站的。丽江是一个旅游目的地，30万人的县城，所以美团的城市站没有开到那。
所以他们选的小场景，就是一个对手控制力不强，而且我内部没有组织的阻力的一个地方。所以，他们其实又是找了一片自己的小小的蓝海。
所以你发现这种破局的智慧，往往是说我不是在红海里厮杀，我能不能找一片小小的蓝海。然后他就做了一批产品，接着就是以圣诞节+元旦为时机集中做了一次运营，这时候发现效果超预期。
所以，对一般人来讲，可能这就算跑通了。但是美团这些陈还是会进一步研究用户从哪来，为什么会选择在美团上订酒店？他们会排基本上用户来自哪几个城市。发现第一名是呼和浩特，第二名是西安，他们自己也很吃惊，为什么呼和浩特人和西安人会在美团上订丽江的产品呢？反而不是大一点的城市。
接着就发现，是因为这两个城市站的负责人，呼和浩特站的负责人和西安站的负责人，其实他们平时就比较重视旅游酒店的品类，所以在他们打开比如说呼和浩特站和西安站，经常可以看到酒店品类的运营活动等等。所以，这个时候就给呼和浩特和西安的用户的心智里放置了一个印象。
因为我们在讲竞争，你要竞争产品，你要竞争用户心智，要竞争资本，用户心智里已经有了这个印象，就是美团上是有酒店的。所以当他们在双节想去丽江的时候，也会顺便看一看美团有没有团购。
所以到这儿就彻底搞清楚了，就是说用户在什么情况下他会有意识说我可以在美团上去选这个产品，他大概会买什么类型、什么价位的产品，应该怎么去推？这样跑通了以后，就在2014年的时候，美团成立了酒旅事业部，这样就有了组织保障，我要建我自己的供应链团队，我要按照酒店品类的产品特性和运营特性，来运营这个品类的产品。
所以，一开始按照这个就去做了，你就能看到用户量在增长。
接着到2014年旺季，突然这个线停了，陈亮当时就很紧张，害怕这是怎么回事，不会到了失速点吧。再去查，发现这些酒店生意不好时是非常乐意接待用户的，但是一到旺季生意好了，就不愿意接待了，我已经满了，我不能保证你入住了。就是因为这样一个原因，导致美团成立了酒旅事业部，有了组织保障，反而在旺季时交易无法增长了。
包括陈亮自己也遇到，他在上海出差，团了一个汉庭酒店，结果夜里12点不能入住，拎着箱子找下一家。他就说不行，我要开发一个在线酒店预定系统，让用户在线订酒店，订完以后就能保证入住。
他们就会觉得这太可笑了，对不对？到2014年才想做这么一件事，这事十几年前携程、同城早就做了，但是美团2014年才做。
而且更可笑的事情就是美团在2014年，他们做的酒店预订系统还排不上期，为什么呢？因为2014年美团进入了O2O大战，开始做外卖。这个场是美团能够成为今天4000亿港币大企业的关键一战，真的没有资源排给酒旅。
所以一直耗到了2015年，美团酒店的预订系统才上线，而且他们上线以后就把酒店团购业务切掉了，就是因为我能够确认订入住，这个更符合用户预期。
但当然，美团你也可以看到，其实是在2016年，美团外卖打赢了对饿了么的这一仗，它其实也是说在2015年，我刚才讲过2015年的8月，美团没钱了，接着10月和美团和点评合并，点评张涛退出了饿了么的董事会，接着在和美团合并之后，切断给饿了么的流量，把所有流量导美团。
新美大合并之后，基本上把优质资源全部给美团做外卖，一路狂奔，2016年打赢了跟饿了么的这一仗。刚才我说的一横一纵的业务模型，我的头部的高频的大流量跑出来了，我所有的业务全部受惠。接着美团酒店上线，就超过了携程的市场份额。
其实它最早是一个呼叫中心，然后是网站，再干一次非连续，接着做了一个很好的移动APP。接着美团看到了携程的边界，我服务了更低端、更广普的一群人，形成第三条曲线，完成了美团的逆袭。
还是我的《产品思维30讲》里讲的，显性特性不重要，显性特性救不了你。你打开美团的APP订酒店的页面，你用一用会发现跟携程没有区别。因为美团一下子逆袭成功了，飞猪就应该哭。如果说有流量，就可以超过携程，那飞猪拥有的流量绝对超过美团。
但是，你要看到后面的过程，然后你就知道在这件事情里并不是说因为我在前端做了这样一个界面，也并不简简单单是因为有美团这样一个流量，就能够形成美团外卖的破局。
为了本次课程的效果更好。《产品思维30讲》的课程需要你预习三堂课：分别是第八讲的点线面体，还有用户体验的五个层次，以及跨越非连续这三堂课，相信如果你复习了的话，一定会非常有收获。
