在非暴力沟通这本书里，马歇尔博士分享了处理沟通的四个步骤

陈述事实

表达感受

坦露需求

提出期望

关键对话 的作者 分享了处理关键对话四个步骤

明确对话的目的

创造良好的氛围

实事求是的陈述观点

认真倾听找到动机

这本书和之前的非暴力沟通，关键对话有一个共同的地方，就是作者都非常强调事实和感受。

但是《高难度对话》

这本书最不同的地方在于，作者高度概括了沟通的三层结构

内容对话

情绪对话

和自我认知的对话。

这在其他书籍里是不存在的。

这里我们来举一个小例子来说明沟通的三层结构。

假设你现在正在国外出差，国外的大老板问你要一些财务报表，但是做财务的同事在国内，沟通起来非常不方便，因为需要销售人员现场确认一些具体的销售数据。

这个时候，你想起另外一个在国内做销售的同事小亮。你希望他能紧急帮助你一把，把财务数据算出来。

做为同事和朋友，小亮一开始很为难，因为他自己也有工作要做，但是你在你苦苦请求下，你的同事小亮决定暂时放下手头的全部工作来帮你，为了完成财务报表，那天晚上他一直忙到深夜。”

第二天清早，你简单审阅了同事小亮做出的报表，觉得没什么问题，然后就提交给老板了。当时你心情非常好，因为你觉得小亮他帮助你解决了一个大难题。”

“可是到了中午，你的老板大发雷霆

发现你提供的报表数据是错误的，在最关键的销售额数字上，居然少了一个零。老板不放心，然后要求你重新做一份，而且是立即马上要做。

这个时候你非常纠结，因为报表是同事小亮做的，很多数据源你并不知道错在哪里，如果你自己从头来修改，绝对是完不成。这个时候你打电话给同事小亮说，希望他把数据再修正一下。

但是小亮说自己有很多工作要做，而且已经帮你把数据源整理清楚了，如果中间出现一些错误，只要你自己稍微检查一下，就可以查出来。

你继续向他解释说，数据中间有错误，自己没有办法向老板交差。

这个时候，同事小亮非常愤怒，他觉得他已经为你加班熬夜了一晚上，作为朋友他已经做到仁至义尽，而且他还有自己工作要去忙。

而此刻，你觉得他没有把这件事做好，最终的结果让老板非常生气，他并没有帮到你。

你和同事小亮发生的事情，如果用《高难度对话》的结构来解读案例你就会发现。

从内容层面来看

你让同事帮忙，他付出了很多努力，但是最后是把事情搞砸了。你觉得他应该为此负责，而对方认为，事情是你自己的，我只是帮你做事，最终结果你要自己负责。

从双方情绪来看

双方从一开始的同事朋友关系，逐渐演变成相互指责的敌人。

从认知层面来看

你认为对方做事不靠谱，做人不负责任。而对方认为你忘恩负义，不懂得感恩。

高难度对话在解构沟通技巧时，特别强调假设，意图，责任，情绪和认知。

在上面情形中，大家只所以闹得不愉快，是因为对上双方在责任划分，情绪处理和认知观念上不一致。

第一，在责任划分上，

你认为你把报表让同事处理，他就应该为这件事负全责，确保万无一失。 但其实，对方只是帮你处理一部分工作，最终呈现数据的时候，是你自己呈现给老板，如果数据有错误，你应该提前发现，如果你没有发现，说明是你检查失职。所以，数据错误这件事上，双方都有责任，并不是某一方的责任。

第二，在情绪处理上，

双方闹矛盾，小亮觉得自己受到不公平待遇，付出的回报没有得到肯定，从而感到气愤和受伤。

第三，在认知观念上

你觉得对方在逃避而且没有积极解决问题，是一个没有责任心的人

对方认为你不理解他，只关心自己的事，并不关心别人，你是一个自私的人。

在处理这种棘手问题，我们特别喜欢情绪化，然后彼此双方开始彼此指责。

比如上面说到的

你太不负责任了

你太自私了...

现实状况是，当一个人受到攻击后，他满脑子想的都是如何反击你，你说的其他任何话，对方根本听不进去。

比如，你说我不负责任，我怎么就不负责任了？ 为了给你调查数据，我加班到两三点

再比如，你说我自私，我怎么就自私了？上次我还帮过你忙....

所以我们在处理沟通问题时候，第一要处理的就是我们的情绪。

情绪，作为人，我们有各种各样的情绪

愤怒

悲伤

恐惧

嫉妒

孤单

羞愧

喜悦

在认知心理学里有一个著名的模型叫ABC模型，它描述的是情绪产生的过程，

A（Activating Event）：即最原始的客观事实，

B（Beliefs about the event）：即我们内心的各种内隐的认知模式。

C（Consequence）：即引发的情绪。

而我们很多时候只直接体验到强烈的情绪C，却看不到原始的事实（A），更觉察不到我们自己的认知模式（B）。

要让内心过得更平和，

我们唯一能做的只能是改变我们的认知，通过改变B，改变对A的看法，从而改变C。

在日常生活中，

我们非常容易走进三个认知误区

第一，自我，我没有错，都是对方的错。我是对的，对方必须按说的做。

第二，否定，我们习惯性否定别人想法，看不到别人的优点，欣赏不到别人的付出。

第三，放大，出于对结果的担忧，我们往往放大目前的困难和担忧。

但真实的世界是，我们每一个都会犯错，我们每一个人都有优点，我们担心的很多事情并不会发生。

高难度谈话这本书告诉我们，准备一个高难度谈话，要准备好五个步骤，

第一步，理解发生的事实，理解双方的情绪，以及觉察自我认知：

到底发生了什么事，双方在这件事上分别承担哪些责任？

自己的情绪是什么？对方的情绪是什么？它们是怎样产生的？

双方的自我认知受到了什么威胁？为了更好地捍卫双方的自我认知，需要补充哪些信息或观点？

第二步，检查你谈话的目

这一点和关键对话很像，明确自己希望通过此次谈话获得什么？然后尝试转变自己的谈话姿态，从而实现学习、分享和解决问题的目标。

第三步，对话开始时-从双方认同的观点切入

将自己的谈话目的告知对方。邀请对方一起梳理目前的局势和各种信息。

第四步，对话进行中-倾听他人的观点，表达自己的观点

1、倾听-从对方的角度看待发生了什么问题。

2、表达-分享你的观点、你过去的经历，以及你的意图和感受。

第五步，对话结尾时

创造双赢的选择，让选择能够满足双方最重要的观点和利益。

这五个步骤，和其他沟通书籍最大的不同在于第一步，它让一个人提前了解更加事件对彼此更深层次的影响。

其中，第四步倾听和表达都有非常专业的技巧

比如倾听

倾听分成聆听和反馈

聆听的最重要的技巧在你是否真心在听对方说话，是否对对方的内容感到好奇。

这里龙兄分享提问的三个技巧给你

第一个技巧，不要用提问的方式来掩饰自己的观点。

比如 我们小时候坐车去某个地方，因为路上太无聊或者路途台颠簸，经常时不时问父母，我们快到了吗？ 我们快到了吗？。其实这只不过你表达不满的一种提问，而不是真正问路途还有多远。

第二个技巧，不要把问问题当做盘问对方的工具。提问的目的是在于了解对方，而不是试图说服对方。

第三个技巧，多提一些开放性的问题，而不是yes or no的问题。

反馈中的阐述，最简单的一句话，你说的是这个意思吗？或者说，你看这样理解正确吗？

当我们掌握了上面的沟通技巧，我们可以试着回答一开始的案例

你和同事小亮，关于数据报表的问题。

你很清楚，你需要他的协助才能完成工作，而对方现在工作很忙，没空处理你的事情。这个时候怎么办呢？

你可以尝试这样说

辛苦了，谢谢昨天晚上大力支持，不然今天老板铁定发飙。不过我刚刚发现两处错误，你看看你有没有时间帮我修正一下。你手上有什么事情我可以帮忙的话，你可以交给我，我现在酒店，有WIFI，能够办公。

这其实就是双赢的局面，对方帮你解决问题，你帮对方解决问题，互相支持和欣赏，而不是互相指责和敌视。

双方不仅仅关注了内容对话， 你帮我做了事

而且还照顾了对方的情绪，你辛苦了。谢谢你的大力支持

最后还照顾自我认知，没有自以为是，没有否定对方共功劳，没有放大负面影响。

一开始来了一个简单有效的的开场白，然后清楚明白的说出自己的需求，最后实实在在的解决问题。

相信你在生活中，

作为下属，你一定会向老板提出升职加薪；

作为管理者，你一定会传递负面通知，和兄弟部门意见不同而产生冲突

作为个人，你一定会开始一段恋情，开始一段关系

每个人都有不愿提及的话题，也都曾遇到过令人不悦的谈话对象。每当我们身陷进退两难的对话中时，除了“表现得成熟老练些”或“积极乐观地去面对”之类不痛不痒的建议，

其实你也可以尝试一下《高难度对话》里面的建议,去解决实际工作和生活的难题。

了解对方的经历

了解自己真实的想法

不做主观判断和臆测，和对方建立情感认同，消除攻击和防御的心态，最终达到双赢。

今天分享的内容很多，如果上述步骤你没记住，那么请一定要牢牢记住这三句话，它会成为你应对高难度谈话的救命稻草：

所有的高难度谈话都有固定的结构：内容、情绪和自我认知；

所有的高难度谈话都是在沟通情绪而非内容；

所有的情绪的背后是自我认知。

尊重事实，正视自己，理解他人。

真正实现化解高难度对话。