六、以变革应对变革（下）
d、重塑客户价值，始终追求为客户提供更高性价比的服务
我们要始终在门店管理上聚焦两件事：“降低成本、提高效率”，来为客户提供更高性价比的服务。一切不是为了提升效率、降低成本的管理工作和投入都是在间接损害客户的利益，也就失去了为客户创造价值的初心。
降低管理成本，从简化组织和流程开始。我们要经常思考三件事：流程是否足够精简、组织是否足够扁平、战略是否足够专注。不要盲目学习大企业的管理流程，陷入“削足适履”为管理而管理的怪圈。员工要尽可能一专多能，既可以降低直接人力成本，适度提高个人收入，又可以减少环节，降低内耗，提升效率。围绕客户价值制定企业战略，而不是受同行的影响或老板个人偏好和冲动。
降低配件成本，使用有品质保障的同质件、品牌件替代原厂件；使用工业大桶机油替代小包装机油；合理利用供应商给予的政策，及时调剂库存，避免造成积压损失。这些环节的成本降低，都要最终反映到为客户节省养车成本上去。
克制盲目扩大店面规模的冲动，用精益管理提升效率取代粗放型扩大规模。对店面的装修、硬件投入适可而止。对于客户而言，店面规模的大小并不是他们所真正关心的，客户真正关心还是企业为客户带来什么样的价值，并且能够感受到这些价值。
我们最终的一切成本，都需要客户来买单。学习优衣库、小米的经营哲学，准备好迎接新生代客户的价值偏好，去产品品牌化，着重体现门店自己的技术和服务的价值。
e、重塑同业关系，从单打独斗到学会合作
现在，越来越多的汽服门店意识到，单打独斗越走越难，已经开始用各种形式进行同业的合作。同业合作有很多种方式，如配件集采、管理和技术培训、道路救援、保险出单等同业联盟。联盟的目的是分摊成本、分散风险。你有技术、我会营销；你配件渠道好，我管理水平高；你有钣喷高手，我有机电达人。客户、员工、培训、设备、技术、场地等都可以共享。
但是，如果认为能从联盟走到连锁，那就有点天真了。联盟只是门店现阶段不得不做的一个选择，只能简单的抱团互助，距离达成深层的共识、实现组织和体系的重构还相差甚远。价值观、利益、格局都是对人性的考量。不是挂了统一门头的联盟就是连锁，联盟最多是乡勇，连锁才是正规军。虽说现阶段劣币还能驱逐良币，正规军不一定斗得过乡勇，但那只是迟早的事。
未来，门店连锁一定是主流。少数单店或联盟可能会继续生存，但不会单独存在。它也需要依托于一个平台，来解决配件供应、数据分析、技术解决、品牌宣传等难以解决或成本过高的问题。这个平台只能通过连锁来解决。这样门店老板只需关注好客户和员工这“两个人”即可。客户接触感受到的是门店的正规化、便利性和个性化服务，体现的是门店的服务价值；而后台是一套专业化、标准化体系的整体解决方案在运转，更多的是管理和产品价值。如果什么都想自己干，还想都干好，除了累死自己，员工也看不到有什么奔头。
都说我们中国人不善于合作，也许吧，但未来想不合作可能都不行了，因为凛冬已至。合作也未必一定能熬过去，但不合作，就更只有死路一条。发生在别人身上的，早晚会发生在看热闹的身上。
f、重审实势，顺势而为
我知道,现在很多经营情况恶化的门店最不愿意选择的一条路，就是退出市场竞争。对这些老板来说，最难过的一关就是感情上接受不了，面子上有点过不去，不愿意言退。如果有人说，我就是不想退出，还想挺着，结果会如何？也许能挺几年，到最后一定是裸退。因为汽服门店的资产几乎都是不值钱的，只有客户和员工才有价值，但随着经营情况继续恶化，客户和员工都会流失，最后都会流入后来整合者的门店中，好员工更是不愁没有好工作的。老板中还有想法和能力的，可以成为这些整合者的区域或门店合伙人，或者经过系统的学习和提升，转身为职业经理兼合伙人。或者干脆趁早套现，转身成为财务投资人，开始享受人生。
如今，短板理论已经过时，长板理论正在崛起。与其拼命去补短板，不如看到自己有什么优势或可被人利用的价值，用别人的长板弥补自己的短板，专注发挥自己的长板优势，不失为上策。企业是有生命周期的，我们都会有自己的局限性，必要的退出是为了腾出宝贵的资源，让市场用更有效率的方式去重新整合，让企业或自己成为整合后的一部分，这也是一种进化和升华。
