无印良品社长松井忠三曾经形象的比喻 “企业做大分为两种，一种是成长，一种是膨胀”，对此论断很多在大企业工作的人应该颇有感受吧，我们当然都渴望长高，不希望长胖，膨胀是企业的灾难。
许多制造类企业在做大上量的同时，人员越来越多，制度越来越繁琐，文件越来越丰富、效率越来越差，企业就这样“膨胀”起来。一些管理者根本没有意识到这个问题，另一些管理者意识到了问题的严重性，准备向“复杂度”宣战，可是不知如何下手。
保持事物简单化是对付繁琐和复杂最有效的方式。这句话说来容易，但是“简单”的定义又是多维的，对组织内某个成员的简单，却有可能给组织内其他成员造成额外的复杂。
“简单”有没有比较精确快捷的指标呢？有的！我们面对复杂的市场，评判人们对一件物品的受欢迎程度，只用一个指标“价格”；对于企业内的管理复杂度，我们也有两个简单粗暴的指标“编码数”和“单编码销量（额）”。
“采购价格”高了，企业就难赚钱，“编码数”多了，企业管理必然难管理；“销售价格高了”企业必然多赚钱，“单编码销量”高了，企业效率必然增加，好赚钱。所以作为制造类企业，要管理“复杂度”，识别企业是在“成长”还是“膨胀”，紧盯“编码数”和“单编码销量”就足够了。数据不会说谎。
为什么复杂度的风向标是“编码数”呢？因为企业内部所有的组织流程差异，所有的需求差异，最终都会体现在“编码”的差异上：
设计开发：A物比B物特性有一丁点差异，只要影响最终产品，一定会“编码”不同；
生产工艺：A工序与B工序的处理方式差异，会导致半成品“编码”不同；
物流仓储：A物料与B物料的包装差异，仓储方式差异，会导致采购物料“编码”不同；
财务销售：A成品与B成品的价格差异，销售市场和方式不同，会导致“编码”不同；
售后服务：成品物料与售后备件物料，包装发运方式不同，还是会导致“编码”不同；
可以说，企业的所有创造利润的部门和大部分的后勤管理部门，都是在围绕一批“编码”展开工作的，我们举一个极端的例子，一家公司的最简单模型应该是“一个人，一件商品（编码），一个采购价，一个销售价”人越少，编码越少，采购价越低，销售价越高，企业就越有盈利能力。
因此，要监控企业是否足够简单，我们只需要紧盯“编码数”；要判断企业的做大是“膨胀”还是“成长”，我们只需要紧盯“单编码销量（额）”
