我想说点大实话。就是这个问题要问你boss。你boss觉得你专业，就专业。你觉得boss评价不对，那你就把他炒掉，直到有boss认可你的专业。（这内涵有两个 1、boss不专业，你专业，他不懂，需要你沟通 2、你真不专业。。。。。）
以上是虽然有点扯淡，但是确实是血淋淋事实啊。相信90%的以上的培训经理都会感同身受。不过，今天还是想聊聊专业这回事。
有人提到培训经理做到培训落地，就是专业。
培训落地是一个好的检验标准吗？ 这或许是一个鉴定培训经理是否专业性的一个重要指标，但是这个指标却有点不太好衡量，因为影响落地的因素太多了，更为现实的是在多数的培训项目上是很难说清楚到底有没有落地，所以用培训落地来衡量培训经理的专业度是一个听起来很好，但是实施起来很难的指标。
那么做到什么程度才算专业呢？ 突然想到了九段秘书，后来百度出来有个九段HR，据说是美国最前沿高端HR课程，“HR九段”课程，因为没上过，不做评价，但是看到这些，感觉培训经理已经上升到HR第六段了。各位负责培训的伙伴有没有窃喜一下？开个玩笑，感觉如若按照这个段位，那岂不是BOSS对培训经理都是点头称赞啊。。而实际情况并非如此。
我个人觉得先理解一下什么是专业。记得《喜剧之王》上周星驰说“能不能有点专业精神”那个镜头，做任何事情都有工匠精神，那就是专业。培训经理怎么才算专业，维度不一样，角度不一样，所以从专业程度上，也会不太一样。我从通用能力来说三点。
一、是在用力的地方用心。这句话没说反。是需要聚焦用力的地方。
举个例子：很多培训经理的工作是领导说安排个什么课程，然后就开始找老师，开班培训，一个月忙来忙去，不能说没有太多价值吧，至少感觉自己没在用力的地方用心。大部分人精力放在了找老师、找课程上，然后找到之后上课，就万事大吉。
而真正体现价值的是要研究为什么老板要培训这个课程，背后的需求是什么？目标是什么？这才是需要用力的地方，并且需要用心。不仅仅是简单的需求调研，而是摸清楚，为什么老板突然提出了这个问题，是基于什么环境，发生了什么事情，业务发生了什么问题？虽然可能是紧急重要的事情，但是需要思考，自己的价值点不是在找课程和老师，而是要摸清楚现状原因、目的和目标、业务和老板需求，这才不会避免下次出现这样的问题，这就是专业。
所以先去找用力的地方，不要把时间浪费在对价值低、重复、流水线的工作。用力的地方是建体系，课程体系、讲师体系、运营体系，平台体系，按照企业的业务线条、各个层级架构开发制式课程，并匹配和培养相应的讲师，搭建运营平台，形成自运转组织才是专业。
二、要有安身立命之本，要精讲一门课。
培训经理要不要自己讲课，要！必须要！无论讲通用能力，还是讲领导力，还是讲专业课程，至少要精讲一门。并赢得口碑。这也是体现专业能力的表现。
可能一开始刚做培训经理，自己不会讲，也不知道讲什么，可以先尝试对新入职员工进行企业文化的授课，慢慢可以讲一些通用能力的课程。然后再精心打造自己的精品课程，这样在企业里面，讲出来一门课程形成口碑之后，也是个人IP的标签。
关键一点。要从原来的七拼八凑的课件中走出来，重新开发属于自己的课件。融入自己的思想。另外，不要懒，要针对每次培训的对象不一样，一定要去调整课件。即便是都是新入职大学生，也有不一样的地方，要不断地去磨课。
如果能讲领导力课程，那就更好了。至少boss就觉得你是一个专家，可以培养后备中层人才。
三、融入业务，绩效改进为培训最终目标
绩效改进是培训的最终目标。达成最终目标的路径，就是吃透业务，研究业务链，换句话说要懂公司的整个业务模式，这个懂，我觉得可以做成类似大学教授的形式，不是说你做每一项业务都出类拔萃，而是要知道、了解整个系统。不轻易去下判断，旁边观察，多收集公司数据和信息，多和上级、业务部门沟通，把视角放得高一些。或许不经意间，自己的一些见解boss就会看得到。
融入业务，懂公司业务流程。同时，要掌握一些管理知识、绩效改进技术等等，在关键的项目上做出彩，那离boss青睐你的时候就不远了。这点需要修炼多年。最快捷的方式就是自己去转岗干上几年，最好业绩干得不错，那么再转到培训岗位上来，这样就不费吹灰之力了，所以，在这点上，需要对自己进行挑战。
看培训圈转一个帖子，说培训经理怎么干都没有尽头，最多是个大学校长，升职为CEO基本为0%的几率。觉得在这个岗位上很绝望，我想大可不必，关键是你想要什么？你想做什么？想当CEO的道路可能千千万，不行您就换，何必在培训这个路上呢？
我想干培训的人都有一份分享之心，更多地是享受这份快乐，把专业做透，比CEO能更快乐！！加油！我们一起前行！！！
