华为公司作为近年来风头最盛的中国企业之一，在国际上也是声名显赫，让我们一起通过这本书了解下这支强大的中国军队。
一、目标明确:永远不要先“干起来”再说。
大部分员工觉得，上班就围着公司转，围着老板转，很少去思考自己如何做才能最大程度为公司创造价值。
毫无目的性的去工作只会越做越混乱，即使加班加点，看起来非常勤奋努力，也不会创造太大价值，徒增的只是时间的成本。
华为公司在培训员工的时候，注重目标管理，让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做。
正像华为总裁任正非所说的：“先瞄准目标，再开枪。”如果没有目标和方向，那么就是乱枪打鸟，无论员工的能力有多强，工作有多么勤奋，始终难以获得成功。
目标不是胡乱喊口号。华为一大特色便是开务虚会，主要针对问题进行集中讨论，停留在理论阶段，相对地，务实会重在执行。
华为的务虚会进行两天。
第一天上午漫议，头脑风暴法，下午，会议筛选并聚焦主题，所有人开始围绕主题进行充分的开放式的讨论。
第二天，所要讨论的议题会进一步得到收缩，大家对前一天的一些富有代表性的观点进行充分讨论，然后形成会议纪要。还会将会议纪要下发到高管层，听取相关的意见和建议，再讨论和修改，如此几上几下的反复之后，最终形成了真正的决议。
相比于其他公司简单草率的风格，华为的务虚会比较烦琐，制定方针的速度也慢很多，原因就在于华为人始终坚持“战略决策关乎方向，方向错误，速度越快，就越容易翻车”这样的观点。
一流的想法搭配三流的执行力，所产生的效果远远不及三流的员工搭配一流的执行力。执行力已经成为衡量工作价值与工作能力的重要指标。
“上层作势，基层做实” 我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。 ——任正非
二、写下最初的梦想。
想想来公司的初衷是什么？
员工的工作通常存在两种最常见的模式:
一种是问题驱动，一种是目标驱动。
问题驱动的本质在于员工的工作原本就是为了解决问题，因此他们的工作任务实际上是及时发现并及时改正问题；
目标驱动则认为员工的任务在于接受目标的牵引和指导，做那些早在计划和规划之中的事。
相比而言，老员工可能更容易出现类似的现象。首先，枯燥繁重的工作任务会使人变得更加麻木，因此很多老员工会对工作的意义产生怀疑。其次，老员工在工作和生活的双重压力下会更加倾向于关注现实，以至于失去了对于目标的关注度。
任正非曾经问过员工这样一个问题：
“2000 年以后，华为最大的问题会是什么？”
当时很多员工不知道该如何回答，任正非笑呵呵地说：
“是钱多得不知道如何花。你们家买房子的时候，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱全发霉了。”
可是2000 年以后的华为真的成了发展速度最快的公司，很多员工也真的成了百万富翁、千万富翁。
这些员工有一个共同点，他们记下了任正非的那句话，而且还时刻以这样的话来鞭策自己，无论公司面临什么样的问题和困境，无论公司发展到了什么样的程度，他们始终保持着最原始、最直接的工作动力，始终拥有最纯粹的方向。
对于那些有梦想的员工来说，无论自己走到哪一步，无论自己做了什么，一定要坚守自己的梦想，要懂得时刻为之奋斗，梦想绝对不是一句戏言，也不应该当成一句戏言。
记笔记:很多华为员工都有做笔记的习惯，他们喜欢将自己最初的梦想记在日记本上，或者写在一张小卡片上，并将其挂在床头或者放在办公桌上。为了激励自己，更为了监督规范自己的工作方向。这也许只是一个小细节，但这样的小细节往往能够决定员工的一生。
“羚羊效应”:
当羚羊被狮子追逐时，它们会莫名其妙地停下来，或直接撞到狮子利爪下，这就是著名的“羚羊效应”。
显然，羚羊在逃跑的过程中会突然忘记自己当初为什么而跑，要跑到哪里去。
企业和员工也容易出现“羚羊效应”，会突然忘记自己为什么而工作、为什么而忙碌，会忘记自己究竟要达到怎样的目标。
这种迷失通常是致命的，因为迷失会导致工作出现混乱，会与公司的发展步骤相脱节，甚至会背离公司的发展规划。
对于企业和员工来说，应该成为始终坚持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目标的全程掌控。
持久地拥有目标很重要，很多员工会抱怨自己没有得到足够的尊重，认为公司没有满足自己当初的要求，认为老板已经忘记了对自己的承诺。
但公司也许并没有忘掉应该给你的补偿和承诺，只是员工们忘记了那些东西，公司的目标一直都在，反倒是有些人将自己的目标遗失了。
三、跳起来摘果子，而不是摘星星。
成功学大师拿破仑说：
“做那些你所能做的，做那些你有机会做到的事。”
这就是一个宏观上的目标量化过程，它使你尽可能地规范自己工作中的期望值和能力估值，不过多数人并不那么想，
在执行目标时，他们通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三个量化指标：时量、数量、质量。
这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，它们贯穿于整个工作的全过程，有了这三个指标，员工才能确保工作执行到位。在进行考勤统计的时候，他们会选择更准确的方式来表达，比如
“在3小时内完成15000人的考勤统计，形成考勤表，并及时上报给行政主管”。在这个工作目标中，就包含了以上三个量化指标：时量是“3小时内”，数量是“15000人的考勤统计”，质量则是“形成考勤表，上报行政主管”。取消其中任何一个“量”，都会影响目标的实现。
四、路要一步步去走
华为人常常将公司的发展比作长跑，认为像马拉松这样的项目，一般的跑步者在跑步过程中很容易因为路程太远而放弃，如果跑步者能够将目的地进行切割和分化，将路程中的大树、房子、河流等作为标志，那么每当跑步者通过一个标志时，就会产生一种实现目标的成就感，这会带来更多的动力。
所以，低着头硬撑的人往往难以坚持到最后，而沿途上做好标记并随时进行观察的人，则能够更好地完成长跑计划。
华为公司在发展的过程中，虽然采取群狼战术，实现了快速扩张，但实际上华为的发展并不是暴发户式的，而是通过一小步、一小步发展壮大起来。
比如在20世纪90年代，任正非提出了“农村包围城市”的构想，使华为慢慢在城市里站稳脚跟，接着华为将目光瞄向了整个国内市场，等到在国内市场占据大份额后，开始将目光转向海外市场。
而在拓展海外市场的时候，华为先从俄罗斯开始，然后是非洲、欧美等。华为一步步走来，每一个目标都很明确，而且都是逐个实现目标，并没有进行跳跃式发展，这样就确保了华为在保持总体的战略目标方向上稳步前进。
