今天我同时见了三个合作伙伴，每个都很不一样，在这些不一样当中我观察到的是一个机构创新治理的观念和机构发展之间的关联。
第一家机构是以社区为基础开展健康教育的机构，做的业务很分散，从社区自治的规划到社区场馆运营再到运营社会组织服务中心（助力社会组织发展，主要帮助做登记注册一类的事情）。听着业务还挺分散，五花八门什么都有，但是确实将自己发展成了政府脱离不了的左膀右臂，并且这个是建立在一个极为高效的团队基础上的。
第二家机构是专注开展垃圾分类的，主要的业务是在小区里面开展面向居民的垃圾分类倡导、培训和后期的维护。这些业务基本上是机构本身联合社区的物业、居委等，利用社区的志愿者的力量开展。最近几年在上海的覆盖面很广，几乎占到了所有的垃圾分类业务的1/4.
第三家机构则是一家国际机构在中国的分布，非常著名的教育品牌差不多可以和迪士尼媲美。03年进入中国发展，不过一直以来都是小小的团队，并且非常谨慎的开展任何一个项目。几乎所有的业务都是围绕商业推广出发的，但是同时对内容的要求很高。
这样听上去，三家机构都还不错，有自己的优势，有自己的明确的发展策略。那么他们的发展状况有什么不同呢？他们对于创新的观念如何？两者之间是不是至少存在正相关的关系。
第一家机构，几乎每个人都有第二职业，机构鼓励员工首先考虑的是基于机构的平台进行创业。考虑到行业里面最难的是招募员工，所以他们的管理层日常工作之一就是找兼职以及项目的外包，并不是皮包公司的外包，而是为了发展核心实力而做的外包。他们做的场馆运营几乎都是靠拿志愿者补贴的志愿者做馆长，馆的面积从300平方米到1000平方米不等。这家机构有大约50个员工，去年筹资额1200万，今年的筹资额差不多可以做到2000万。
第二家机构，在垃圾分类的领域非常的专业，并且很注重通过学习交流对本身的社区工作手法进行不断的提升。他们利用大量的外部志愿者来做事情，但是在志愿者长期动员方面没有相应的激励机制，并且认为这个事情越纯粹越好，当然换句话说就是不花钱。即便是做logo、做设计也尽可能找免费的资源。他们发展的也很踏实，可是每次的标的都是小小的，然后每个项目人员都要同时做很多项目以量才能养活全职团队，3万的项目和10万的项目投入没有什么特别大的区别，并且是什么都做。这家机构大约20个员工，年筹款额200万。
第三家机构，主要是靠品牌来推市场活动，除了高的标的和免费的宣传推广资源其余一概不做。精准的商业定位，尽可能提高每个人的工作产出。在内容产出方面有一个顾问，其余的所有的事情都是靠全职完成。这个品牌几乎每个月都会有商场的大型活动，但是同事们连生病都不敢，因为一个萝卜一个坑，少个人都不好转。就这个情况下，三年实现了盈利。最近终于开始开放出了2个顾问的职位。这个团队的全职5个人，顾问1个人，每年有百万的家庭知道他们。
这些让我发现，创新的观念影响的不仅仅是研发，也在影响我们对于自己的认知从而影响我们的运营策略。第一家机构从运营到模式本身很具有创新活力，他们的发展非常迅猛。第二家机构相对来说比较稳健，活力上面会受限。第三家机构策略很明确也在长时间内有效，从创新上面来说稍显保守，不过这大概是老牌的国际机构的“特色”吧。
我最近在做一家新的机构，写到这里的时候，我也在问创新的观念怎么和机构的发展战略结合的问题，留待明天来分享。
