阿米巴经营是由日本的稻盛和夫首创，其成就：
1.是京瓷、第二电电（现为KDDI）两家世界500强企业的创始人。
2.日本航空公司于2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护，成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。日航有58年历史，一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。
日航总裁西松遥当天卸任，京都陶瓷公司名誉董事长稻盛和夫将掌舵日航重整。日本首相鸠山选中稻盛作为拯救日航的恺撒。鸠山此前表示如果能够请动稻盛和夫，日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航，就可以使日航重新崛起。
稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。不过他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫说：“对于交通运输业来说，我是一个彻头彻尾的‘门外汉’。我决定接受这份工作，原因是政府和ETIC都希望能以任何方式来阻止日本航空倒闭”。稻盛和夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个事件显示了日本政府的果断和有为，还提升了在民意调查中的满意度。
2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是“全日空”利润的三倍，前一年同期日航的亏损额也有约1800亿，这一来一去将近3600个亿日元，超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资。
因宣告破产，日航的规模缩小到原来的三分之二，销售额缩小到前一年的四分之三，然而却取得了日航历史上空前的高额利润。
从横向来比较，因为缩小规模，日航这一年的乘客数量低于日本另一家航空公司“全日空”，但利润额却是“全日空”的整整三倍，这个奇迹不可思议。
仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一，一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。就算稻盛离开日航，日航也能继续健康地发展了。稻盛和夫的哲学理念能一直推动着日航干部思想的前进，从而推动日航的发展。
阿米巴经营由来：企业刚创业的时候， 企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑, 但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发，提出了[阿米巴经营]模式。这个变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性，最大的特性就是随着外界变化而变化，改变自身而适应外界环境。
由于这个经营模式的特性跟阿米巴变形虫特性相似，便被称为阿米巴经营。
阿米巴经营模式的两个核心：独立的会计制度➕统一的经营哲学
阿米巴经营模式的原则：收益最大化，支出最小化。
使用背景：稻盛和夫把一个企业的人分为无数个小型团队，称阿米巴团队，导入简易收支表，能让企业各个员工都看得懂也能了解企业经营状况，力达到如玻璃般透明的会计制度。
无数个小团队的领导人是由无数个具有经营意识的人担当的，各带领无数个底下人不断成长。
并打造出人人为我，我为人人的工作氛围。
建立阿米巴团队的原则：1.能准确计算出损益表2.可以衡量每个员工的工作情况
会计制度：无数个阿米巴团队都需要使用简单的损益表，并其每个人都要用一张额度消费卡，如果超出额度，则需自行掏钱，比如打印一张纸都要用到额度消费卡，并平摊水电费等等。
经营哲学：无数个阿米巴团队都要灌输敬天爱人的思想
所谓“敬天”，就是按事物的本性做事。这里的“天”是指客观规律，也就是事物的本性。他坚持以将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则，提出了十二条经营原则，即：①明确事业的目的与意义，②设立具体目标，③胸中怀有强烈愿望，④付出不逊于任何人的努力，⑤追求销售最大化和经费最小化，⑥定价为经营之本，⑦经营取决于坚强的意志，⑧燃起斗志，⑨拿出勇气做事，⑩不断从事创造性的工作； 要以关怀坦诚之心待人； 始终抱有乐观、向上的心态，抱有梦想和希望，以诚挚之心处世。这十二条都是事物的本性要求，按这些本性要求去做事，则无往而不胜。
所谓“爱人”，就是按人的本性做人。这里的“爱人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。要从“自我本位”转向“他人本位”，以“他人”为主体，自己是服务于他人，辅助于他人的。对于企业来说就是“利他经营”，这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。要从“企业本位”转向“客户本位”，全心全意为客户服务。当然首先要为顾客服务，一切从顾客的角度考虑问题，满足顾客的要求。只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。
总结：阿米巴经营重要要素，1.具有经营意识的人才2.敬天爱人思想的工作氛围3.统一的核算机制
