借助《如何阅读一本书》中提到的，一个阅读者要提出的四个基本问题，来梳理《以奋斗者为本——华为人力资源管理纲要》读书笔记。

一、整体来说，这本书到底在谈些什么？

    个人感知，这是一本非常实在的人力资源管理实践性的指导手册，是华为内部用作高级管理研修班的教材，也是华为人对企业管理理念和政策的系统整理，用来摆脱对技术、资本和人才的依赖。

    本书分上下两篇，上篇是讲价值创造、评价与分配，下篇是讲干部政策。上篇梳理并垫定了华为和整本书的基调，华为的核心价值观即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。用任正非的一段话来理解——资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。。。下篇重点性描述华为对干部的要求、选拔、配备等全生命周期。

    不得不说整本书的目录就很干货。

二、作者细说了什么，怎么说的？

    以奋斗者为本，啥叫奋斗呢？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。以客户为中心（血淋淋的啊），不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。管理干部应做一个尽心而不是尽力的干部，思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗是手脚勤快。一切都以结果为导向，所有的举措目标都是让企业活下去。

    这本书每个章节都以华为不同阶段的内部文件为书本内容来阐述，可以让读者清晰的看出华为从创立初期就已然定下了整个企业的基调，并围绕着这个基调，又展开了不同阶段不同的相关战略、政策和措施。但这不一定适合其他的企业，毕竟，这只是华为的成长史。

    不得不说，华为的知识管理，对于文档的保存非常的好，而且每个文档的标题都名副其实。

财富就是管理，是文档，万一出现了意外，只要还有文档，就可以再建一个新华为，这就是财富

三、这本书说的有道理嘛？是全部有道理，还是部分有道理？

    重复上面的话，这本书的内容不一定适合其他的企业，毕竟，这只是华为的成长史。

    此处来点书中干货：

    1.狼的三大特训：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

    2.对狼性文化的误解：不是狼，而是狼狈组合，且只适合担负扩张任务的部门（办事处），不适于所有部门。狼（进攻型），是研发、市场系统等有强烈求胜欲的进攻型、扩张型区域；狈（管理型），善于统筹、会建立综合管理平台。正职为狼，扩张性管理；副职为狈，精细化管理。

      3.干部的使命与责任：一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为实现组织目标而奋斗，以实现组织目标为己任，缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源，这才是一个管理者应有的职业素养和成就感。

      4.区分一个好干部是不是忠诚：一是敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？二是献身精神，不要斤斤计较，价值评价体系不可能做到绝对公平；三是责任心和使命感，干部要敢于负责。

      5.干部选拔标准：第一，一定要强调责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。第二，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为管理干部。第三，机关干部必须到海外去锻炼。

      6.接班人：交接班是要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是交接给某一个人。

       7.后备干部队的案例学习。第一阶段：从启发式学习开始，读好教义，每天都考一次试。管理手段为将考卷公开，予以学习的压力；第二阶段：演讲，内容为在实践中，做了哪些事符合企业价值观。演讲稿和故事，必须要有三个证明人，并明确证明人的职务、工号、姓名。一讲完，就把内容和证明人公示。第三阶段：大辩论，演讲完就进行辩论；第四阶段：写论文和答辩。

       8.领导力：成功决断力——一把手，正确执行力——副职，准确的理解力——机关干部，人际链接力——所有人。

四、这本书与我有什么关系？

    管理工作：作为一个管理者，什么是以结果为导向，什么是everything is business，从这本书中，看到了一个老板对管理者的精准要求。以目标是不是完成来工作，以完成目标为中心，为完成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任，就是企业管理者才能。

    培训管理：华为大学从培训抓实处到培训将军式领导人，无一不与客户紧密联系，并采用故事化的案例教学，让学员更容易看懂教材；表格化的案例教学，可以帮助学员更好地掌握科学的方法，直接用到实际的工作里。

    这本书，可以用作管理者、培训管理、梯队建设等实用手册，提供清晰的思路，但具体执行还得各看各家哦。总之，还是干货多多。