谈到HRBP，就不能不提到一个人，他就是戴维•乌尔里奇， 1997年戴维•乌尔里奇在其《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(HumanResourceBusiness Partner，简称HRBP)的概念，这一概念提出至今已有18年，并已被企业界广泛使用，许多公司也都对HRBP模式进行了探索与创新，国内外一些知名的企业经过努力成功把HRBP模式应用到公司人力资源转型中并取得良好效果。

尽管HRBP模式在国内外一些知名企业取得成功，但HRBP模式的推广仍面临很多困难，总结起来有五个方面的困难:

一、HRBP角色定位不清晰。HRBP到底是属于业务部门的人员还是人力资源部门的人员？还是介于两者之间？HRBP与传统的HR有何区别？

二、HRBP的工作内容不明确。没有一个非常具体的工作职责范围；

三、对HRBP能力素质要求模糊，没有清晰的标准。

四、企业对HRBP的有效需求不足。真正需要HRBP的企业不多，不是所有的企业都适用BP模式；

五、HRBP的人才比较稀缺。在人才市场中，具有HRBP工作经验的鱼龙混杂，真正能胜任HRBP岗位的人才十分稀缺。

对于HRBP这一新近兴起的职能到底应该如何发展，人力资源界尚无统一的答案，一方面，一些知名的国内外企业已经或正在进行人力资源的转型，并进行着饶有新意的人力资源管理创新，另一方面，大多数中小企业还在观望，并未引入HRBP模式，有些传统行业的企业扔停留于传统人事管理，这种种迹象表明，在HRBP领域，实践走在了理论的前面。

HRBP是伴随着HR职能分化和升级而出现的，其出现有内外环境变化的原因，从内在环境变化来说，主要源于HR管理职能自身不断发展的，从外在环境变化来说，主要源于互联网时代下企业经营方式发生了很大改变，即经营决定管理，HR管理职能也随之而变，而与HRBP相伴随而生的还有COE（Center of Expert，人力资源领域专家），SSC（Shared Service Center，人力资源共享服务中心）。外在环境的变化因素很多，其中包括市场需求的多样化、产品的多样化、消费者需求的多样化，生产经营方式的跨区域化、互联网快速发展、物流服务的网络化等等，这种变化是从“大规模生产”转向“私人订制”的整体商业趋势。也就是说企业的生产经营方式，是跟着需求变化而调整的。

因此，企业为了跟上需求变化需要提供差异化、个性化的HR支持，传统的HR管理职能已经不能满足需求变化而带来的企业生产经营方式调整的需要，因此HRBP也就应运而生了。与此同时，随着HR职能自身的发展，一些事务性的人力资源工作被科技替代，或是被外包出去，HR职能需要转向更多的战略功能,以完成人力资源转型升级，由传统型的人力资源模式向战略型的人力资源模式转变，从服务型人力资源模式向业务驱动的职能型人力资源模式转变。

HRBP的应运而生，使HR从后台走向前台，以便更好贴近业务、了解业务，及时满足业务部门提出的各种要求，并提供人力资源解决方案。HRBP既然已经应运而生，我们就需要跟上时代的节奏，努力做好业务人员的业务合作伙伴。

一、明确定位

在讨论如何当好HRBP这件事情之前，首先要弄明白HR支柱三模型是啥含义，然后再来看，如果以HRBP当先，我们该如何做。

从图中我们可以看到，其实把hr工作分作三大领域考虑，其实是从hr服务的三大层次对象出发，希望我们的工作更能聚焦对象关注的核心价值点。

专家中心（COE）围绕组织高层需要，提供前瞻性的人力资源发展规划；

业务伙伴（HRBP）围绕业务团队的实际需求，解决痛点，提供个性化解决方案；

共享服务中心或共享交付中心（SSC/SCD）面向员工提供高效、统一的人力资源服务。

理想很丰满，现实很骨干。国内除了一些大型公司，如阿里、腾讯、联想等，能真正完整建立起三支柱架构的HR团队还比较少，那么我们更多中小型企业hr在面对业务支持时，到底能如何实现这个目标呢？其实我们可以参照分层服务的逻辑，精准区分工作定位，让自己成为一个有高度、有专业度、有温度的全面伙伴。

二、找准重点

明白了我们作为一个伙伴有三大层次的服务对象后，我们其实还要清楚自己的角色定位重点在公司中是哪些具体要求，公司文化不同、发展阶段不同，对于HRBP的角色重点其实还是会有很大差异。

例如，华为的HRBP、阿里的政委在公司内的具体角色还是有一定差异。

我们都知道在阿里，政委是能对业务经理起到监督与制衡作用的，这是由阿里价值观在管理中起到50%的评价权重，甚至在用人时有一票否决这样的文化背景决定的。在这种背景下，作为BP在文化倡导者方面就是它的一个工作重中之重。

但是如果我们的公司，企业阶段或内部文化与此不相适应，那么我们虽然可能也会强调文化的建设与推进，但它可能就只能是我们工作中的一个模块，而非核心重点。

所以根据企业的实际需要，找准自己的定位重点，是我们后续能取得工作成效的一大关键。

三、解决痛点

作为一个HRBP，其与传统HR的一个核心不同点就在于，我们是立足于业务伙伴的需要，通过协助其关注人、培养人，最终实现团队经营效能的提升。因此如何融入团队，帮助团队找准痛点，从而提供有针对性的解决方案，是我们BP能否由“看你玩”到“跟你玩”的关键。

聚焦业务建议可以参考“杨三角”模型来探索效能提升关键：

团队效能=目标*能力*动力*活力

第一步：探索团队目标是否清晰、一致

目标是整个团队前行的指明灯，也是我们后期寻找差距、探寻痛点的起源。

因此进入一个业务团队，首先要明确团队的目标是什么？大家对这个目标的认知是否一致？大家对这个目标是否愿意承诺付出。

第二步：探明团队是否存在痛点

1、团队能力：围绕组织所要实现的目标差距，对于团队成员要求哪些个人能力，要求哪些整合能力，现有团队的能力匹配性如何等。

例如：一个研发项目团队，可能需要配备一个项目管理人员，一个售前支持人员，几个技术开发人员，同时技术开发中还需要细分几个前端开发、几个后端开发，会JAVA语言的几个，会安卓系统的几个等。同时每一类人员需要曾经有过什么样的经历、经验等。

然后对照这样一些要求，我们可以梳理现有人员的实际状况是什么，如果发现有核心关键岗位上缺少数量或者能力经验有所欠缺，那这个可能就是这个项目团队急需解决的一个痛点。时间紧急可能需要立刻外招或外借来解决，可培养可能需要设计学习提升项目来解决。

2、团队动力：团队内大家对于工作的态度、意愿如何，是否愿意额外付出时间、精力，是否对于完成工作目标有激情；团队成员的内在追求与组织目标间是否存在冲突等。

例如：我们都知道互联网公司是一个讲求拼搏，要求额外付出的文化，特别是很多项目团队，为了项目的如期上线，都要九九六工作方式，如果发现团队中有比较大的反感情绪，就要进一步探知原因，找到解决方法。要知道互联网领域比拼的就是速度啊。

3、团队活力：团队在组织氛围上是否能够相互协作，大家是否感受到工作中能够得到充足的资源、支持等，现有内部的流程设计大家是否感觉能促进自我保持高效等。

第三步：针对痛点给出解决方案

由于探知的痛点类型可能是多种多样的，因此这里肯定不能给出一个标准的解决方案，但是在这里要提醒大家的是，在这一步核心关键是解决问题！！千万不要又转回到我们HR自说自话的陷井当中。

例如：发现员工在访谈调研中反映出当前缺少考核，不能很好区分优秀员工、一般员工，于是马上开始回归专业模式，把BSC、KPI、OKR等一堆最新流行的考评工具都搬出来，结果首先部门经理把专业术语弄混了头不敢接招，然后繁杂的绩效考评把员工弄得很烦，最后问题没解决，自己的信任度也没能建立。

我们要做的是学会用业务的语言去阐述问题，引导业务领导者发现缺少什么样的手段，我们适时给予相应工具。比如，我们可以说，领导我们在沟通中发现你圈定的几个骨干好象没有感觉到自己的专业能力在考评中被认可，因此他们对专业的进一步或者缺乏信心，或者有些人会想重新寻找新的认可自己的平台。你看咱们既然认可他们是骨干，那么是不是应该通过一些方法让团队成员看到大家表现的不一样，表扬优秀、传导压力。在业务领导认可有这个需要时，再结合场景给出相适用的方法。方法不在复杂，关键是好用。

四、武装自己

作为业务伙伴，要同时满足高层、中层、基层的不同需求，对于能力要求肯定是高的，既要懂业务，更要懂专业，因此明确自己所需要的能力要求，不断找到差距，不断提升自我，是我们最终能真正成为一个优秀伙伴的关键。

概括来讲就是：

提升自己的个人影响力，融入团队！

增强自己的行业熟悉度，共同语言！

打造自己的专业品牌度，立根之本！