Part 1

脱不花：组织活动的心法

产品思维的核心——同理心——如何从产品思维的同理心出发做产品和活动

四种不同规模级别的活动，四种不同的交互，四种不同的体验需求

100-150人｜亲密感 ；强调相互间的平等亲近

500人｜ 干货感； 强调来者有收获，能带走

1,000人｜ 参与感 ；强调这事与我有关

5,000-10,000人｜ 仪式感；强调特殊感和意义感的体验

Part 2

罗胖：三个管理思维

1.“地皮”管理

就像房地产一样，尤其是香港的房地产，你的地皮非常珍贵，每一个呈现出去的微小细节，其实你都在传达体验，每一个细节都在说话，它跟我们平时的说话完全不一样。

释放大量信息的才是一个好名字，这不仅是传递成本低的好处。

比如说我们假设北京有一个楼盘叫北京公馆，是不是听起来就是北京的顶级豪宅，如果一个楼盘叫上海公馆，听起来就是上海的顶级豪宅，在哈尔滨有一个楼盘叫哈公馆，是不是也就暗含了这个意思。哈公馆这短短三个字，实际上是讲了很多话在这三个字的后面，这就是地皮思维。

“时间的朋友”跨年演讲，一个最简单的问题——地域的选择，其实就在传达这种地皮意识。

第一年在北京，第二年深圳，第三年就一定得是上海，这样才有一个全国性产品该有的底色。而选择在上海就不能选其他一般的场馆，一定要是最好的，不管这个决策的限制性条件会造成多大的难处，都必须一定要选择最好的地皮，最好的位置，最好的场地。

2.体验管理

跨年演讲现场的体验是极其丰富的，一旦一万多人来到现场，他可不是坐在那儿听罗胖讲四个小时，而是一个体验。我们都知道，一个糟糕的体验哪怕只是一个小点，都会把整体的体验毁掉，所以要做全面体验管理。

而事实上在管理全面体验的过程当中，团队会获得大量的经验，也有大量的教训，这个教训就是得一年一年的买，一年一年的迭代。

几个例子：

比如说现场大概有十几个观众给罗胖带了礼物，其中两三位观众捧了一大束花来到现场，因为他们可能第一次参加，觉得讲完了要上去献个花，是一个正常的互动仪式。大家想想，寒冬腊月，他们从外面买束花到城管那么远的距离，但却发现并没有机会见到罗胖，该怎么办，他们会怎么想？总不能让工作人员对他说对不起，您这个花我们不能收。

罗胖说：越是这样的观众，对我们来说越珍贵，超级用户思维。

所以在跨年演讲的整个过程中，每个跨年演讲的人从一开始就是这个产品的脸，就是这家公司的脸面，见到任何一个用户都要想：他是咱们的朋友，后面该怎么处理？

而吸取教训之后，明年在这方面就要想得更仔细。比如说要不要当着别人的面登记造册，一束花也好，或者其他的小礼品也好，要有专人表达我们收到了；

而且是不是要预先准备一些回赠的小礼物，哪怕就是罗胖亲笔签名的小卡片；是不是可以和他们说，罗胖现在在后台准备，实在没时间见你，这个小卡片是我们的心意。

3.耗散管理

这个时代没有任何事情，你能够用一个边界把他圈在你想让他待在的地方，尤其是像演讲这样的内容型产品，它会在最广泛的社会空间中耗散。

你能管理的是现场，即全面体验管理，你可以珍惜地皮，营造每一处细节，但是当信息一旦耗散出去之后，别人的体验你还管得了吗？

就像跨年演讲一结束，马上精华本出来了，全文本出来了，带ppt的，带现场照片的，金句版，还有简报版，有人只想了解一个字，一句话，那么怎么描述这场跨年演讲。

所以今年在准备跨年演讲的过程中，罗胖非常重视的就是他每讲一句话，每组织一层意思，都得考虑这层意思在一个漫长的耗材链条当中，在信息的传播过程当中，每走一截，会衰变为什么？被替换成什么？衰变之后的结果对不对？

罗胖还想思考一个问题，当跨年演讲所有丰富的体验被没多少文化的人突然浓缩为三个字的时候，应该是哪三个字呢？这个问题一定要想，这就是体验的耗散管理。

Part 3

产品思维是每个人应该学习的底层能力

在职场中把自己想象成一个产品，你不是你自己，你跟一个陌生的同事、其他部门的同事，外面来访的合作者见面，实际上你们的交流界面极少。

为什么一个会议结束马上就有会议纪要出来，那是什么？那是他的产品，这是他的交流界面，我听得懂，又记得下，用最快的速度形成了一个我个人发送给你们的产品，来呈现我的工作效率和工作能力。

全面体验管理也是同样的道理，你别以为平时的穿着打扮，周围同事不知道，其实大家都在看，还有你做出的任何事情，这件事情能不能穿越传播链被放大，全公司的人，甚至整个公司周边合作伙伴公司都会在说谁干了一件事特别漂亮，或是你干了一件什么事，不要因为自己的耗散管理做的不好，而被歪曲、被恶评。

2017.1.9