仅仅是通过理性的描述，并不足以激起改变，就好像你现在看到我这篇文章一样，你理解了也未必能发生改变，改变不是源于理解，而是感觉。
想必每个人都遇到过以下这些情况：
“信心满满的做了一系列的计划，最后一个也没有执行。”“听了很多大道理，最终生活还是一成不变。”“大家说好并双手赞同要改变的事，最后一点改变也没有。”
这些想要改变，但最后却都失败的情况，人们会给出各式各样的归因解释，但，实质上导致改变失败的原因更多是：没有从情感面出发。
人的大脑有两个独立的系统在运作：一个负责理性，一个负责情感。
理性系统：负责长远规划，主导人们的分析，逻辑、理性的思维情感系统：情感驱动，负责人们的欲望，享受短期带来的刺激
明白大脑两个系统的运作方式，我们再来对比一下以上几种情况，是不是都是从理性的角度出发？
那为什么理性无法驱动人们改变呢?
因为，理想系统就像骑象人，而情感系统就像大象，骑象人很想拽着大象往前走，但是，大象不愿意啊，情感面并没有被触动到，也就是没有打动大象，最后看似人懒得改变，实则是早已精疲力竭了。
通常人们会认为主导我们改变的是理性思维的骑象人，只要经过分析思考过后就会发生改变，但，实际上主导我们改变的更多是情感思维的大象，大象力大无穷，只要稍微和骑象人的意见相左，骑象人必败无疑。
因此，想要发生改变，只有打动情感思维的大象，这样才会令改变看起来更加轻松。
那么，怎样才能打动大象呢？
一、提供感官刺激
如果现在有个机会，可以在世界各国领袖面前就贫苦小孩和环境保护做出一些改变的演讲，你会怎么做，才能让他们更有改变动力？
A，统计目前因为各种原因导致贫穷而饥饿受苦的小孩数量，以及罗列出各种环境问题而逐渐灭绝的动物数量，最后给出解决方案。B，邀请一个小孩，亲身告诉大家她所遇见以及遭遇过的饥饿和环境问题，希望大家用自己每个人的力量来改变世界。
以上，A方案的数据容易让人采用理性思维进行分析思考，理解出数据反应的真实现状后可能大家都深表赞同，但是，人们会改变吗？心理学家的研究表明，答案是否定的。
那B方案呢？
B方案的演讲方式采用了情感思维，让人们的感受更加直观真实，更能触动人们的情感共鸣，而这种方式就是1992年的[里约传奇演讲]，这场让人震撼的演讲，让世界为之动容。
改变并不是来源于理解，而是感觉。
A方案的情况，想必很多人都遇到过，领导或者同事拿出一些商业方案，各种数据报表罗列了一大堆，目的就是为了让人们理解现状并做出相应的改变。
但是，大家都双手赞同之后，往往就没有后续了。
这是因为，改变意味着采用新的行为模式，意味着跳出现有的舒适区，往全新的方向去发展，而新的过程一定是痛苦的，这对于掌控情感思维的大象来说可不愿意干。
好逸恶劳，满足当下可是大象的特征，对于模糊不明的未来，大象更愿意安于现状，这种抗拒是论证也无法消除的。
而采用B方案这种当事人现身说法的氛围让人的感受更加真实，更能触动人们的情绪，也就更容易打动大象，而骑象人和大象意见一致性的时候，那么改变也就随之而来。
因此，如果你想改变别人，除了提供一些数据论证以外，更需要提供一些感官刺激，这种眼见为实的体验，往往更容易触动人们的情感面，也就说动了大象。
二、设计短期目标
有时候我们不愿做出改变，可能是改变的目标太过艰巨，令我们望而生畏。
比如，要收拾干净整个乱糟糟的房屋、一看这本书有上千页、老板设定的目标太过高远，人们就会感觉改变艰巨，最后直接放弃。
这是因为，人们在想象改变整个过程要完成一系列的行动，比如，先厨房、后大厅、以及地板、衣服整理等等这些，直到整个房间干净为止，最终这些小事叠加在一起，让人感觉要完成的事情太多了，心生恐惧根本迈不出第一步。
那么，遇到这种情况应该怎么做呢？
设计一个短期的目标，可以让人们立刻就开始行动的目标。
比方说，“5分钟打扫卫生”、“每天看书两小时或者每天看5-10页”等等，设计触手可及的目标，可以消除人们内心的恐惧，让人们感觉到轻松以及很容易就可以完成。
达到小目标之后，人们看着光亮的地板、写满笔记的书籍，就会产生成就感，更容易激励大象继续往前走，距离大目标越来越近的时候自信心和自豪感油然而生，最终形成一个良性的循环。
短期目标不仅可以降低行动的阻碍，让大象愿意迈出关键的第一步，当旅程开始的时候，距离目标越近人们越不容易放弃。
比如，一家洗车店推出会员卡促销活动，第一组客户只要在卡上积满8个章就可以免费洗车一次。第二组客户需要积满10个章，但是，第二组拿到的卡已经事先盖好了两个章。（实际两组都是盖8个章）最后，第二组完成兑换的客户更多，而且时间更短。
相比于从0开始，已经完成20%的进度更容易激励人们前行，完成得越多人们就越容易厌恶损失而不愿放弃。
比如，拼多多砍价的进度条，采用前易后难的方式来引诱人们继续前行，当你看到目标还剩那么一点点的时候，无论有多么的困难，你都不会放弃，除非已经无能为力了。
当我们发现目标过高，设计短期的目标，实际上就是在创造短期的激励，让不愿意跨出脚步的大象跨出第一步获得小胜利，让大象慢慢摆脱恐惧，逐渐建立起前进的信心。
三、建立认同感
当我们要说服人们采取改变的时候，往往会遇到一些尬尴的局面，对方一点反应都没有，有时候对方内心还非常抗拒这些想法。
比如，领导滔滔不绝的跟下属说了一大堆道理，夫妻双方都希望对方采取自己的想法去改变，但最终都失败了。
为什么呢？
因为，人们往往都是采用自我的经验视角去说服别人，但是，每个人的成长背景、以及经验都是有所不同的，最终双方不在一个频道上，说服失败也是在所难免的。
那这种情况下，怎么破局？
从对方的视角去建立认同感，人们一生中会有各式各样的认同，有些是与生俱来的（种族认同、民族认同、地域认同），有些是后天逐渐接纳的（职业认同、行为认同）。
比如，当人们希望利用我们的身份认同去改变我们行为的时候，效果就会非常显著，我们往往会因为这种身份认同，而去遵循该认同所拥有的特征。
美国某个城市的居民开始都喜欢随地丢垃圾，为了改变这种现状，该城市的政府出了一系列的法案，以及在街头树立各种广告标语，但是，效果始终不理想。
最后，该城市采用了一种身份认同的策略，请了一名当红的运动明星，在广告牌上以一种严肃的表情说着“XX人，请不要给XXX城市丢脸”，人们的行为立刻得到了极大的改观，还因此获得了全美城市环境奖。
如果你认同自己的地域身份，那么你就不会想让自己给家乡丢脸，最终你还会因为作为该区域的人，应该做出一种高素质的行为而为自己感到自豪。
但是，更多时候我们往往需要建立的是后天的认同感。
那么，这种情况又该如何破呢？
提出一个令别人无法拒接的小请求，这个小请求将会是人们改变态度的基石，将会是引发后面一系列改变的铺垫。
比如说，领导想让员工更有创新精神，那么应该不是直接讲一堆大道理，教导员工如何去做，在员工没有产生认同的时候，这样的说服方式实际上是无效的。
正确的做法，可以先让员工签署一份“创新合同”，当员工愿意在上面签字的时候，实质上就是在承认自己是一名创新者，这种态度的转变为往后的改变提供铺垫。
人们会为了避免认知失调，而采取跟态度一致性的行为，之后领导再要求执行一些创新举措的时候，人们的脑海里会不由自主的想起，我是一名创新者，那么这件事我就更应该要去做的。
认同感是有效激励大象的动力之一，当别人不愿意接受你想法的时候，不如从对方的视角来考虑如何建立起认同感，先说服大象，再说服骑象人，告诉他们如何做，才会令改变看起来更加轻松。
四、群体压力
人是社会性动物，会参照跟我们相近的人的行为来规范我们自己，如果，你找不到更好能令人发生改变的方法，那么这个群体压力或许可以派上用场。
行为经济学家曾经做过一个实验：
某公司对其所在的客户追收税款，对第一组客户直接发送了应缴纳的税款金额。对第二组客户发送了“该地区已经超过90%的人按规定缴纳了税款，以及现在应缴纳的税款金额”。结果实验证明，相比于第一组，第二组客户汇款的人数明显高于第一组。
这个实验说明：人们在做决策的时候，会参考周围人的做法，特别是同一类人的做法，这些人会影响到我们接下来的动作。
对于第二组客户来说，大部分的人都缴纳税款，如果自己不缴纳，那么显得我跟当下环境格格不入，作为社会性动物，人们会明显感受到这些群体压力，人们不想脱轨掉队，因此，为了摆脱周围群体的压力，从而选择从众。
比方说，筹募慈善资金的活动都有一个惯例，在没有募集到半数资金的时候，千万不要去公开宣布自己正在募集善款，因为，太少了人们会认为没人捐，那么自己也不用搭理了，但如果是超过半数资金之后再公布，人们会明显感受到群体压力，既然那么多人捐了，我也捐一点吧。
再比如，广告上也经常利用群体的力量去影响人们做决策：
“香飘飘奶茶一年卖出三亿多杯,能环绕地球一圈”“拼多多,三亿人都在用的App”“瓜子二手车，成交量遥遥领先”
这些向市场释放群体信号的广告，在某种情况下，取得的效果还是不错的。
因此，当你没有更好的办法令别人改变的时候，那么，你只需要告诉他，这件事，大部分的人都已经在做了。
结语
提供知识让人们知道并不足以激起改变，就好像你现在看到我这篇文章一样，你理解了也未必能发生改变，改变不是源于理解，而是感觉，只有打动了负责情感系统的大象，才能让改变变得更加轻松起来。
而这，正好提供了4种办法：提供感官刺激、设计短期目标、建立认同感、群体压力，通过这4个途径提供动力，让改变真正轻松起来。
#专栏作家#
付永承，人人都是产品经理专栏作家。关注行为经济、消费心理，擅长营销分析、战略思考。
本文原创发布于人人都是产品经理。题图来自网络
