国内企业管理模式面临的挑战
即使不面临当下的金融危机，也有越来越多国内企业的管理者，感觉到企业发展需要一种核心的竞争能力。这种核心的竞争力，并不是传统企业管理所说——企业核心技术所带来的市场冲击力，而是与企业的日常工作、基础管理息息相关的一种企业成长力量，海尔称它为“管理止退力”，我们把它诠释为“企业标准量化模式下的管理蛹动力”。
一、国内企业传统运营模式面临挑战
企业运营效果最直接的衡量指标是它的获利能力，企业资产的保值、增值都是以企业赢利为前提的。
因此，诸多国内企业在进行管理模式设计的当初，主要是围绕企业利润目标为经营主轴线设计的。
企业可以不考虑其社会影响性，只要建立良好的口碑即可；企业可以不考虑其社会使命感，只要其快速发展即可；企业可以尽量节省内部的管理开支，与企业效益无关的费用与活动能省即省；企业也可以不考虑对员工生命开发所具有的意义，只要其人员流失率能够控制即可。
企业中的一切活动以获利为最终目标，企业中各部门的工作也以支持利润目标作为衡量工作绩效的标准，企业员工的绩效水平也作为衡量其个人价值的唯一指标。
这种管理模式在企业生命周期的初级阶段是非常奏效的——目标明确、反应快捷、节省内耗、凭借感性触动企业内部的管理沟通。
这样看起来，这种管理模式不是很好吗？为什么又会面临挑战呢？
随着企业获利能力的增强，企业的发展速度已不同于创业之初，企业的规模已经有了相当的改变，于是我们遇到了这样的一系列问题：
企业的品牌优势遇到危机，尤其面对强大的外资竞争对手，我们的企业明显落于下峰；
在市场争夺战中，企业已不像当初，高层团队指挥到哪里，员工们就会拼搏到哪里，随着企业成长速度的加快，员工的素质似乎也在不断下降，指令与执行之间出现了越来越多的脱节现象；
企业在内部管理过程中，本来一切以杜绝浪费为宗旨，结果却正相反，越是想降低内耗，《损益表》中的成本、费用数额越大；
员工的队伍也在发生着变化，曾经的忠诚者，一改忠贞不二的秉性，头脑中也添加了些许活络的思绪，骨干管理层的结构在不断地更新中危机着管理的效能；
高层认为，是中层管理者的素质已经跟不上企业发展的步伐；中层管理者认为，是员工缺少最起码的职业道德和业务素质；员工们则认为是企业高层在指挥过程中出现了不切实际的指令；总之，企业内部人员的满意度已远远低于市场的满意度……
企业，到底怎么了？究竟是谁之过呢？
就如罗伯特?卡普兰在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出的：领导者为了完成短期的业绩指标，不得不花大量的时间讨论解决运营问题，由此忽略了对公司长期战略至关重要的事项。面对这一现象，他认为这并非是因为管理者能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。
宇宙规律中，万事万物的利益皆表现在其所发挥的作用上，只要符合这个世界根本的规律性，一切行为的结果就都会顺畅无障。
一个小学生读不懂初中的课程，一个大学生同样的，也不能再用高中的课本来深造。
企业管理过程中本质上是没有对与错之分的，有的只是管理效果的区别。如果整个管理过程中，表现为一种整体的不顺畅，那么，说明这整体的运营模式已经不再适应当下的管理情境了，即管理模式变化的时机到来了。
二、由谁来进行企业管理模式的变革
但恰恰在这当变之机，我们企业的高层管理者们却已经总结了“成熟”的企业管理经验——“若不是一路走来的经验，哪里会有今天的企业规模？正是今天的规模，证明我们曾经的经验是正确的。”而这，正是企业接续发展的最大弊端！
但是，已经有越来越多的企业高管们意识到了再次创业的意义，越来越多的智慧型管理者，不会再局限于曾经的成功经验，而是率先走出来，主动打破自己创造的管理模式，去勇敢地自我否定，重新审视周遭的境遇，理清头绪，再次率领管理团队杀出一条血路来。
经常听到企业中的管理者们在说，“企业中的这些问题也该有人来管管了。”中层在等高层发令，高层在等中层觉悟。记得某企业中，一位人力资源经理经常报怨，“我们公司有很多管理还很不正规，比如：没有完善的人员考绩制度；没有员工的职业生涯规划管理；培训体制也不健全……”。还有一家企业新提起了一位副总经理，她罗列了公司现存的诸多问题，非常痛心也非常焦急，希望公司的老板能拿出点魄力来。
这些问题，都是谁的责任呢？毋庸置疑，正是他们自己应该承担起来的责任！那么他们不明确吗？
三、诠释标准量化管理
什么是标准化？
初中二年级的孩子们已经无法听进去任何一位老师的训导了，于是这个班级在一年里换掉了多位班主任。直到有一天，一位志愿来做班主任的男子出现在学生们的面前。从此，学生们改变了，接受了现实，改变了观念，以最优的成绩回报了他们的人生导师。
他是怎么做到的呢？
他说，“从今天开始，我们是一家人，既然是一家人，无论做任何事情都不允许有人掉队！”。
他又说：“午餐我们要排成一队。”没有人听他的，“那么好，因为我们是一家人，只要有一个人未排到队伍里，那么，就因为他一个人，我们都不去吃饭。！”有人先跑去了，但是餐厅已接到班主任的指令，不是排队集体用餐者，可以不售给他。于是，逃跑者只能回来。一分钟、两分钟……终于越来越少的人扛不住了大家的目光，站到了队伍里。这样，班主任宣布，今天我们班级订出两条班规，第一条：我们是一家人！第二条：要排队午餐！
标准不是个别人定的，也不是给个别人订的，标准是集体为了共同的目标和利益、共同制定并要求共同遵守的。当集体中的个体有破坏标准的欲念时，集体中的其他成员便会受到利益的威胁，于是标准在集体中发挥效应，无需执法者执行。
就这样在“一家人”的文化引导下，六十八条班规诞生了，而每一条班规不是限制每一个人的，而是在维护所有人的利益，其中当然也包括对班主任本人。
这个在维护群体利益前提下，以文化理念为引导逐渐形成的标准诞生过程，我们称为标准化管理过程。它可以存在于企业运营的全部环节当中。
什么是量化？
媒体上这样的新闻屡见不鲜：“纸包装鲜奶为何有两个生日？”、“超市中食品超期服役在行业内已是公开的秘密！”“XX品牌熟食加工厂员工和半成品睡在一起！”“又捣毁一食品加工黑窝点……”
为何这样的事件在政府、媒体、消费者的共同监督与监管之下还会层出不穷，屡禁不止呢？
十一届全国人大常委会第七次会议于2009年2月28日表决通过了食品安全法。全国人大常委会法制工作委员会副主任信春鹰在全国人大常委会办公厅今天举行的新闻发布会上指出，这次明确要统一制定食品安全的国家标准。
信春鹰指出，在此之前，关于食品管理有不同的标准，比如有质量标准，卫生标准，各个部门都分头制定自己相关的标准，本法要求，把所有涉及食品安全的标准都统一为国家的食品安全标准，这对我们国家的食品安全的管理是非常有利的。
这样我们就知道了，由于标准不统一、管理部门不统一，那就会出现多头管理即无人管理；多标准管理即无量化管理，必然导致管理混乱、问题不断，职责不清、监管不力的现状。不过，我们终于看到了希望。
日本是我国食品、农产品主要的出口对象国。日本十分重视食品安全问题，近年来成立了国家食品安全委员会，修改了食品卫生法，重新建立和完善了与食品安全相关的配套法规。特别是2006年5月29日开始实施的“肯定列表制度”，明确设定了进口食品、农产品中可能出现的734种农药、兽药和饲料添加剂的近5万个暂定标准，对未设标准而欧美国家也无标准参照的项目推行一律标准即农残标准限量为0.01ppm。日本实施“肯定列表制度”后，对我输日农产品、食品带来严重影响，导致成本加大、检测费用增加和检测时间延长，出口难度和风险增大。
为什么日本实施了 “肯定列表制度”后，对我输日农产品、食品会带来严重影响，进而导致成本加大、费用增加、风险增大呢？试问，如果上文所体现的“734种”、“5万个”“0.01ppm”正是我国有效的食品安全监管标准的话，是否还会出现类似的情况呢？
那么，在标准之后，再注明“734种”、“5万个”、“0.01PPM”的过程即为量化过程。
四、提出标准量化管理模式
国内的企业中，多半已有现成的规章制度。如果到一家企业中你问到各种规章制度，他们都会回答你“我们有”，但是如果你深入地去观察这家企业规章制度的落实情况，你会看到，“没有做到”。
如何找到“制度与执行”之间的衔接点，正是“标准量化管理模式”所回答的问题。
当企业中的领导者意识到执行不力已成为企业发展的最大屏障时，就已经应该及时地推行组织的变革了，以新的管理体系来扭转当前管理所面临的巨大瓶颈。
这种以标准进行量化来实施管理的模式，正如卡普兰所指出的：它是公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程，这套综合流程能将战略和运营更紧密地结合起来，它包括：《战略流程标准量化管理体系》、《营销流程标准量化管理体系》、《财务流程标准量化管理体系》、《人力资源标准量化管理体系》、《行政管理标准量化体系》等，是将至高的企业战略与基础的运营管理精确结合的有效管理工具。
