目录

       第15讲 如何组织有效的会议？

       第16讲 如何和工程师有效沟通？

       第25讲 三分靠策略 七分靠执行

       第26讲  为什么加班很久但是没成果？产品开发流程有问题 

       第27讲  如何激励和管理比你资深的工程师、设计师？

       第28讲  产品经理的晋升秘密

       第31讲  好的产品经理和卓越的产品经理

       第33讲  如何提升产品感（product sense）？

       第34讲  如何提升产品经理的综合素质？

第15讲 如何组织有效的会议？ 

      简单的说，产品需求讨论会的目的就是要明确我们的功能、量化成功的标准和时间表，团队成员达成一致意见后就开始撸起袖子努力干了。

      组织成功产品需求会的秘诀：

      1.精准管理开会的时间。在会议开始前，做好会议时间规划文档，精准到分钟，你可以采用上周数据更新（3分钟，张娜）、产品测试结果（5分钟，小王）这样的方式。

      2.如果无法做出统一的决定，那就统一大家做决定的思考方式。这是一个可以让团队意见统一的迂回战术。

          【例如】你的假设很有道理，但是通过数据我们发现，这种情况并不多见，所以综合考虑，我们决定做XXX。一般这么描述以后和平就这么来了。

      3.会议开始时先说明会议要达到的目的。

           【例如】在会议开始时，告诉大家未来的30分钟我们需要一起做出什么决定。

      会议低效的原因往往是：邀请的人太多，并让细节的讨论占据了太多时间。

第16讲 如何和工程师有效沟通？

        一个优秀的产品经理不仅能和工程师有效合作，甚至可以让工程师觉得更定了你，没你不行。我总结了下面的这些建议。

        第一：作为产品经理，你应该知道这个工程师在乎的是什么。

                  1 想升职的工程师肯定喜欢做老板能看到的项目

                  2 技术宅让他们解决其他工程师想想就头痛，根本解决不了的问题，满足他们的虚荣心。

                  3 点子大王，有机会就表扬他的电子又多又好，就算这个想法是你先想出来的。

                  4 至于害羞的工程师，刻意给他们表达自己的机会，他们绝对对你感泣涕零，期待和你继续合作。

        第二：产品经理应该知道怎么和工程师沟通最有效率。尽力少打断工程师们。

        第三：产品经理要弄清楚什么决定需要自己领导大家做的，什么决定可以放心的交给工程师们自己做。

        第四：产品经理应该帮助工程师解决开发过程中的一些困难。

        一定会清晰表达产品要解决的问题、如何衡量成功、需要最先解决的用例以及原因，让产品团队的工程师、设计师、数据科学家等都有足够的背景信息。这样，很多小的决定完全可以让团队成员自己做，从而可以大大提高产品效率，又可以提高团队成员的能动性。

        确保产品经理自己的时间都花在“非我不可”的事情上，其他决定都会交给其他人，不要把时间花在解决按钮是100还是120像素的这种问题。

怎么催工程师加快进度？

        让工程师先自己估计需要的工期，然后再设定截止日期。如果他们估计的工期太长，可能会提出一些问题，弄清楚为什么需要这么长时间，看看那部门可以砍掉，到底值不值得为截止日期砍掉这些功能。

      如果遇到要将截止日期提前的情况，我会告诉工程师需要提前的详细原因。这样做的目的是，让工程师觉得你和他是一起的，让他感觉到你的信任、你在思考如何一起解决工期提前的问题。

产品经理常见的棘手问题：需求要改怎么办？

       1 尽早和工程师进行产品功能设计的讨论，让他们提前了解各种背景信息。

       2 如果确实需要让工程师们重新写已经写好的东西，或者砍掉他们已经写好的东西，一定要积极承担责任。

第25讲 三分靠策略 七分靠执行

      要在团队中培养结果导向、责任分明的团队文化。这样才不会给只吹牛不做事的人太多机会，不欺负老实人，伤了出力干活人的心。责任一定要有衡量和量化的标准，有时间的限制（smart）。让每个工程师明确自己的任务是什么、责任是什么，以及对团队的贡献是什么。对抢别人功劳的事情发生的时候，决不能手软。

      尊重大家，让大家参与决策，但是并不是每个决定都要每个人一起做，而且讨论的时间需要由议题的重要程度决定。有些优先级不高的决定，产品经理需要果断给出，避免浪费大家的时间。

      大部分时间排计划的时候都把加班算进去了，万一遇到一些“乱子”事情就是做不完。让他大家知道我们产品主要要达成的目标，完成的事情。事先在路线图上说明那部分是明确不做的，还可以明确哪些不是高优先级的内容。多重复几遍，让所有人记住。记得复盘，包括路线图、计划和优先级。

第26讲  为什么加班很久但是没成果？产品开发流程有问题

第一个坑：需求变化太多

        从最小可行化产品开始，逐步优化产品体验，作出越来越完善的产品。在理想的情况下，只有来自用户最新反馈时，才会改变需求，因为内部的意见并没有经过市场验证的假设，很有可能花了时间但并不值得。尽量避免让项目组成员每天像“热锅上的蚂蚁”，但就是做不出产品的现象。

第二个坑：做决定的人太多

       事先把什么样的决定需要什么人来做的规矩做好。事后记录结果，必须及时和团队成员汇报。

第三个坑：产品开发计划没做好

       主管梳理好计划以后，需要和团队中成员进行沟通，包括前后顺序、优先级，具体工时的梳理。事情的发展是动态的，所以需要常常复盘。计划变动以后一定要及时通知相关人员。

第27讲  如何激励和管理比你资深的工程师、设计师？

 第一招：建立信任从帮忙打杂开始（放低姿态,，不卑不亢）

       【原因】你不熟悉环境，不熟悉团队，团队不了解你

       【方法】从帮助核心员工做“脏活累活”开始；平时少发言多做事，多总结；正常的人情往来；

 第二招：建立和资深成员的信任关系（建立信任）

        多请教他们对团队、对产品的期许；询问有什么他们比较“讨厌”的细节，尽量避免；做好互相成为左膀右臂的决心。

 第三招：弄清楚资深成员想要什么（成人之美）

        弄清楚他们的真实需求，才能简历信任。

        【例如】

         他们想独立发起项目的时候，给他们“站台”，比你的夸奖和鼓励有用。

         他们想做最有挑战性的工作，强调他们做 的东西难度多么高，给他们展示工作的机会。

          总之，一定要记住，成就别人即可成就自己。

第四招 必杀技，把事情干成（踏实做事）

         只有以身作则拿出成绩，大家才会真心的服你，愿意跟从你、响应你；作为资深产品经理，可能不会亲力亲为，但是遇到事情能顶上，同样非常重要。

第28讲  产品经理的晋升秘密

产品经理的级别分类：

            初级：  制定短期成功指标；进行项目管理；快速解决疑难问题；从而推进产品功能的发布和快速迭代。

            中级：  制定一个长期的成功指标；重头开始了解用户需求；把长期指标和数据对接，通过数据来估测产品的发展有没有偏移。

            高级：  有告诉老板我们应该做什么的能力；产品归类，并找到产品经理分别管辖。

            顶层： 懒得总结了...太牛逼了

如何加快升职速度：

      【内部】开始观察明星员工的做法，观察领导的需求，为领导解决问题。只要对公司的发展和产品的开发有帮助，他们都会去做。

          1、思考产品对公司发展的影响。例如：如何让头像更好看，以便为公司带来收入。

          2、如何扩大自己的产品版图。例如：让头像加入弹幕功能、或者设计成卡通形象。

          3、如何让产品在未来三到五年一直保持领先。例如，我们都知道要拉新，但是在什么时候进行客户裂变合适，因为内容不过硬，客户增加的越快可能会导致产品失败的越快速。

          4、跳出产品，在流程上做思考，如何选拔员工、如何培训等

       【外部】成为领域专家，出书、写专栏，业界影响力也会让老板不敢小瞧你。

第31讲  好的产品经理和卓越的产品经理

关键词，痛点、目标、代价、取舍、全盘、质疑、框架拆分、自我

1. 设计一个产品时，他们会先搞清楚用户到底有没有这个痛点，并分别给出短期目标和长期目标

  【例如】设计一个给00后看新闻产品

             00后到底有没有看新闻这个需求？

             今日头条或者微信不能满足他们的需求么？

  【例如】给年轻人找职业导师的产品为例

             帮助年轻人找到好的职业导师，从而帮助年轻人更好的提高自己，所以从长期来看，产品的成功指标是这个年轻人的薪水有没有涨，和这个年轻人的薪水有没有涨，和这个导师的联系频率，短期来看，可以看每个用这个产品的年轻人找到了几个导师。产品刚发布的时候，上面说的两个指标都不重要，因为年轻人必须有导师搭理他们才会继续使用这个产品，所以其实更重要的指标是给年轻人给导师发消息之后有百分之多少的导师回复了。

2. 他们不仅会给出“头脑风暴”的想法， 并会明确说明每个想法的代价是什么，怎么权衡取舍才会达到最优。

     【例如】第一个想法能给我们带来新用户，不过会影响老用户，第二个想法客户挽回已经流失的用户，但是对增加新用户没有什么帮助。

     【例如】我们现在的目标是吸引新用户，产生集群效应，所以尽管第二个想法非常炫酷，但是还是应该用第一个用户。

3. 他们思考不仅局限在一个具体的功能，而是可以全盘考虑对整个产品的影响，可以达到产品总监/首席产品官的高度；

     【例如】发生日GIF图送祝福，是不是就不会发消息给朋友了，相对而言一个一个字敲出来的祝福信息，比GIF更有心意。

4.他们对公司的既定流程提出质疑，并给出优化流程的建议

5.他们在设计产品时会先思考框架，而不是一上来就设定每一步的细节流程

     【例如】

      他们会告诉我帮助好友过生日，实际上是满足了让他觉得受到了关注，让他感觉自己是个靠谱的人，以及让朋友间的关系更深一步的需求，也就是满足了三个大框架：有在乎自己的人、让自己更加在乎自己， 以及有互相在乎的关系，这三个人性的核心需求。所以，卓越的面试者会告诉我，产品的基本功能要涵盖这三个人性需求，但是最小化可行产品（MVP）在每个方面做到基础的程度就可以了，下一版的产品计划再进一步深挖这三个基本的人性需求，也就是产品以后创新的方向。

6.他们会在展示自己的特点，例如风风火火

第33讲  如何提升产品感（product sense）？

1、对比和研究同类型产品、从同类产品中寻找灵感（目标用户、产品功能、*用户体验）。

     如果要加一个视频剪辑功能，我是抖音的产品经理会怎么做，instagram的产品经理会怎么做。

2、给每一个你喜欢的产品挑刺

     越是你喜欢的产品，用户体验越好，可以挑错的空间就越少。

3、思考产品成功指标的制定过程

    了解其他产品的成功指标，为什么会这么制定目标

    Facebook每个季度的报表会讲用户使用数量多少，平均每个用户使用产品的时间。

    YouTube的每次报告，会讲视频观看总市场是多少

    Facebook和YouTube的盈利模式都是在内容中插广告，那如果修改成订阅制，那么成功指标是什么？

4、从非互联网产品中寻找灵感

          从用户定位方面来举例：

          LV、Chanel 和 Burberry的时装秀，你都可以听到设计师讲自己的“缪斯”来自哪里，富太太、女企业家、电影明星还是小清新的姑娘

          银行对于金卡、银卡和白金卡的具体分层，金主爸爸、付费用户、活跃用户、普通用户、偶尔上一次的都采取不同的推送方式。

第34讲  如何提升产品经理的综合素质？

1 讲故事的能力

       你可以在开端部分说出用户的痛点，铺垫部分说说为什么这样的痛点一直没有解决，高潮部分说说我们想要达成的目的和解决方式，结局部分收收尾，让大家充满期待。

2 和他人建立信任的能力

       说领袖吸引他人的两个特点：一是有能力，二是慷慨。

3 重塑信任

      3.1 敢于直接面对不舒服的话，包括对被人的工作方式提出批评、建议，直面和同事的隔阂等等，直击问题要点，让对话透明化

      3.2 主动问被人对你有没有意见，用这样的方式让对方更舒服的说出问题，从而解决问题

4尝试不一样的东西